最近看到舒爾茨和沈南鵬的對(duì)話，心血來(lái)潮買了幾本星巴克相關(guān)的書閱讀。本文作為讀書筆記，紙上談兵探索一下星巴克國(guó)際化之路，興許對(duì)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品牌出海也有所啟發(fā)。
 

相較于過(guò)往對(duì)星巴克的研究聚焦于行業(yè)趨勢(shì)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，我可能更關(guān)注背后的人和故事以及優(yōu)秀企業(yè)所賴以持續(xù)保持生命力的管理模式。本文摘錄了一些來(lái)自各種資料的說(shuō)法。不過(guò)歷史畢竟已經(jīng)蒙塵，時(shí)間也有限，許多資料難以一一挖掘，權(quán)當(dāng)管中窺豹。

一、時(shí)間線與現(xiàn)狀

舒爾茨與星巴克的傳奇故事在他的自傳里已經(jīng)寫得非常詳細(xì)。我重點(diǎn)關(guān)注的是自90年代起星巴克的海外擴(kuò)張之路。因此時(shí)間線的梳理也從1995年日本合資公司的成立開始。經(jīng)過(guò)26年的發(fā)展，現(xiàn)如今，星巴克的全球門店數(shù)已經(jīng)超過(guò)36000家，其中美國(guó)本土的門店比例已經(jīng)小于一半。

不難看出，星巴克的海外市場(chǎng)拓展節(jié)奏有明顯的“先亞后歐”、“先大后小”策略。不同于許多品牌可能會(huì)先把同樣富裕的歐洲作為突破口，除了英國(guó)、澳大利亞這樣的英語(yǔ)系國(guó)家外，星巴克在海外拓展的初期選擇了日本、新加坡、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、中國(guó)等市場(chǎng)作為了首選。甚至于在沒怎么進(jìn)入歐洲大陸之前，還進(jìn)一步擴(kuò)張至了中東國(guó)家。這些國(guó)家或地區(qū)普遍是亞洲具備一定消費(fèi)能力的市場(chǎng)，然而西式咖啡文化卻尚未完全滲透，星巴克面臨的主要是異國(guó)市場(chǎng)門檻，而非強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中像中國(guó)、日本、印度這樣具備規(guī)模的市場(chǎng)（印度主要是政策問題多，導(dǎo)致進(jìn)入時(shí)間晚），顯然是必須提前占山為王的。在歐洲，咖啡文化固然根深蒂固，然則他們?cè)镜臉I(yè)態(tài)也是高度豐富的。即便是今天，星巴克在歐洲的運(yùn)營(yíng)也不算成功。

星巴克初入海外異國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式可以分為4種：

獨(dú)資直營(yíng)，以英國(guó)、澳大利亞等國(guó)家為代表，主要是與美國(guó)文化接近、特點(diǎn)類似的市場(chǎng)，總部直接掌控；

合資公司，以日本、韓國(guó)、印度等國(guó)家為代表，由于經(jīng)濟(jì)和文化差異較大，本土勢(shì)力也更為強(qiáng)大，往往通過(guò)接近50%：50%的合資模式進(jìn)入市場(chǎng)；

許可協(xié)議，在中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣等市場(chǎng)以許可模式進(jìn)入，初期股比往往較小，如5%，后續(xù)通過(guò)收購(gòu)方式進(jìn)一步獲得股份；

授權(quán)經(jīng)營(yíng)，即完全沒有股份參與的品牌授權(quán)模式，早期在新加坡、菲律賓等國(guó)家比較多。

截至2009年，在那個(gè)星巴克尚未將許多股權(quán)收回的年份，可以看出，星巴克對(duì)于與美國(guó)相似的市場(chǎng)以及部分重要地區(qū)市場(chǎng)均采取了獨(dú)資或大比例控股直營(yíng)的模式。而在自己優(yōu)勢(shì)不明顯，尚需要摸索的市場(chǎng)，則選擇了少數(shù)股權(quán)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)的模式。

對(duì)于大的流行品牌而言，能直營(yíng)最好直營(yíng)，這樣才更方便統(tǒng)一管理，保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。但海外近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)的情況殊異，管理半徑極其長(zhǎng)，即便是超人管理層也難以一一去了解透徹。習(xí)慣上星巴克通常以特許經(jīng)營(yíng)或合資的方式與本土強(qiáng)勢(shì)零售商合作，以便減少初期的學(xué)習(xí)成本，更加快速地打開市場(chǎng)空間。而在業(yè)務(wù)發(fā)展起勢(shì)、團(tuán)隊(duì)人才也培養(yǎng)起來(lái)之后，星巴克往往會(huì)出資收回股份。不過(guò)也有反例，譬如在馬來(lái)西亞和泰國(guó)，星巴克將其業(yè)務(wù)分別出售給了本地的成功食品和Coffee Concepts。

星巴克選擇的本地合作伙伴一般也是享有盛名的代理商。譬如在中國(guó)和東南亞影響力很強(qiáng)的美心集團(tuán)和統(tǒng)一集團(tuán)，在中東的Al Shaya集團(tuán)，在印度的塔塔集團(tuán)等等。他們不僅僅是星巴克的授權(quán)代理商，也同時(shí)經(jīng)營(yíng)著許多國(guó)際品牌，在供應(yīng)鏈、零售渠道、門店運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品本土化等方面都具有顯著的優(yōu)勢(shì)。

二、日本初舞臺(tái)：角田雄二與海外第一站

星巴克正式登陸日本是在1996年——東京銀座第一家旗艦店的開張。但至少在2~3年以前，星巴克高層早就對(duì)國(guó)際化和開拓日本市場(chǎng)展開了討論。

