一名職場(chǎng)人，從員工晉升為管理者，不僅身份要變，認(rèn)知更要變。管理者的認(rèn)知越全面、清晰，管理工作越有成效。

然而，很多做了多年管理的人，對(duì)成為一名管理者，需要具備的基礎(chǔ)認(rèn)知仍然不全面。

比如：管理者會(huì)有4種管理角色、5項(xiàng)權(quán)利，甚至?xí)詭?種壞習(xí)慣等等。

如果你也有同樣的擔(dān)憂，不妨看看新晉管理者在身份轉(zhuǎn)變時(shí)，需要掌握什么樣的認(rèn)知，查缺補(bǔ)漏。

一、角色變了，對(duì)身份的認(rèn)知也要變

你可以想象一下，每一個(gè)當(dāng)父母的人，是做好了一切的知識(shí)、技能、意識(shí)、心態(tài)等多方面的準(zhǔn)備以后才當(dāng)了父母，還是被動(dòng)的、被催著當(dāng)了父母？

絕大部分人，并沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備就當(dāng)了父母。但很奇怪，絕大部分人卻能把父母這件事情做得挺好，而且還能不斷精進(jìn)，不斷努力，越當(dāng)越好。

另一個(gè)現(xiàn)象是，在企業(yè)中，當(dāng)管理者之前，你會(huì)做好充分的準(zhǔn)備，你的公司、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)教給你很多知識(shí)、技能，送你參加很多培訓(xùn)，你也會(huì)有意識(shí)地對(duì)自己的知識(shí)思維做全方位的提升。但當(dāng)你做了管理者之后，能做好的概率并不高。

這是為什么？我聽(tīng)過(guò)一個(gè)很棒但也是很土的回答，這個(gè)回答說(shuō)出了這件事情的根本。

他說(shuō)因?yàn)槲覀兒芮宄龈改高@件事沒(méi)有退路。從當(dāng)父母的那天開(kāi)始，我們就知道這件事情沒(méi)法推脫，即使碰到了困難，也只能想著如何跨越這個(gè)困難，幾乎不會(huì)有“我不干了”、“我把這件事情換一個(gè)試試”的念頭。

但是做管理者這件事，專(zhuān)業(yè)能力越強(qiáng)，遇到的障礙越大。一旦碰到了很難跨越的困難，他會(huì)經(jīng)常有“大不了我再回去”、“大不了我重操就業(yè)”之等的念頭。

1.什么是自我身份認(rèn)同感？

一旦有了這種“大不了”的念頭，就會(huì)影響一個(gè)人的角色轉(zhuǎn)變。所有的角色轉(zhuǎn)變，都有一個(gè)關(guān)鍵核心詞，叫自我的身份認(rèn)同感。

什么叫自我的身份認(rèn)同感？就是你對(duì)自己做這件事情所承擔(dān)的角色和身份越來(lái)越認(rèn)同，越來(lái)越強(qiáng)化。

當(dāng)爸爸媽媽這件事，我們從孩子生下來(lái)的那天開(kāi)始，自我身份認(rèn)同感每天都在不斷地增強(qiáng)。當(dāng)孩子有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，你都會(huì)引以為傲，你會(huì)想發(fā)個(gè)朋友圈，想和別人聊一聊。

但是做管理者，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)時(shí)，你有沒(méi)有也引以為傲呢？這也驗(yàn)證了你的自我身份認(rèn)同感有沒(méi)有在不斷加強(qiáng)。

人生如戲，全靠演技。這句話沒(méi)有錯(cuò)，重要的是你要演得足夠入戲，不能總是出戲。當(dāng)你足夠入戲的時(shí)候，你就能把這個(gè)角色承接好，自我價(jià)值感和自我認(rèn)同感都能夠不斷增強(qiáng)。

無(wú)論你碰到什么樣的困難，你的內(nèi)心幾乎只有一個(gè)念頭，就是尋找資源，想盡辦法解決，而不是“大不了我怎么樣”的念頭。

2.四種管理角色扮演

在職場(chǎng)中，你認(rèn)為作為一個(gè)管理者，應(yīng)該明確自己扮演的角色是以下哪種？

舉個(gè)例子，假設(shè)你是一個(gè)新晉的管理者，你擁有自己的團(tuán)隊(duì)，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)下屬小王。

