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這幾天的熱點(diǎn)是“阿里反思”。首先，在4月3日接受外媒采訪時(shí)，阿里董事長蔡崇信談到了阿里過去犯的錯(cuò)誤，“規(guī)模很大”。：

“因?yàn)槲覀兺浟宋覀冋嬲目蛻羰钦l。我們的客戶是用我們的應(yīng)用程序購物的客戶，我們沒有給他們最好的體驗(yàn)。因此，在一定程度上，我們有點(diǎn)自食其果。”

馬云昨天退休了五年。 阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了《致改革》 創(chuàng)新肯定了阿里改革一年的效果，強(qiáng)調(diào)“今年的核心變化不是追求KPI，而是認(rèn)清自己，回歸客戶價(jià)值軌跡。”“我們應(yīng)該緊跟時(shí)代，不僅要勇于承認(rèn)和及時(shí)糾正昨天的問題，還要面對未來進(jìn)行改革。”

兩位在阿里排名前兩的人都坦誠面對阿里的問題，表明了改變的決心。蔡崇信甚至用了“我們自食其果”的說法，這在輿論環(huán)境中是極其罕見的，企業(yè)高層的言行往往被精準(zhǔn)包裝，充滿了公關(guān)辭令。

此外，他們都提到了客戶。蔡崇信認(rèn)為阿里過去忘記了真正的客戶是使用他們的APP購物的客戶。馬云認(rèn)為過去一年的核心變化是回歸客戶價(jià)值軌道。

早在2004年，也就是淘寶成立后的一年，阿里就把“客戶第一”納入了代表公司價(jià)值觀的“六脈神劍”。后來在2006年B2B業(yè)務(wù)上市之前，阿里就提出了“客戶第一，員工第二，股東第三”的排名。

在2019年阿里提出的“新六脈神劍”中，“顧客第一，員工第二，股東第三”也被列為六大價(jià)值觀之一。

但在阿里的解釋中，“客戶”是包括商家、消費(fèi)者和合作伙伴在內(nèi)的多元化客戶，并沒有明確的方向，這似乎為阿里后來在“客戶”和“客戶”之間的扭曲奠定了基礎(chǔ)。

大家都知道，“顧客”和“顧客”是不一樣的。一般來說，誰賺錢，誰就是顧客；誰使用你的產(chǎn)品，誰就是用戶。

比如我們研究過童裝行業(yè)，花錢買童裝的成年人，但是用戶是孩子，所以短期品牌會(huì)專注于迎合成年人的審美，增加銷量。但是，長期主義品牌會(huì)從不太能表達(dá)孩子的實(shí)際需求入手，即使目前銷量較差，成本也會(huì)更高。

互聯(lián)網(wǎng)誕生之前，因?yàn)樾畔⒉?，買的不如賣的好。商家想盡一切辦法把商品賣給付費(fèi)客戶。4P營銷理論(即商品Product)、Price價(jià)格、Promotion推廣、渠道Place)是指如何銷售商品，一手交錢一手交貨，也沒有“顧客”這種說法，

互聯(lián)網(wǎng)誕生后，“客戶”就出現(xiàn)了，因?yàn)槊赓M(fèi)模式在互聯(lián)網(wǎng)攻城掠地的時(shí)候被廣泛使用。很多人在用你的產(chǎn)品，但他們可能不會(huì)為你付費(fèi)，但你必須讓他們通過產(chǎn)品體驗(yàn)?zāi)愕膬r(jià)值。

因特網(wǎng)的盈利模式大概有三種。

第一，網(wǎng)上銷售商品，如電商、本地生活等，包括銷售理財(cái)產(chǎn)品，即網(wǎng)絡(luò)金融；

第二，如果有足夠的客戶做廣告，他們會(huì)推薦一些產(chǎn)品和服務(wù)。廣告是最有效、最直觀的盈利模式，廣告業(yè)務(wù)也是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的一半。

第三，以網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)榇淼脑鲋捣?wù)。手機(jī)游戲的付費(fèi)率一般在5%左右，少數(shù)可以超過10%，大部分都是不愿意付費(fèi)的“客戶”。

所以，網(wǎng)絡(luò)上大量的用戶基數(shù)堆積在塔尖上的收益，也在一定程度上導(dǎo)致了用戶群和客戶群的分化。

比如電商，收入基本上是由廣告費(fèi)和商家營業(yè)額組成的，但最大的是廣告費(fèi)。淘寶天貓的廣告費(fèi)基本可以占總收入的60%到70%。如果商品是按照客戶的意愿推廣的，而不是滿足客戶的需求，用戶體驗(yàn)就會(huì)下降；

