針對近日 " 華潤創(chuàng)業(yè)有意將太平洋咖啡作價 3-5 億元賣給手打檸檬茶品牌檸季 " 的消息，華潤創(chuàng)業(yè)新聞發(fā)言人對外回應" 不評論市場傳聞 "，而檸季創(chuàng)始合伙人汪潔則在微信朋友圈表示：" 我們確實有收購計劃，品類會集中在連鎖線下門店飲品類，規(guī)模不限。至于收購對象最終是不是太平洋咖啡，一切隨緣。"

賣身傳聞是否為捕風捉影，尚未可知。但這筆生意背后所呈現(xiàn)的，不光是太平洋咖啡的 " 落寞 "（曾經(jīng)比肩星巴克，如今卻收縮閉店，變賣資產(chǎn)以獲取現(xiàn)金流），還有著新銳檸季欲通過 " 收購太平洋咖啡 " 一事造勢，以撬動更大的資源市場的野心。

繼 2022 年全資控股咖啡品牌「RUU」后，檸季有關(guān)水類業(yè)務的投資并購仍在穩(wěn)步推進，且尤為看重" 可復用性 "，這一點與汪潔效率優(yōu)先的行事風格、" 企業(yè)結(jié)構(gòu)師 " 的運作特質(zhì)密不可分。

收購消息爆出后，也確有多家飲品品牌與汪潔本人洽談相關(guān)合作，而后者的落腳點大概率在為品牌沖擊 IPO 進行規(guī)?；\作。

筆者綜合分析了華潤、檸季以及太平洋咖啡的發(fā)展現(xiàn)狀后認為，于檸季而言這大概率是門劃算買賣，但對于幾經(jīng)轉(zhuǎn)手后的太平洋咖啡來說，實質(zhì)性的資源消耗或?qū)⒋笥谥С?，品牌有可能徹底偃旗息鼓?/span>

01 經(jīng)營不善，太平洋咖啡被 " 賣身 "

1992 年，太平洋咖啡在香港誕生，定位為 " 高端商務咖啡 "。2010 年，受金融危機影響，太平洋咖啡虧損嚴重，華潤集團成員公司華潤創(chuàng)業(yè)以 3.27 億港元收購了太平洋咖啡 80% 的股權(quán)。

彼時，太平洋咖啡還是香港地區(qū)僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌，擁有超過 90 家門店，在澳門、新加坡和馬來西亞等地也布局了自營店和特許經(jīng)營店。

并入華潤版圖后，太平洋咖啡于 2011 年 4 月正式進入內(nèi)地市場，并迎來了短暫的高速發(fā)展期。這一階段，華潤對太平洋咖啡抱有較大期待，為其定下了 "3 年內(nèi)開設 200 家門店，5 年內(nèi)拓展為中國最大咖啡連鎖店 " 的目標，同時給到了政府關(guān)系、市場資源及物流配送等實質(zhì)性資源扶持，以及店鋪、物流、客流等資源的共享。

一方面，在華潤集團強大的商業(yè)版圖支持下，太平洋咖啡的拓店之路順風順水。另一方面，太平洋咖啡也填補了華潤集團在零售產(chǎn)業(yè)鏈上的空白。

2015 年，太平洋咖啡門店總數(shù)達 458 家，逐步取代 Costa 的市場地位。2017 年底，其以超 500 家門店、中國市場占有率 2.5%，位居行業(yè)第二（中新經(jīng)緯數(shù)據(jù)）。

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在 2018 年。彼時，瑞幸咖啡以黑馬之姿席卷咖啡市場，自 2019 年起，太平洋咖啡新開出的門店數(shù)逐年減少。

2019-2022 年，太平洋咖啡的開店數(shù)分別為 43 家、44 家、29 家。對比之下，瑞幸、庫迪等品牌的擴張速度是月均百店。最新數(shù)據(jù)顯示，太平洋咖啡現(xiàn)有門店 309 家，其中 44 家門店暫停營業(yè)。

值得注意的是，太平洋咖啡在關(guān)店的同時，也在出售部分固定資產(chǎn)以獲取現(xiàn)金流維持運營。今年 2 月，華潤守正招標平臺上出現(xiàn)了廣州辦公室撤場還原服務項目的招標公告，如辦公電腦、冰沙機、自助咖啡售賣機等設備都在甩賣行列之內(nèi)。

此外，仍在營業(yè)的門店為緩解營業(yè)壓力而增設其他業(yè)務。一位消費者在社交平臺上反映，有太平洋咖啡在門店內(nèi)售賣重慶小面。

從這一系列動作來看，經(jīng)營不善、無法應對新一輪的行業(yè)競爭或是華潤考慮轉(zhuǎn)手太平洋咖啡的原因之一。但底層根源是，華潤創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營重點發(fā)生了偏移。

華潤集團官網(wǎng)顯示，太平洋咖啡歸屬于華潤集團成員公司——華潤創(chuàng)業(yè)。華潤創(chuàng)業(yè)在集團內(nèi)的定位是 " 發(fā)展香港業(yè)務的主力軍，拓展海外業(yè)務的排頭兵和孵化新產(chǎn)業(yè)的助推器 "，在過去的 30 年中參與了啤酒、地產(chǎn)、消費品、零售等 15 個行業(yè)的并購整合，先后為華潤集團孵化、分拆出 4 家上市公司。