有一天，小王不小心把公司的一面玻璃撞碎了，按照公司“誰(shuí)損壞誰(shuí)賠償”的規(guī)定，小王理應(yīng)賠償這面玻璃的原價(jià)2000元。

但是小王很委屈，他作為一名新來(lái)的員工，不知道在這個(gè)地方有一塊玻璃，而且玻璃上的標(biāo)識(shí)貼得也不夠明顯，最后撞碎了他也很受傷，很心疼。

這時(shí)，你作為小王的上級(jí)，也很明白小王的難處。所以你很想為小王爭(zhēng)取一些更好的條件，也告訴小王你會(huì)去和領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)。

所以你找了領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)適當(dāng)減免，但領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)完你的反饋后，很直接地要求按規(guī)定處理。請(qǐng)問(wèn)，你如何面對(duì)小王，如何向他說(shuō)明這件事情呢？

可能有些人會(huì)這樣說(shuō)：

“哎呀，我去和公司爭(zhēng)取了，昨天找了兩次領(lǐng)導(dǎo)，但是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)不行，我也很想幫你爭(zhēng)取一些資源，希望公司能夠減免，但是領(lǐng)導(dǎo)鐵面無(wú)情，我也沒(méi)有辦法，我只能幫你到這了。”

如果這么說(shuō)給小王聽(tīng)，請(qǐng)問(wèn)這個(gè)管理者的角色做得好不好？每個(gè)人都可以反思自己。

以上三種角色都不對(duì)，作為一個(gè)管理者，應(yīng)該明確一個(gè)很重要的選擇，即d選項(xiàng)職務(wù)代理人。

什么叫職務(wù)代理人？他既不是硬邦邦、冷冰冰的一方諸侯，也不是下屬代言人，更不是上司代言人。他不是一個(gè)沒(méi)有任何價(jià)值的傳聲筒，他有他的目標(biāo)，有這個(gè)角色要承擔(dān)的很重要的價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)給了明確的答案是不行后，你回到小王的面前，不是告訴小王你和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了，但領(lǐng)導(dǎo)不同意的話。

作為職務(wù)代理人，你應(yīng)該告訴小王：我后來(lái)想了想，其實(shí)不用和公司、領(lǐng)導(dǎo)商量了（表明是自己的想法，不是直接說(shuō)出是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)），公司有明確的規(guī)定。

我也知道你的情況，不如我?guī)湍阋徊糠?，我?0%，或者我借錢(qián)給你，你分期還我等方式來(lái)解決這件事。

3.四類(lèi)管理者的管理風(fēng)格

從業(yè)務(wù)導(dǎo)向和管理導(dǎo)向的維度來(lái)看，管理分為四類(lèi)。

我經(jīng)常講一句話，管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)為市場(chǎng)服務(wù)。管理永遠(yuǎn)只是手段，如果不能為市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，管理手段就變成了成本、累贅。再差的管理手段，只要能夠?yàn)槭袌?chǎng)，為目標(biāo)服務(wù)，就是合適的、優(yōu)秀的管理。

所有的企業(yè)，都要提倡一個(gè)方向，我們要的不是職業(yè)型管理者，而是經(jīng)營(yíng)型管理者。既要有市場(chǎng)導(dǎo)向，也要有管理導(dǎo)向，兩者并行。

哪怕你只是一個(gè)財(cái)務(wù)人員、行政人員，或是后臺(tái)的機(jī)關(guān)部門(mén)、職能部門(mén)，你的盈利也要看客戶(hù)，要考慮為前端的市場(chǎng)做促進(jìn)或負(fù)責(zé)。不能為了有文化而做文化，為了有流程而做流程，為了制度完美而做制度。

純粹型管理者為職責(zé)負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)型管理者為價(jià)值負(fù)責(zé)。

為職責(zé)負(fù)責(zé)的人，會(huì)經(jīng)常和別人爭(zhēng)論這件事情的對(duì)錯(cuò)，黑白是非，但是為價(jià)值負(fù)責(zé)的人不是。