舒爾茨與日本咖啡的淵源還可以追溯到1991年的東京旅行。他在日本買到了開瓶即飲的咖啡飲料。這類飲料在市場(chǎng)上頗受歡迎，日本年均的消費(fèi)量就達(dá)到80億美元，占整體咖啡消費(fèi)的1/3，而在美國(guó)一年只有5000萬(wàn)美元的銷售額。這一發(fā)現(xiàn)并未促使星巴克把店開到日本，而是選擇了與百事可樂公司合作開發(fā)新的瓶裝飲料產(chǎn)品。

當(dāng)下已經(jīng)比較難還原出當(dāng)年的決策依據(jù)：為什么選擇日本作為海外市場(chǎng)的第一站。我們事后諸葛亮般地去分析來(lái)看，可以列舉出種種理由來(lái)，諸如：當(dāng)年的日本已經(jīng)是世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)，人均收入水平名列世界前茅，也培育了數(shù)量龐大的城市中產(chǎn)階級(jí)；日本在90年代的咖啡消費(fèi)量?jī)H次于美國(guó)和德國(guó)，位居世界第三，并且仍在不斷增長(zhǎng)中；相比于歐洲，本土咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)沒有那么激烈……

我更傾向于認(rèn)為，星巴克的國(guó)際化戰(zhàn)略早已擺上桌面，但將日本作為第一站很可能是出于偶然。星巴克日本創(chuàng)始人角田雄二的適時(shí)出現(xiàn)是個(gè)中關(guān)鍵。

海外拓展面臨的障礙和門檻遠(yuǎn)比在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)更加復(fù)雜，去任何一個(gè)陌生的市場(chǎng)都無(wú)異于一次重新創(chuàng)業(yè)。而如角田雄二這般的稀缺人才，既擁有豐富的跨文化經(jīng)驗(yàn)和成功的商業(yè)履歷，又對(duì)星巴克產(chǎn)品和文化高度認(rèn)同，大大降低了星巴克前期探索的成本，使得從零到一的進(jìn)程事半功倍。

角田雄二大概是日本戰(zhàn)后昭和時(shí)代企業(yè)家的典型代表之一。他1941年1月16日出生在日本神奈川縣，是日本百年點(diǎn)心品牌鈴木屋社長(zhǎng)的次子。小時(shí)候他在父親經(jīng)營(yíng)的商店里幫工，給顧客送酒、木炭和年糕等。后來(lái)他又以女婿的身份，入贅了角田家。24歲從日本大學(xué)理工學(xué)部經(jīng)營(yíng)工學(xué)科畢業(yè)后，角田雄二本來(lái)應(yīng)該從事的是建筑或機(jī)械類工作，但在工作伊始就從8米高處摔落導(dǎo)致了骨折。由于事故，他不得不離開了本職，加入了創(chuàng)立于江戶時(shí)期的日影茶屋。而這家擁有300多年歷史的日式料理店正是角田家的資產(chǎn)。1967年，角田雄二便成為了日影茶屋的社長(zhǎng)。日影茶屋在冬天沒有客人，所以角田一年有1/3的時(shí)間處于閑散狀態(tài)，其間他和父親有許許多多關(guān)于經(jīng)營(yíng)上的交流。

同一時(shí)期，角田在鈴木家的弟弟鈴木陸三則在1972年創(chuàng)立了后來(lái)的Sazaby，以進(jìn)口代理銷售家具為主業(yè)。1981年，Sazaby開設(shè)了第一家結(jié)合了家居用品和茶室功能的“下午茶”店。隨著時(shí)間推移，Sazaby的業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，但仍然還是一家貿(mào)易銷售為主的企業(yè)。

契機(jī)發(fā)生在角田雄二40歲左右時(shí)移居美國(guó)后的生活。角田自述從高中和大學(xué)起就對(duì)咖啡很熱衷。在遷居美國(guó)后，他飲用咖啡的習(xí)慣更是一發(fā)不可收拾。那時(shí)的角田也沒閑著，帶著自己做的日本料理去各大餐廳推銷，其中就包括了他所在城市的星巴克。他對(duì)星巴克的咖啡和這種業(yè)態(tài)產(chǎn)生了濃厚的興趣，于是就有了那一封寄往遠(yuǎn)在西雅圖的董事長(zhǎng)舒爾茨的信。信中的那一句話仍在星巴克日本官網(wǎng)上寫著：

“スタバのコーヒーは美味しいが提供しているフードはクソだ?！?/span>

（星巴克咖啡很美味，但提供的食品是坨屎。）

角田叫來(lái)了他的弟弟鈴木陸三，利用其公司日美貿(mào)易的優(yōu)勢(shì)，同星巴克展開了對(duì)話，終于在1995年達(dá)成了合作。星巴克投資了1000萬(wàn)美元，與Sazaby分別占比50%，成立了日本合資公司。1996年8月2日，星巴克東京銀座店開業(yè)，成為歷史上星巴克第一家北美以外的分店。迄今，星巴克在日本已經(jīng)開了超過(guò)1600家店。

從各方資料來(lái)看，星巴克日本早期的發(fā)展過(guò)程中，角田雄二和他的Sazaby公司有著強(qiáng)大的影響力，也起到了顯著的作用。去過(guò)日本游玩的人應(yīng)該體驗(yàn)過(guò)日本星巴克門店特色鮮明的設(shè)計(jì)。角田雄二對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的堅(jiān)持，對(duì)日本文化的理解，對(duì)店面細(xì)節(jié)的把握，是星巴克日本到如今為止都顯得非常獨(dú)特的源頭。

盡管如此，星巴克在日本拓店的過(guò)程也并非一帆風(fēng)順。本土化的選擇上也并非沒有爭(zhēng)議。
 

身處高消費(fèi)力市場(chǎng)，星巴克日本一年內(nèi)就開了百余家新店，也很快就實(shí)現(xiàn)了盈利。但在2002年度，也遭遇了較大的虧損。其間有無(wú)數(shù)關(guān)于定價(jià)、口味、設(shè)計(jì)乃至是否吸煙的爭(zhēng)論。