由此可見，該公司的主要業(yè)務是進行資本運作，這一點從其在企業(yè)組織架構(gòu)中專門設置了 " 股權(quán)管理部 " 也能看出。

近年來，華潤創(chuàng)業(yè)在各項戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策略中提及太平洋咖啡的次數(shù)并不多，" 科研 "、" 科創(chuàng) " 類項目逐漸成為新的發(fā)展重點。今年年初，華潤創(chuàng)業(yè)與香港數(shù)碼港建立合作，雙方將合作培育、投資香港創(chuàng)新科技和初創(chuàng)企業(yè)，扶植科技人才，鼓勵、幫助年輕人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

此外，在 2018 年及以后，太平洋咖啡經(jīng)營狀況日益下滑之際，旗下的地產(chǎn)、商圈項目招商時也并未給到過多的資源扶持，反而大肆引進其競爭對手星巴克、瑞幸等品牌。

做一個類比，太平洋咖啡就好比一個設置在理工科院校的文科專業(yè)，其重視程度可想而知，再加上其日漸下滑的經(jīng)營狀況，" 賣身 " 是遲早的事。

02 買方野心昭昭，但實力幾何？

此次收購傳聞的另一主角，是成立不過兩年半的檸檬茶品牌「檸季」。

2021 年 2 月 8 日檸季在長沙開出第一家門店，成立僅五個月便拿到了來自字節(jié)跳動、順為資本的數(shù)千萬元人民幣投資，成立近一年時再次獲得來自字節(jié)跳動、騰訊的億元級別投資。

與其它專注單品牌發(fā)展的茶飲品牌不同，檸季采取的是 "N 品牌 " 戰(zhàn)略。

汪潔曾在采訪中表明，其對標公司是實業(yè)型并購整合公司，即被稱為 " 賦能式 " 并購之王的丹納赫。在未來的發(fā)展規(guī)劃中，檸季將圍繞水類業(yè)務開展投資并購，通過收購飲品品牌和相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)，將其管理體系、數(shù)智化系統(tǒng)、加盟商資源、供應鏈等賦能給被收購企業(yè)。

設想很美好，但檸季現(xiàn)有的投資收購業(yè)務尚未形成氣候，僅在 2022 年并購了彼時成立僅 4 個月的 RUU 咖啡，且該品牌（現(xiàn)有門店 4 家，長沙、上海各 2 家）的發(fā)展速度與檸季高舉高打、快速開店（簽約門店 18000+）的風格截然相反。

社交平臺上則有人反映檸季內(nèi)部對 RUU 咖啡的爭議極大。

結(jié)合檸季負責人回應收購太平洋咖啡的內(nèi)容來看，二者或已接洽。筆者認為檸季收購太平洋咖啡的原因有三。

其一，傳言收購價約為 3-5 億元，均攤至太平洋咖啡在營業(yè)的 266 家門店，單店收購價在 100-200 萬元左右。盡管太平洋咖啡在走下坡路，但也積累了 30 余年的行業(yè)經(jīng)驗與資源。企查查數(shù)據(jù)顯示，太平洋咖啡投資有限公司間接持股的企業(yè)中就有一家咖啡制造企業(yè)：阿露瑪咖啡。

若 檸季 成功 收購太平洋咖啡 ， 意味著 前者 可以直接復用 后者 已有的基礎設施建設資源 ， 這 不失為 一筆 " 性價比 " 較高的收購生意。

其二，檸季所處的檸檬茶細分賽道近年來大火，具有極大發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r也面臨著激烈的競爭，其直接競爭對手就包括丘大叔、LINLEE、撻檸等品牌。

太平洋咖啡背靠華潤集團，其門店布局與華潤集團超市零售點位大致相同，還擁有眾多優(yōu)質(zhì)商圈資源。對檸季來說，如果能和華潤集團搭上線則大有裨益。因此，檸季更多看中的是太平洋咖啡資源置換的部分。

其三，太平洋咖啡本身是香港品牌，266 家在營業(yè)門店中有 123 家在香港。自外部環(huán)境好轉(zhuǎn)后，對于餐飲品牌來說，布局香港市場成為一種趨勢，如咖啡品牌 Manner，林香檸、茶救星球等檸檬茶品牌都已在香港落地。

此前汪潔曾表明，檸季不急于出海，會對海外市場做一些評估后再進行謹慎布局。香港作為國際化都市，同時也是品牌出海的前哨站，正好是最佳觀察場所。

在產(chǎn)品方面，檸檬茶本身的味道偏酸澀，需要冰塊和糖進行調(diào)味，產(chǎn)品銷售季節(jié)受到限制，消費者也不能根據(jù)自己的心意選擇 " 去冰 "" 少糖 "，產(chǎn)品矩陣有著明顯的缺陷。