為價(jià)值負(fù)責(zé)的人認(rèn)為，對(duì)錯(cuò)重要，但不是最重要，最重要的是這件事情有沒(méi)有價(jià)值，有沒(méi)有為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，為市場(chǎng)帶來(lái)價(jià)值，為今年的核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)帶來(lái)價(jià)值。

一家企業(yè)里，文化層次越高的人越多當(dāng)然好，但是如果所有人永遠(yuǎn)不關(guān)注市場(chǎng)導(dǎo)向，不關(guān)注客戶(hù)價(jià)值，都在憑著自己所學(xué)的管理知識(shí)，就想讓企業(yè)的管理變得更規(guī)范，更科學(xué)，這無(wú)疑是會(huì)給組織帶來(lái)巨大的、隱形的成本。

二、轉(zhuǎn)變管理認(rèn)知

1.管理時(shí)，記住6件重要的事

很多新晉管理者，都是有一技之長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人才，他可能會(huì)面臨一些認(rèn)知和思維上的挑戰(zhàn)。作為新晉管理者，要記住六句話：

第一句話，有效果比有道理更重要。

有道理是黑白對(duì)錯(cuò)分明，有效果是這件事情有沒(méi)有價(jià)值，有沒(méi)有結(jié)果。專(zhuān)業(yè)人員在乎這件事情有沒(méi)有道理、對(duì)不對(duì)；管理人員在乎這件事情有沒(méi)有效果，值不值得。

第二句，合適比合格更重要。

管理只有合不合適，沒(méi)有合不合格。專(zhuān)業(yè)人員考量的永遠(yuǎn)是分?jǐn)?shù)合不合格，管理人員要學(xué)會(huì)分析一個(gè)人合不合適。也許他在這方面的能力不強(qiáng)，但他適合這個(gè)崗位；也許他的能力很強(qiáng)，但是不適合這個(gè)崗位。

第三句，共識(shí)比對(duì)錯(cuò)更重要。

在企業(yè)中，專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)常花很多時(shí)間討論事情對(duì)錯(cuò)，黑白是非，但是管理人員很清楚，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)是最重要的事，要在價(jià)值觀上達(dá)到三觀一致。

第四句，氛圍比任務(wù)更重要。

專(zhuān)業(yè)人員的思維方式像一個(gè)狙擊手，他有非常強(qiáng)的個(gè)體專(zhuān)業(yè)技能，非常擅長(zhǎng)解決任務(wù)、完成目標(biāo)。但有沒(méi)有和大家配合不重要，團(tuán)隊(duì)氛圍如何也不重要，只要完成目標(biāo)就好。

管理者有一個(gè)很重要的職責(zé)，就是為團(tuán)隊(duì)塑造良好的、輕松的、有趣的氛圍，才能更好地激發(fā)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的創(chuàng)意。

第五句，目標(biāo)感比目標(biāo)更重要。

這個(gè)時(shí)代有很多的不確定性，計(jì)劃往往趕不上變化。所以，大家會(huì)覺(jué)得變化這么快，還定目標(biāo)干嘛？

但是計(jì)劃沒(méi)有變化快，并不是你不定目標(biāo)的理由。定目標(biāo)后，讓目標(biāo)完成很重要，更重要的是，哪怕這個(gè)目標(biāo)最后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，但你在努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，有目標(biāo)和沒(méi)目標(biāo)會(huì)讓你的工作變成有目標(biāo)感或者沒(méi)有目標(biāo)感。

所以，目標(biāo)不僅是一串?dāng)?shù)字指標(biāo)，更是讓你在工作過(guò)程中更有目標(biāo)感。

第六句，信任比權(quán)力更重要。

今天如果你告訴一個(gè)60后、70后、80后的人，官大一級(jí)壓死人，他聽(tīng)完就服了。可是你告訴一個(gè)90后、00后的人，他聽(tīng)完后可能內(nèi)心的想法是“你有病”，他們對(duì)官的身份沒(méi)什么感覺(jué)，可能都是看心情。

所以，權(quán)力再也不是一個(gè)管理者的“尚方寶劍”了，在這個(gè)時(shí)代甚至越來(lái)越轉(zhuǎn)移，從上游轉(zhuǎn)移到了下游，從上級(jí)轉(zhuǎn)移到了下級(jí)。