舒爾茨曾提到，當(dāng)年也讓咨詢公司提出過(guò)關(guān)于日本市場(chǎng)的建議。咨詢公司讓星巴克改變自己以適應(yīng)日本市場(chǎng)。需要改變的包括：允許吸煙，小于500平方英尺的店面等等不一而足。彼時(shí)日本的年輕人愛吸煙，喝咖啡的習(xí)慣多數(shù)是買上文提到的那種聽裝飲料。舒爾茨以及角田雄二堅(jiān)持了星巴克的原生態(tài)，開大店，禁止吸煙。最后，反倒是日本人去適應(yīng)了星巴克。

大約在2015年，星巴克宣布以9.14億美元購(gòu)買Sazaby手中的控股股份。其后星巴克日本轉(zhuǎn)為完全直營(yíng)模式，便是另一段新的故事了。

三、星巴克中國(guó)的成功：先發(fā)優(yōu)勢(shì)的重要性

某種程度上，品牌對(duì)于消費(fèi)者心智的占領(lǐng)也具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，只是這種占領(lǐng)并沒有像社交媒體一般那么穩(wěn)固。然而，在如同中國(guó)這般巨大規(guī)模的市場(chǎng)里，一旦已經(jīng)形成了在某個(gè)領(lǐng)域的長(zhǎng)期認(rèn)知，只要自己不犯致命錯(cuò)誤，后來(lái)者想要推翻其統(tǒng)治所須付出的成本和代價(jià)也是巨大的。 
 

星巴克早在1999年就來(lái)到了北京，與東京只相差了僅僅三年。當(dāng)時(shí)，中國(guó)與日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和居民消費(fèi)能力的差距可謂天塹鴻溝，咖啡是否能成為國(guó)民飲品更需要打個(gè)問號(hào)。舒爾茨也在《從頭開始》中提到，進(jìn)入中國(guó)大陸的決定當(dāng)時(shí)遭到了很多人的反對(duì)——他們認(rèn)為以飲茶為主的中國(guó)不可能接受咖啡。而舒爾茨則堅(jiān)持中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)改革會(huì)促生出更大的需要“第三空間”體驗(yàn)消費(fèi)的群體。在初入中國(guó)市場(chǎng)的前幾年，星巴克業(yè)務(wù)持續(xù)未能盈利。彼時(shí)的星巴克已然是一家上市公司，舒爾茨同樣受到了來(lái)自外部投資者和內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的壓力。

其實(shí)比較難用簡(jiǎn)單的宏觀數(shù)據(jù)去衡量作出這一決策的背后思考。只能認(rèn)為，類似于中國(guó)和印度這樣的高潛力超大市場(chǎng)，不論其現(xiàn)狀如何，他們的潛力一定是可觀的，不去搶先占領(lǐng)，待到其成熟起來(lái)很可能會(huì)錯(cuò)失不可估量的機(jī)會(huì)。就像風(fēng)險(xiǎn)投資的豪賭一般，賠率足夠的情況下，值得一試。而星巴克恰恰賭對(duì)了。

后來(lái)的事實(shí)也證明如此。Tims和Costa都是在北美和英國(guó)享有盛名的咖啡店品牌，價(jià)格區(qū)間接近，甚至歷史還比星巴克更加悠久。然而他們的國(guó)際化步伐太過(guò)遲緩，進(jìn)入中國(guó)更是晚了整整一個(gè)世代，因此現(xiàn)如今差了不止一個(gè)級(jí)別的體量。未來(lái)除非有投資者愿意以當(dāng)年瑞幸一般的程度斥巨資大力出奇跡，或是星巴克自斷雙臂，否則超越的可能性無(wú)限趨近于0。

星巴克在中國(guó)大陸的管理模式在20多年間也發(fā)生了較大的演變。

從外部角度看，星巴克把中國(guó)大陸市場(chǎng)分成了數(shù)個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有一個(gè)本地零售商合作伙伴，通過(guò)合資公司或者特許經(jīng)營(yíng)的模式拓展業(yè)務(wù)。但到最近幾年，星巴克中國(guó)基本已經(jīng)成了完全直營(yíng)的分布。
 

從內(nèi)部角度，星巴克起初是把門店的管理權(quán)留在了西雅圖總部。總部的人甚至對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)口述一些細(xì)節(jié)要求，諸如駐上海辦公室的電話系統(tǒng)該如何設(shè)置、菜單板上的名稱如何拼寫等等，頗有蔣公指揮“機(jī)槍左移5米”的風(fēng)范。

舒爾茨說(shuō)：“我們?nèi)粢谥袊?guó)取得成功，就必須成為中國(guó)人，而不是美國(guó)人。我們處于一個(gè)非常幸運(yùn)的位置，與我們所能想到的其他美國(guó)零售企業(yè)不同，大體而言，我們所創(chuàng)建的企業(yè)與西方社會(huì)或美國(guó)社會(huì)并無(wú)關(guān)聯(lián)。我們與其他國(guó)家的關(guān)系與在美國(guó)的關(guān)系基本相當(dāng)，我們不會(huì)身披美國(guó)國(guó)旗?！?/span>