近年來，新式茶飲與咖啡正在 " 互相成為對方 "，例如瑞幸咖啡推出碧螺知春拿鐵、桂花龍井拿鐵等系列茶咖；古茗、滬上阿姨等品牌增加咖啡產(chǎn)品線，茶飲與咖啡融合已經(jīng)不是新鮮事。從咖啡品類中汲取靈感，完善產(chǎn)品矩陣或許也會成為檸季未來的發(fā)展方向之一。

03 兩次易主，企業(yè)缺乏內(nèi)生力

太平洋咖啡之所以會淪落到今天的境地，很大一個原因是時代已經(jīng)往前走了，但品牌的根還留在原地。年輕化浮于表面，只會 " 越努力，越不幸 "。

太平洋咖啡的老舊體現(xiàn)在其品牌定位、產(chǎn)品體系沒有隨著咖啡消費人群的變遷而變化。

過去，瞄準商務精英人群讓太平洋咖啡獲得了成功。彼時的咖啡消費人群主要是有著較高消費能力的商務人士，他們能夠承擔起 30+ 元的價格，同時也需要一個靜謐、典雅的空間用于洽談、辦公等。因此，太平洋咖啡一度能與星巴克并肩，成為高端格調(diào)咖啡的象征。

瑞幸咖啡的成功證明了，如今咖啡行業(yè)的主要消費群體是打工人以及更年輕的消費群體。打工人對咖啡的需求是提神以及性價比，自提、外賣是他們更青睞的購買方式。

太平洋咖啡的產(chǎn)品價格仍在 30 元以上，且極少提供外賣，筆者在美團上檢索太平洋咖啡，所在地（上海）提供外賣服務的兩家門店顯示休息中。其整體的裝修風格也顯得較為老派，紅沙發(fā)、木質(zhì)桌椅顯然不是年輕消費群體鐘愛的裝修風格。

盡管太平洋咖啡在產(chǎn)品研發(fā)、營銷方面也在向年輕人靠近，例如七夕、母親節(jié)、婦女節(jié)、情人節(jié)等大大小小的節(jié)日都沒有落下，也推出了諸如熱紅酒、桂花、阿膠、榴蓮等熱門元素咖啡，和各品牌進行了聯(lián)名營銷，但終歸是治標不治本。

對于太平洋咖啡的現(xiàn)狀，不少消費者對此表示惋惜，但也普遍反映產(chǎn)品性價比太低，味道不好喝。

在主業(yè)之外，太平洋咖啡也曾布局 " 茶飲 + 咖啡 + 烘焙輕食 " 的太茶、" 西點 + 手沖咖啡 " 的精品咖啡品牌 Brew Bar，以及 " 咖啡豆烘焙 + 茶飲 + 面包烘焙 + 輕食 " 的 LUXE，形成了大眾、精英、資深咖啡人群的品牌矩陣。

此外，太平洋咖啡今年還在香港市場布局了第二品牌 Moojoo 與 Quik D，試圖依靠新品牌重回年輕人視野。

縱覽這一品牌布局，不難發(fā)現(xiàn)，太平洋咖啡是在重新 " 對標 " 星巴克，然而每個品牌所涉及的產(chǎn)品線都較為復雜，消費者在這一階段的消費偏好是去專賣店，而非去什么都有，什么都不精的集合店。

星巴克之所以能做起來，是因為它的門店足夠多（7319 家），由此形成的品牌效應能讓其取得租金優(yōu)勢。

若想改變現(xiàn)狀，太平洋咖啡應該重新梳理品牌定位：或是提升產(chǎn)品品質(zhì)與門店服務、環(huán)境，走高端精品咖啡的路線，或是下調(diào)價格做性價比咖啡，而不是像現(xiàn)在這樣價格下不來，品質(zhì)上不去，處于一個尷尬境地。

以太平洋咖啡的發(fā)展現(xiàn)狀來看，檸季若想要為其換血，需要耗費不少人力、物力、財力。參考 RUU 咖啡近乎停滯的發(fā)展情況，檸季現(xiàn)階段未必有額外的精力、資源為并購企業(yè)賦能，更大的可能性是為主品牌服務。

因此，太平洋咖啡若想有更好的發(fā)展，只能依靠內(nèi)部變革，而非寄希望于外部勢力。

2005 年，太平洋咖啡被其士國際集團旗下上市公司其士科技（已更名為 " 其士泛亞 "）以 2.05 億港元收購，隨后受到經(jīng)濟危機影響陷入虧損，2010 年被華潤創(chuàng)業(yè)收購，如今又因為品牌變革不夠徹底或面臨第三次 " 賣身 "。

其士科技和華潤創(chuàng)業(yè)在合作初期，都曾為太平洋咖啡提供了實際幫助。前者幫助品牌開拓了新加坡、澳門和馬來西亞等市場，后者一度讓太平洋咖啡成為內(nèi)地第二大連鎖咖啡品牌。

但外部性的資源幫助抵不過企業(yè)內(nèi)部的陳舊，如果不能靠自身實力走出經(jīng)營危機，就只能在不同企業(yè)間輾轉(zhuǎn)、流浪。

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