2.管理者有5項(xiàng)權(quán)利

做了管理者之后，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)造信任，會(huì)比你永遠(yuǎn)盯著手上的職務(wù)權(quán)力更重要。但是，任何一個(gè)人成為管理者之后，都會(huì)發(fā)現(xiàn)突然擁有了以前不曾有過(guò)的5種權(quán)力。

第一種叫行政權(quán)力。就是你的職務(wù)等級(jí)帶給你一定的行政權(quán)。

第二種叫獎(jiǎng)賞權(quán)力。就是你可以獎(jiǎng)勵(lì)別人，懲罰別人，也可以調(diào)用某些資源。

第三種叫強(qiáng)制權(quán)力，即絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理的時(shí)候，你要拿定主意。

第四種叫專(zhuān)家權(quán)力，就是你了解所管理的領(lǐng)域，熟悉該領(lǐng)域業(yè)務(wù)，擁有專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)權(quán)。

第五種叫關(guān)系權(quán)力，又稱(chēng)為人格魅力。

前三種權(quán)力屬于職務(wù)權(quán)力，這是所在組織帶給你的權(quán)力，無(wú)論是誰(shuí)，只要坐在管理的位置，就天然擁有這3種權(quán)力。后兩種權(quán)力屬于你的影響力。

當(dāng)這個(gè)時(shí)代權(quán)力越來(lái)越轉(zhuǎn)移，個(gè)體越來(lái)越崛起，年輕員工越來(lái)越個(gè)性，指揮命令控制越難生效的時(shí)候，每一個(gè)管理者都不要迷失在這5項(xiàng)權(quán)力當(dāng)中，要很清晰地區(qū)分5項(xiàng)權(quán)力，告訴自己多發(fā)揮后兩項(xiàng)權(quán)力，構(gòu)建你的影響力。

3.摒棄新晉管理者的7項(xiàng)壞習(xí)慣

在理解了新晉管理者的5項(xiàng)權(quán)力后，我們?cè)賮?lái)了解并審視新晉管理者的7項(xiàng)壞習(xí)慣。

第一項(xiàng)，總認(rèn)為凡事我要親自做才能完成，信不過(guò)下屬。

不放心把工作委派給下屬，結(jié)果就是自己雜事一堆，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。你享受自己一個(gè)人能夠搞定工作的成就感，就會(huì)讓更多下屬不斷地滿足你這個(gè)成就感，結(jié)果就是事事請(qǐng)示，凡事細(xì)節(jié)過(guò)問(wèn)你的“有病”狀態(tài)。

第二項(xiàng)，總以自己習(xí)慣的方法來(lái)處理事情。

這項(xiàng)很重要，很多人作為專(zhuān)業(yè)人才，總是用自己習(xí)慣的方式或小技巧把事情解決了，但這不是你的獨(dú)到之處，而是因?yàn)槟愕慕?jīng)驗(yàn)嫻熟，技巧過(guò)人。成為管理者之后，你要努力把個(gè)人能力慢慢變成組織的能力。

個(gè)人能力可以有很多小伎倆、小竅門(mén)、小技巧，但組織能力要考慮這些事情能不能標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

如果你沒(méi)有辦法把這些技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，你就沒(méi)辦法把這種技能變成組織技能，它就只能埋藏于每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中，最后隨人帶走。這就會(huì)導(dǎo)致你培養(yǎng)人才、提升組織能力的效果不佳。

第三項(xiàng)，委派工作時(shí)，只說(shuō)what（這件事情是什么），不說(shuō)why（為什么要干這件事）。

這就導(dǎo)致了在工作中，很多下屬事事要匯報(bào)，凡事要請(qǐng)示，沒(méi)辦法靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。

第四項(xiàng)，無(wú)法輕重緩急地安排工作。

比如，企業(yè)組織一場(chǎng)培訓(xùn)，在培訓(xùn)前領(lǐng)導(dǎo)告訴大家，培訓(xùn)很重要，要求認(rèn)真聽(tīng)。可是培訓(xùn)開(kāi)始后，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)身回到辦公室，碰到了一個(gè)數(shù)據(jù)不清楚，突然想看一個(gè)材料時(shí)，順手就拿起電話打給正在培訓(xùn)的員工，要求把材料、數(shù)據(jù)送給他。