在2011年，星巴克開始下放管理權(quán)，將中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)交由王靜瑛（Belinda Wong）掌舵。公開資料顯示，王靜瑛女士出生于中國(guó)香港，大學(xué)畢業(yè)后曾在Leo Burnett和麥當(dāng)勞工作。從2000年開始，其職業(yè)生涯就貢獻(xiàn)給了星巴克，歷任亞太區(qū)營(yíng)銷、品類與傳播副總裁，新加坡地區(qū)董事總經(jīng)理，香港地區(qū)總經(jīng)理以及星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。星巴克中國(guó)也主要是在其領(lǐng)導(dǎo)下成為美國(guó)以外最大的市場(chǎng)。從2010年到2017年，星巴克中國(guó)大陸地區(qū)的門店數(shù)翻了七八倍，盈利也一舉達(dá)到了12億美元。
 

舒爾茨提到和Belinda的溝通一向是比較平等的，能夠交流不同意見。Belinda也不會(huì)害怕對(duì)抗。這也正好符合星巴克自己所塑造和提倡的價(jià)值觀。

星巴克在中國(guó)起的爭(zhēng)議事件也不少。印象中2007年就因?yàn)楣蕦m開了一家星巴克門店產(chǎn)生了爭(zhēng)論，最終星巴克退出了故宮。不過(guò)，相較于今天Shein、大疆、華為等公司在歐美的遭遇，這算是小巫見大巫了。

四、Incredible India：本土化的取舍

印度一直是受無(wú)數(shù)國(guó)際消費(fèi)品牌和零售商抱怨的高門檻市場(chǎng)。由于其保守主義政策，包括沃爾瑪在內(nèi)的歐美一線品牌都需要使勁渾身解數(shù)才能曲線入印。更勿庸說(shuō)最近剛被罰巨款的中國(guó)品牌小米了——其實(shí)印度不是專向中國(guó)企業(yè)找事，全世界的企業(yè)去印度都是被一視同仁地對(duì)待。
 

毫不例外地，星巴克也碰壁了許多次。

基于對(duì)龐大市場(chǎng)的預(yù)期，2005年星巴克就已經(jīng)計(jì)劃進(jìn)入印度。印度盡管不是咖啡消費(fèi)大國(guó)，卻是世界第六大咖啡出口國(guó)，并且還以每年25%的CAGR（復(fù)合年均增長(zhǎng)率）增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，星巴克與印度最大的零售商未來(lái)集團(tuán)（Future Group）洽談成立一家合資公司，未來(lái)集團(tuán)占比51%，星巴克印尼公司占比49%，結(jié)果卻被印度外資發(fā)展委員會(huì)駁回（要求不斷修訂股份說(shuō)明）。2007年，星巴克嘗試在印度PVR院線集團(tuán)旗下的電影院里銷售星巴克品牌咖啡飲料。2010年，星巴克重啟與印度本土零售商的合資談判，但仍然因?yàn)槌杀尽⑦x址、稅收等問題而推遲。直到2012年10月19日，星巴克才在孟買開出了第一家店。

相比于在中國(guó)市場(chǎng)從決策到拓千店的速度，印度市場(chǎng)無(wú)疑顯得困難重重。其中，印度對(duì)進(jìn)口咖啡征收高達(dá)106%的關(guān)稅就成了致命的桎梏。星巴克最終能夠進(jìn)入印度，政府態(tài)度的轉(zhuǎn)變有著莫大的影響。2011年底起，原本封閉的印度零售市場(chǎng)逐漸露出一些缺口，政府決定向家樂福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際領(lǐng)先零售企業(yè)開放，以便加快印度現(xiàn)代化零售和物流體系的進(jìn)步。因時(shí)因勢(shì)下，星巴克真正迎來(lái)了印度市場(chǎng)的機(jī)遇。
 

與在其他市場(chǎng)類似，星巴克與本土巨頭塔塔集團(tuán)旗下的塔塔全球飲料公司達(dá)成了合作。兩家公司各占50%的股份。塔塔飲料擁有印度最大的茶和咖啡供應(yīng)鏈，也是亞洲最大的咖啡種植公司。其母公司塔塔集團(tuán)也擁有龐大的零售業(yè)務(wù)，能夠提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的選址和場(chǎng)地成本。兩家企業(yè)有著不同的優(yōu)勢(shì)，互補(bǔ)性很強(qiáng)。在他們的合資協(xié)議中，塔塔飲料成為星巴克印度的主要供應(yīng)商和零售門店開拓渠道，星巴克也將為印度培訓(xùn)當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民和技術(shù)人員。印度是星巴克當(dāng)前唯一能夠在當(dāng)?shù)夭少?gòu)和烘焙咖啡豆的市場(chǎng)。

比較意外的是，塔塔任命的印度星巴克首任CEO Avani Saglani Davda是個(gè)年輕人。2012年走馬上任之時(shí)，她才32歲，是塔塔集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊里最年輕的CEO。Avani在2002年從孟買的Narsee Monjee學(xué)院畢業(yè)后，作為塔塔行政服務(wù)管培生加入塔塔集團(tuán)。她很快升任了主管，被塔塔全球飲料公司董事長(zhǎng)RK Krishna Kumar親自挑選為行政助理。Avani稱他為導(dǎo)師，Kumar則培養(yǎng)她在團(tuán)隊(duì)中扮演更重要的角色，直到星巴克這個(gè)機(jī)會(huì)的來(lái)臨。

星巴克在印度的本土化似乎比在日本和中國(guó)還要徹底。除了常見的產(chǎn)品外，星巴克在印度還提供充滿印度風(fēng)味的食品，如印度炭火起司卷等，還有標(biāo)志性的Chai Tea拿鐵，以滿足印度顧客的需求。印度商店出售的所有意式濃縮咖啡均由塔塔咖啡提供的印度烘焙咖啡豆制成。星巴克還銷售喜馬拉雅牌子的瓶裝礦泉水。
 

正如星巴克印度在外展示的品牌形象，它或許更像是披著星巴克外衣的塔塔咖啡。

星巴克在印度未來(lái)的發(fā)展很大程度上取決于其中產(chǎn)階級(jí)群體的擴(kuò)大。有人認(rèn)為，星巴克最重要的仍然是其提供的干凈、安全的聚會(huì)環(huán)境?？Х确吹共恢匾！澳憧赡茉谟《鹊男前涂速u檸檬水，人們?nèi)匀粫?huì)來(lái)?！蹦壳靶前涂嗽谟《鹊?00多家店于2023財(cái)年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了108.7億盧比（與人民幣匯兌大約為10:1），相比2022財(cái)年增長(zhǎng)71%，EBIT也實(shí)現(xiàn)了正向盈利。就現(xiàn)在塔塔星巴克的發(fā)展策略來(lái)說(shuō)，可以看得出是比較穩(wěn)健的，沒有像他們的印度同行一樣盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂——由于資本的一度封控，印度并不缺乏這樣的故事。

鑒于印度市場(chǎng)體制的特殊性，大膽預(yù)測(cè)，假使星巴克印度的業(yè)務(wù)未來(lái)能夠達(dá)到可觀的體量，很可能塔塔會(huì)收購(gòu)了星巴克印度的股份。星巴克在中國(guó)和日本的成功和所實(shí)現(xiàn)的掌控力大概率難以在印度復(fù)現(xiàn)。

五、中東的特許經(jīng)營(yíng)：與Al Shaya集團(tuán)的聯(lián)姻

或許很多人并不知道，歷史上是阿拉伯人率先發(fā)明和商業(yè)化了咖啡這一飲料?！翱Х取边@個(gè)名詞也來(lái)源于阿拉伯語(yǔ)，原意為植物飲料。中世紀(jì)時(shí)期，咖啡基本上都是被阿拉伯商人所壟斷。至今阿拉伯傳統(tǒng)咖啡仍然是當(dāng)?shù)厝俗钕矏鄣纳缃伙嬈贰话氵€配上他們甜得發(fā)膩的大棗。

星巴克能夠在中東取得一定的成功，某種意義上有點(diǎn)“偷了家”的感覺。就像抹茶實(shí)則起源于中國(guó)，但似乎大家如今更愛喝的都是日式抹茶。

星巴克進(jìn)入中東與中國(guó)在同一時(shí)間段。1999年，星巴克就在科威特開了第一家店。而其長(zhǎng)期的合作伙伴Al Shaya集團(tuán)正是科威特的百年家族老店。Al Shaya集團(tuán)創(chuàng)立于1890年，是中東主要的消費(fèi)品牌代理商之一。其業(yè)務(wù)囊括了中東北非大部分國(guó)家，旗下代理的品牌包括星巴克、H&M、American Eagle Outfitters、無(wú)印良品、維多利亞的秘密、Pizza Express 和 Shake Shack等等，涵蓋了幾乎大部分日常消費(fèi)品類。1999年Al Shaya與星巴克的合作是其邁向餐飲領(lǐng)域的第一步。

中東是典型的地頭蛇市場(chǎng)，除了王室和國(guó)家掌控的核心產(chǎn)業(yè)外，大家族深刻影響著他們的消費(fèi)零售、房地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域，外來(lái)者比較難獨(dú)立運(yùn)作自己的生意。現(xiàn)如今，在中東大部分國(guó)家，星巴克的模式都是授權(quán)給Al Shaya集團(tuán)，完全不持有任何股份。

截至2022年，Al Shaya集團(tuán)已經(jīng)在中東北非地區(qū)擴(kuò)展至14個(gè)國(guó)家，開設(shè)了超過(guò)1000家星巴克門店。其中，沙特阿拉伯超過(guò)300家，阿聯(lián)酋約230家，科威特約180家。
 

根據(jù)我個(gè)人以偏概全的觀察，星巴克中東門店的產(chǎn)品并沒有太多的特殊性，不如印度這么富有特點(diǎn)。星巴克這樣的西式咖啡廳，提供的也是一種新空間。在2000年初那個(gè)中東的保守年代，星巴克被阿拉伯年輕人趨之若鶩，也是情侶躲開父母約會(huì)的圣地。

星巴克在中東也不是沒有挑戰(zhàn)。中東敏感的地緣政治一直是眾多希望拓展至不同國(guó)家的企業(yè)的噩夢(mèng)（今年開始好了很多）。但因?yàn)樽约邯q太人的身份以及同以色列的關(guān)系問題，舒爾茨不止一次被中東質(zhì)疑過(guò)。好在其與Al Shaya的合作關(guān)系20多年來(lái)一直比較穩(wěn)固，這些也不過(guò)是發(fā)展路程上的小波折。

而當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)宗教和文化也需要星巴克作出一定的改變。比如在沙特，由于對(duì)公共場(chǎng)合不同性別的區(qū)分，所有餐飲店鋪都需要分成男性專區(qū)和家庭專區(qū)，有不同的銷售柜臺(tái)——現(xiàn)在隨著沙特的開放，已經(jīng)改觀許多了。

迄今來(lái)看，星巴克中東應(yīng)該算是成功的。遺憾的是，由于資料有限，加之阿拉伯語(yǔ)太難學(xué)，無(wú)法找出來(lái)當(dāng)年起步階段的故事。未來(lái)或許能找人聊聊吧。

六、折戟?dú)W洲：起源地的大敗局

如果說(shuō)阿拉伯是咖啡的鼻祖，歐洲則是現(xiàn)代咖啡文化的肇始。舒爾茨曾說(shuō)過(guò)，星巴克起源于他的一次意大利旅行。意大利的咖啡Bar遍布大街小巷，除了提供好喝的咖啡外，更是當(dāng)?shù)厝碎e聊或進(jìn)行商務(wù)會(huì)談的絕佳場(chǎng)所。今天所看到的星巴克正是緣起于此。
 