這種對(duì)自己工作沒(méi)有按輕重緩急安排，導(dǎo)致混亂的現(xiàn)象，會(huì)無(wú)意識(shí)地占用了下屬很多的時(shí)間，而自己也無(wú)計(jì)劃可言。

第五項(xiàng)，總認(rèn)為接受了領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)就無(wú)需匯報(bào)，總是不匯報(bào)和不聯(lián)絡(luò)。

沒(méi)有主動(dòng)匯報(bào)工作進(jìn)度，導(dǎo)致直接上級(jí)經(jīng)常不知道你的工作成果干得怎么樣。

如果領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)問(wèn)你一件事的時(shí)候，你就該反思你的匯報(bào)不及時(shí)了。最好的情況是不需要領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)問(wèn)你，你能及時(shí)主動(dòng)匯報(bào)，兩人達(dá)成默契。

第六項(xiàng)，總是認(rèn)為待在公司就是工作，活動(dòng)四肢就是工作。

一個(gè)技術(shù)型人才，他可能需要體力工作。但一個(gè)管理人員，體力工作不再是工作的全部，腦力工作勝過(guò)體力工作。

作為管理者，不要總認(rèn)為每天忙就是在工作，這樣只會(huì)讓你整天只做一些與核心價(jià)值無(wú)關(guān)的事情。你需要去了解員工的需求，覺(jué)察團(tuán)隊(duì)今天的狀態(tài)，感知每個(gè)人彼此不一樣的氛圍，考慮今天整個(gè)團(tuán)隊(duì)干的事，是不是在圍繞我們核心的關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行。

第七項(xiàng)，認(rèn)為管理者的工作就是照本宣科，實(shí)行上司的安排，只要不逆于上司，不被上司責(zé)罵，就是盡到了管理者的責(zé)任。

這樣做，你會(huì)不由自主地成為了上司的代言人，成為一個(gè)機(jī)械式的管理者。你應(yīng)該有自己的主見(jiàn)，有自己的判斷。

以上7項(xiàng)新晉管理者的壞習(xí)慣，希望我們引以為戒，不要犯這樣的錯(cuò)誤。

三、提升管理認(rèn)知

1.不同的管理角色，不同的管理認(rèn)知

我總結(jié)出一張管理者的角色認(rèn)知表，這張表能夠讓你更好地考量你的角色在組織中發(fā)揮的作用。

從這張表格里可以看到，管理的角色分為高層、中層和員工。

第一，高層管理者關(guān)注方向，員工關(guān)注行動(dòng)，中層關(guān)注方法。

第二，高層需要先見(jiàn)力，要眺望遠(yuǎn)方，判斷方向，走三步，看十步。員工需要執(zhí)行力，讓執(zhí)行更強(qiáng)一點(diǎn)。中層需要計(jì)劃力，能夠把領(lǐng)導(dǎo)有前瞻性的戰(zhàn)略、目標(biāo)，落地變成有條理、可推進(jìn)的1234條，讓員工可以用執(zhí)行力把它一項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)。

第三，高層有很廣的見(jiàn)識(shí)面，屬于創(chuàng)造理念、創(chuàng)造目標(biāo)、創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式。員工總是希望維持自己的工作方式。中層屬于改善，當(dāng)高層很多創(chuàng)造、理念不能立馬落實(shí)時(shí)，中層需要結(jié)合實(shí)際情況，不斷推進(jìn)改良，慢慢改善，徐徐遞進(jìn)，發(fā)揮作用。

第四，高層善變，員工不變，中層應(yīng)變。作為中層管理者，要有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，既要面對(duì)變，也要面對(duì)不變。

第五，高層叫天，員工叫地，中層叫人。解決人際關(guān)系的問(wèn)題會(huì)占用中層管理者大部分的時(shí)間，因?yàn)槟阋P(guān)注人，而人有不同的需求，不同的動(dòng)機(jī)，不同的心情，這就需要你花大量時(shí)間去了解，動(dòng)態(tài)匹配。