然而星巴克遲遲未能打回老家?！都~約時(shí)報(bào)》曾調(diào)侃：每個(gè)星期，大約有9000萬(wàn)人會(huì)經(jīng)過(guò)地球上某個(gè)地方的星巴克，但那些人中沒有一個(gè)在意大利。

截止到2022年，星巴克在歐洲統(tǒng)共不過(guò)2500多家店。其中，最多的是英國(guó)，有842家，其次是土耳其的589家。諷刺的是，土耳其的代理商是上文提到的Al Shaya，嚴(yán)格意義來(lái)區(qū)分還屬于中東北非。拋開不屬于歐盟的英國(guó)和被中東人拿走經(jīng)營(yíng)權(quán)的土耳其，真正在歐洲大陸的店面不過(guò)1000家出頭。而在意大利，只有可憐的18家。

英國(guó)算是個(gè)特例。英美之間相似和融合程度很高。英國(guó)在大家的印象里確實(shí)是個(gè)美食荒漠。當(dāng)時(shí)英國(guó)人消費(fèi)的96%的咖啡是速溶咖啡。星巴克在大舉進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)時(shí)，通過(guò)收購(gòu)方式拿下了西雅圖咖啡公司旗下的65家門店，一夜之間遍布了英國(guó)。西雅圖咖啡公司的聯(lián)合創(chuàng)始人斯科特·斯文森曾吐槽道：“現(xiàn)在我們生活在這里，可咖啡味道實(shí)在太差，得做點(diǎn)什么?！北皇召?gòu)后的他也開玩笑說(shuō)：“對(duì)待星巴克，合作勝過(guò)對(duì)抗?！辈贿^(guò)在1998到2002年間，星巴克還是對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知有所不足，損失了大約5000萬(wàn)英鎊。英國(guó)和日本的路徑有所相似，起初反應(yīng)各不相同，但最終殊途同歸。星巴克以堅(jiān)定的決心長(zhǎng)期留在了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，人們也放棄了最初的抵抗，讓自己適應(yīng)了星巴克，而非反之。

星巴克在歐洲大陸的折戟，一方面有進(jìn)入晚的原因，另一方面確實(shí)面臨遠(yuǎn)比在亞洲更挑剔的消費(fèi)者和更激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。作為咖啡文化的老家親戚，歐洲人的品味早已被琳瑯滿目的本土咖啡館培育得異常挑剔。星巴克這種用紙杯裝起來(lái)的廉價(jià)快餐式咖啡，在他們的眼里，還不如陶瓷杯端上來(lái)帶著拉花的Costa。

歐洲和東南亞有相似之處，盡管富有許多，但國(guó)家之間的語(yǔ)言、文化、制度殊異。除了在英國(guó)和德國(guó)選擇直營(yíng)外，星巴克在法國(guó)、西班牙等主要市場(chǎng)均選擇了合資模式。其中一個(gè)主要的合資對(duì)象是Grupo。這是一家西班牙餐飲零售集團(tuán)，2018年被墨西哥Alsea集團(tuán)收購(gòu)。他們旗下自營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)著包括星巴克在內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌。他們2001年與星巴克合作，以50%：50%的方式將咖啡店引入西班牙，之后又在法國(guó)進(jìn)行了擴(kuò)張。然而事不盡如人意，從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上來(lái)講，從2006年起，Grupo就經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)10年的危機(jī)和財(cái)務(wù)虧損，直到最終被收購(gòu)。

歐洲大陸上，最核心的法國(guó)也是咖啡館文化的源頭。巴黎的普洛柯普可以說(shuō)是世界上所有咖啡館的鼻祖，在300多年前開業(yè)迎賓。曾在普洛柯普品咖啡縱論天下大勢(shì)的名流不計(jì)其數(shù)，包括伏爾泰、盧梭、雨果、富蘭克林乃至拿破侖，堪稱一本活的歷史教科書。此外，雙叟和花神咖啡館也是文學(xué)家和哲學(xué)家的流連之所。

星巴克首次進(jìn)入法國(guó)是在2004年，為了迎合法國(guó)人的口味，可謂無(wú)所不用其極。法國(guó)人欣賞高貴浪漫的環(huán)境，那么就搭配上符合巴黎歌劇院和盧浮宮風(fēng)情的裝修，還有合唱團(tuán)以及搖滾樂隊(duì)演奏愛的曲目。但星巴克這樣反倒匹配不了本身給消費(fèi)者的認(rèn)知，變得不倫不類，被法國(guó)顧客無(wú)情吐槽。

但法國(guó)人真的不喜歡快餐式文化嗎？倒也不盡然。麥當(dāng)勞最賺錢的海外市場(chǎng)之一就是法國(guó)。在巴黎，人們照樣會(huì)買牛仔褲、吃賽百味或麥當(dāng)勞。星巴克只要堅(jiān)持星巴克自己的特性，不論他是法國(guó)還是日本的年輕人，最后也會(huì)融入。

相比于英法還算大體順?biāo)?，星巴克在德?guó)的經(jīng)歷可謂一波三折。星巴克2002年進(jìn)入德國(guó)，原計(jì)劃到2006年開到200家，結(jié)果只實(shí)現(xiàn)了60家，至今也不過(guò)150多家。除了經(jīng)營(yíng)問題外，有一個(gè)比較倒霉的外部因素是自20世紀(jì)70年代起制造了多起恐怖襲擊的德國(guó)左翼游擊隊(duì)頭目霍爾格·邁因斯的代號(hào)就是Starbuck，與Starbucks只差了一個(gè)s。

水土不服的結(jié)果就只能是撤軍。2016年，星巴克將其在德國(guó)全部門店的經(jīng)營(yíng)權(quán)賣給了西班牙餐飲公司AmRest（也代理了在東歐的業(yè)務(wù)）。2018年，星巴克將位于法國(guó)與荷蘭的83家門店打包賣給了合作伙伴Alsea（即上文收購(gòu)Grupo的集團(tuán)公司，在拉丁美洲也代理了星巴克業(yè)務(wù)），關(guān)閉了位于阿姆斯特丹的辦公室。而在相對(duì)還有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的英國(guó)，2020年的疫情也令其雪上加霜，星巴克在疫情期間被迫關(guān)閉英國(guó)數(shù)百家門店。至此，星巴克從富裕的歐洲真正能賺到的錢都不及在美國(guó)、中國(guó)或日本市場(chǎng)的零頭。

七、“一切與咖啡無(wú)關(guān)”

星巴克在東亞兩個(gè)主要市場(chǎng)的成功并不能簡(jiǎn)單歸因到咖啡產(chǎn)品本身或咖啡行業(yè)的趨勢(shì)上。與其說(shuō)星巴克是用其咖啡的口味贏得了日本和中國(guó)，倒不如說(shuō)這是甜味飲料的勝利。根據(jù)一些調(diào)研，星巴克在日本最叫座的產(chǎn)品并非純正的咖啡，前幾名都是各式各樣的星冰樂，偶爾有拿鐵。在中國(guó)據(jù)說(shuō)也類似。若不是星巴克在90年代發(fā)明了星冰樂，現(xiàn)在也可能很難說(shuō)星巴克、Tims、Costa或其他咖啡品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)鹿死誰(shuí)手。大約奶和糖才是贏得亞洲人味蕾的利器。

許多企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)本身早在母國(guó)就獲得了認(rèn)可，而國(guó)際化的成敗卻大相徑庭。凡是達(dá)到了征服世界市場(chǎng)目標(biāo)的公司，無(wú)一不是能上教科書的案例。

如果“一切與咖啡無(wú)關(guān)”，真正的原因還是藏在背后的管理哲學(xué)以及審時(shí)度勢(shì)的能力。

至今，全球化與本土化還是一個(gè)很難系統(tǒng)化的理論。從包括星巴克在內(nèi)的很多企業(yè)故事中，或許有幾條最簡(jiǎn)單也最基本的原則是可以被總結(jié)的。

1. 敬畏市場(chǎng)，因地制宜

大凡在大國(guó)市場(chǎng)成功過(guò)的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)有難以被挑戰(zhàn)的傲慢。美國(guó)人在外的形象很傲慢，我見過(guò)的中國(guó)有些團(tuán)隊(duì)也會(huì)有類似的情況。

世界上大部分國(guó)家的規(guī)模和發(fā)展水平比不上中美。也因此，中美的產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過(guò)層層淘汰，有一定的領(lǐng)先程度。但是，除了實(shí)打?qū)嵉挠部萍纪?，大多?shù)商業(yè)模型是要經(jīng)過(guò)需求端檢驗(yàn)的。在中國(guó)或美國(guó)成立的方法論在其他國(guó)家并不一定可行，消費(fèi)者可能也不認(rèn)這一套。

星巴克對(duì)于自己所要進(jìn)入的市場(chǎng)其實(shí)采用了各式各樣不同的策略。對(duì)于陌生的異國(guó)市場(chǎng)，他們更多選擇了與本地的合作伙伴共同開拓，尊重其市場(chǎng)的客觀規(guī)律和傳統(tǒng)格局。在決策上，也吸收了許多來(lái)自本土團(tuán)隊(duì)的建議和意見。在中國(guó)的案例里，舒爾茨也曾反省到，星巴克中國(guó)早期的總部遙控管理模式是個(gè)錯(cuò)誤。獨(dú)資直營(yíng)和放權(quán)管理并不沖突。

在這些策略基礎(chǔ)之上，找對(duì)本土的合作伙伴就顯得頗為重要。星巴克這類早已成名的品牌，相對(duì)不那么犯愁。除了一開始在日本是因?yàn)橐粋€(gè)特殊的人選擇了并非最強(qiáng)的合作伙伴，在其他大部分國(guó)家它的選項(xiàng)是相對(duì)豐富的。對(duì)于諸多尚未怎么走出國(guó)門的中國(guó)品牌而言，去說(shuō)服海外的頂級(jí)合作伙伴是有困難的。不妨退而求其次，像星巴克選擇角田雄二一般，找到那個(gè)最契合的人。

當(dāng)然，敬畏市場(chǎng)不代表要失去本心，放棄品牌所固有的堅(jiān)持。

一邊搞全球化，一邊還要兼顧本土化，企業(yè)堅(jiān)持住自身的商業(yè)本質(zhì)是很難的。偌大的世界太復(fù)雜。星巴克畢竟還算是政治、民族、宗教等色彩比較淡的餐飲生意，而許多科技公司則避免不了被卷入國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)。

即便不去考慮這些問題，能否在本土化的過(guò)程中不失掉自己的原則和特色也是一個(gè)非常棘手的問題。前面提到的星巴克印度、法國(guó)，某種程度上算是反例。未來(lái)能發(fā)展成怎樣，且行且看了。

2. 抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)，伺機(jī)而動(dòng)

行業(yè)有風(fēng)口，切入新的市場(chǎng)一樣有窗口期。

世界是參差的，不同的國(guó)家和地區(qū)之間存在發(fā)展的階段差異。身處中美這樣時(shí)刻保持在前沿探索的市場(chǎng)，我們無(wú)疑是幸運(yùn)的。然而，這樣的機(jī)會(huì)常常也是轉(zhuǎn)瞬即逝的。在許多還算重要的經(jīng)濟(jì)體，無(wú)數(shù)國(guó)際品牌和團(tuán)隊(duì)都在盯著，比拼的就是決策的果斷和執(zhí)行的速度。