第六，高層充當(dāng)好人，總說(shuō)以人為本；員工充當(dāng)憨人（老實(shí)人），老實(shí)肯干；中層敢當(dāng)壞人，敢于把責(zé)任一肩挑，有鍋一肩背。

第七，高層有權(quán)，無(wú)論是抓權(quán)、放權(quán)，還是授權(quán)，都是他很重要的資源。員工要利，他只關(guān)注做這件事情有沒(méi)有好處。中層受責(zé)，要學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

第八，高層放心，實(shí)行人性化；中層操心，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；基層安心，做到合理化。

當(dāng)你面對(duì)委屈、內(nèi)心煩躁的時(shí)候，你就告訴自己，這是一個(gè)中層管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)該背起的鍋，應(yīng)該有的操心。所以努力讓自己承擔(dān)好中層的角色，才能更好地向上提拔。

每一次跨越，都會(huì)有疼痛、不開(kāi)心，但是清晰的角色能夠讓自己更容易理解，更能面對(duì)自己所承擔(dān)角色的處境，讓自己更快完成成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

2.管理者成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變的7次升級(jí)

關(guān)于管理者的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，有7次升級(jí)的過(guò)程。

第一，在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理，再到做經(jīng)營(yíng)。

第二， 在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型，再到賦能型。

野牛型是空有一身力量，但狂蹦亂撞。野雁型是有領(lǐng)導(dǎo)、有組織、輪流當(dāng)榜樣。賦能型，是加入你團(tuán)隊(duì)的人都能得到你的信任、資源、支持，得到周?chē)说墓膭?lì)。

第三，在工作方式上，從個(gè)性化到標(biāo)桿化，再到組織化。

第四，在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系，再到使命關(guān)系。

很多人容易在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立感情關(guān)系，但是純粹靠感情關(guān)系維系的團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，還要把感情關(guān)系進(jìn)化到事業(yè)關(guān)系。

什么叫事業(yè)關(guān)系？

管理者一定要努力學(xué)著帶團(tuán)隊(duì)打贏勝仗。一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其樂(lè)融融重要，但是打勝仗更重要，只有打勝仗才能帶給團(tuán)隊(duì)最大的激勵(lì)，讓大家一起為了某個(gè)事業(yè)、某個(gè)目標(biāo)而努力。

使命關(guān)系，就是我們的人生追求相同。

第五，在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，再到共同目標(biāo)的交集。

個(gè)人目標(biāo)是分散的，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是強(qiáng)制合一的。個(gè)人目標(biāo)不可能和組織的目標(biāo)完全重疊，但每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)該和組織的目標(biāo)有交集。交集，能夠讓我們既為自己努力，也為團(tuán)隊(duì)努力。

比如，球隊(duì)和球員的目標(biāo)沒(méi)有完全重疊，但是有交集。就像打一場(chǎng)球，每個(gè)球員在球場(chǎng)上都在為了自己的目標(biāo)努力奔波，也在為組織的榮譽(yù)而拼搏。

第六，在工作力度上，從維持不變到看到機(jī)會(huì)，再到突破變革。

第七，在管理方式上，從指揮到授權(quán)，再到授責(zé)。

很多人只會(huì)授權(quán)，沒(méi)有授責(zé)，沒(méi)有讓下屬挑起責(zé)任，只是讓他在某些權(quán)限之內(nèi)幫你做事情。

新晉管理者，從當(dāng)上管理者的這天開(kāi)始，就要杜絕7個(gè)壞習(xí)慣，努力轉(zhuǎn)變7個(gè)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

四、總結(jié)

最后用兩句話總結(jié)：管理者，主動(dòng)讓事情發(fā)生；被管理者，等待著事情發(fā)生。

什么是管理者？一個(gè)人是不是管理者，不在于你有沒(méi)有一個(gè)職務(wù)，而在于是否主動(dòng)讓事情發(fā)生。即使你只是一名一線員工，但是你主動(dòng)讓事情發(fā)生了，你也算是一個(gè)管理者。

什么是被管理者？不是因?yàn)槟銢](méi)有職務(wù)，你就成為了被管理者。即使你是副總經(jīng)理，如果你永遠(yuǎn)都在等待著事情發(fā)生，那么你也只是一個(gè)被管理者。

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