星巴克抓住了中國(guó)第一波咖啡浪潮，更是在印度努力了近十年，終于在印度政策稍微松動(dòng)的窗口期抓住了來(lái)之不易的機(jī)會(huì)。而在中東、東南亞等關(guān)注度相對(duì)較低的市場(chǎng)，星巴克也非常早地進(jìn)行了布局，后來(lái)者幾乎都鉆不到什么空子。

誠(chéng)如上文所述及，在那些充滿不確定性的市場(chǎng)，進(jìn)入或不進(jìn)入的決策也讓管理者承擔(dān)著沉重的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。但畢竟，不確定性才是超額收益的來(lái)源，在大部分人還在將信將疑時(shí)恰恰是最好的時(shí)機(jī)。倘若一切都已明朗，那山頭也早已插滿了大旗。

3. 長(zhǎng)期主義，保持耐心

短期的擇機(jī)與長(zhǎng)期的韌勁缺一不可。世界上不缺乏聰慧的頭腦和高效的執(zhí)行力，在中國(guó)尤其如此，但創(chuàng)始人的決心和耐心卻是不可多得的稀缺品。

在舒爾茨的自傳里，還有包括星巴克其他管理層的著作中，我發(fā)現(xiàn)有一位作家和一本書頻繁被提及——吉姆·柯林斯及其《基業(yè)長(zhǎng)青》。

每個(gè)人都在說(shuō)長(zhǎng)期主義。但說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。真正能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期主義的企業(yè)或個(gè)人簡(jiǎn)直是珍稀動(dòng)物。

出海更是如此。在任何一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)決不是一蹴而就的，尤其在不少高門檻市場(chǎng)，保持足夠的耐心是淘汰其他國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不二法門。

無(wú)論是《基業(yè)長(zhǎng)青》還是星巴克的實(shí)踐，都在證明長(zhǎng)期主義是需要依靠組織的力量的。而組織是由人構(gòu)成的，組織的機(jī)制也由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)制定。

4. 尊重員工，建設(shè)組織

在AI尚未完全取代人類之前，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力仍舊來(lái)自于員工。消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)的首要生產(chǎn)要素仍舊是人，首要服務(wù)對(duì)象也還是人。在企業(yè)出海的旅途中，最關(guān)鍵的決勝因素其實(shí)仍然是人才。而本土人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)以及留存是重中之重。

星巴克把自己的員工稱作“伙伴”，為“伙伴”提供了全球化的培訓(xùn)體系、成長(zhǎng)空間和人文關(guān)懷。在星巴克遍布世界的團(tuán)隊(duì)里，可以找到很多星巴克內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的店長(zhǎng)、經(jīng)理和高管。他們來(lái)自五湖四海，并非清一色的白人。而在中國(guó)，星巴克舉行著被稱之為“伙伴家庭論壇”的活動(dòng)。星巴克的員工及其家屬可以直接見到老板，講述自己的故事，尋找問題的答案。從2017年開始，在基本醫(yī)保之外，星巴克為其符合條件的員工上了重疾醫(yī)保。

在舒爾茨的對(duì)話里，他也提到：

“星巴克在美國(guó)的發(fā)展史上，我們?yōu)榛锇樘峁┽t(yī)療保險(xiǎn)比美國(guó)政府為公民提供醫(yī)療保險(xiǎn)早25年，星巴克是美國(guó)第一家為伙伴提供醫(yī)保的公司。幾年前，Belinda Wong和我說(shuō)，她很喜歡我們?yōu)槊绹?guó)伙伴提供的福利，她希望也為中國(guó)的伙伴做點(diǎn)什么，希望我們能夠成為第一家為伙伴的父母提供重疾保險(xiǎn)的公司。這是一個(gè)好主意。她找到了一家保險(xiǎn)公司，然后我們一起找到相關(guān)政府部門開始討論。這就是我們想做的，突然間我們有了很好的合作伙伴。星巴克、保險(xiǎn)公司、政府部門，我們一起做鼓舞人心的事情。這是一筆面向伙伴的投資，展現(xiàn)了星巴克的用心和商業(yè)良知。這就是創(chuàng)新，它不僅是面對(duì)顧客，而且是面對(duì)伙伴、面對(duì)人的創(chuàng)新。”

印象里，出海的中國(guó)企業(yè)家和投資者都會(huì)抱怨東南亞、印度或者其他什么市場(chǎng)的員工太懶，人才太難找。而我個(gè)人有限的經(jīng)歷里卻碰到了許多敢想敢干、拼搏奮進(jìn)的本地人。每個(gè)國(guó)家都有一部分人努力，而一部分人懶惰。有時(shí)候缺乏的只是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)那批優(yōu)秀人才的土壤、制度和文化。
 

中國(guó)的企業(yè)管理文化在全世界范圍內(nèi)是獨(dú)樹一幟的，與特殊的環(huán)境不無(wú)關(guān)系。在全球化進(jìn)程中，出海的中國(guó)企業(yè)也更傾向于雇傭中國(guó)人或華人，一方面平均來(lái)看確實(shí)中國(guó)員工更有戰(zhàn)斗力，另一方面也是因?yàn)閺睦习宓慕嵌?，同樣的語(yǔ)言溝通和文化適應(yīng)性讓大家更容易處于彼此舒適的狀態(tài)。這幾年，隨著小米、字節(jié)跳動(dòng)等新一代企業(yè)的全球化，外國(guó)員工和外國(guó)管理者的比例也在增加，但似乎管理文化和人文關(guān)懷似乎并沒有得到同步發(fā)展。過(guò)去，業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)掩蓋了大部分管理的問題，而在當(dāng)下，如何在多元文化環(huán)境里讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)保持生命力成了一個(gè)真正的考題。

寫得略長(zhǎng)了，感謝大家讀到這里。

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