另一個(gè)例子是短視頻，如果充滿了信息流，還沒刷幾個(gè)廣告，就會(huì)引起用戶的煩惱，社區(qū)氣氛下降；

還有游戲。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)游戲開始興起時(shí)，一些游戲無法平衡客戶和用戶之間的關(guān)系?！皉mb玩家”在虛擬世界里走來走去，殺光了四面八方。不想花錢的用戶只能穿短褲在新手村采礦或犁地。如果他們不小心，就會(huì)成為“rmb玩家”殺死的對象。懸殊的差異給“rmb玩家”帶來了清爽和愉悅，但金字塔的塔基卻慢慢被侵蝕。

所以，把“顧客”或“顧客”放在首位是非常重要的。

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但是對于“客戶”和“客戶”的排名也是相當(dāng)困難的，用戶基礎(chǔ)和利潤，兩者都與公司的生死有關(guān)。

以前淘寶只有用戶基礎(chǔ)，卻不能盈利。

在2003年淘寶成立之際，EBay易趣掌，世界上最大的C2C企業(yè)。 雖然占據(jù)了大部分的市場份額，但eBay易趣為用戶選擇了收費(fèi)模式，收費(fèi)項(xiàng)目很多，包括開店費(fèi)、商品登錄費(fèi)、櫥窗費(fèi)、交易費(fèi)等。這種收費(fèi)模式是易貝賴以生存的盈利模式。

但在軟銀的資金支持下，淘寶采用了比低價(jià)策略更極端的策略——免費(fèi)策略，大大降低了商家開店的門檻。很多易貝易貝賣家在成本壓力下涌現(xiàn)淘寶，免費(fèi)模式使得淘寶在成立初期迅速積累了大量的商業(yè)資源。

當(dāng)時(shí)涌入淘寶的中小企業(yè)大多是生活在三四線城區(qū)的二三十歲的年輕人。他們以微薄的資本和24小時(shí)的服務(wù)精神，做著幾萬甚至幾百萬的生意。他們的商店被稱為“淘寶C店”。

這個(gè)群體伴隨著淘寶，讓淘寶在短短兩年內(nèi)擊敗了強(qiáng)大的eBay易趣，獲得了75%的市場份額。

然而，免費(fèi)模式也是一把“雙刃劍”，成為制約淘寶利潤的障礙。習(xí)慣了免費(fèi)模式后，中小企業(yè)抵制收費(fèi)，淘寶推出的關(guān)鍵詞付費(fèi)點(diǎn)擊業(yè)務(wù)“幸運(yùn)”的失敗就是一個(gè)例子。

在盈利壓力下，淘寶于2008年4月推出天貓前身“淘寶商城”，正式進(jìn)入B2C業(yè)務(wù)。淘寶的意圖是繞過對價(jià)格敏感的中小企業(yè)，向大規(guī)模企業(yè)和品牌收取店鋪服務(wù)費(fèi)、二級域名服務(wù)費(fèi)、保證金等費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)盈利。淘寶利用平臺(tái)巨大的流量為商家實(shí)現(xiàn)銷售收入。

這樣就讓中小企業(yè)感到一絲涼意和危機(jī)。

最后，分歧在2011年10月10日爆發(fā)。這一天，淘寶商城發(fā)布了《2012年淘寶商城商家投資續(xù)簽和規(guī)則調(diào)整公告》，對商城投資規(guī)則進(jìn)行了調(diào)整，其中提高技術(shù)服務(wù)費(fèi)和提高保證金兩項(xiàng)被廣泛傳播。這被認(rèn)為是淘寶想把一些中小企業(yè)擋在門外。

該公告發(fā)布后，立即點(diǎn)燃了擁有150萬人口的淘寶商家的憤怒，隨后引發(fā)了中小商家向杭州總部抗議的“十月圍城”事件。

此后，淘寶商城更名為“天貓”，以提供“理想生活”的品牌商家，即B店為主。

如果追求高GMV，大品牌客戶比中小品牌擁有更強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，、以高ARPU為導(dǎo)向，平臺(tái)必須為大品牌提供更多的流量支持，獲得更大的收益。

大客戶就像一塊磁鐵，在公司追求業(yè)績的目標(biāo)下，吸引公司的動(dòng)作不斷變形。

事實(shí)上，這是大多數(shù)企業(yè)無法抗拒的力量。

克里斯坦森教授“顛覆性創(chuàng)新鼻祖”研究了許多企業(yè)案例，發(fā)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步帶來的高端市場通常具有良好的增長前景和較高的盈利能力。因此，我們經(jīng)?？吹揭恍┕芾砹己玫钠髽I(yè)在追求更高端用戶的過程中放棄了他們目前的用戶。

而在一個(gè)企業(yè)中，那些計(jì)劃提升產(chǎn)品特性、沖擊高端市場、給企業(yè)帶來更高利潤率的建議，總能凝聚人力物力。

通過進(jìn)入高端市場，提高財(cái)務(wù)績效的吸引力如此之大，以至于技術(shù)進(jìn)步的速度超過了 隨著市場需求的提高，人們甚至覺得行業(yè)發(fā)展軌道圖的右上角似乎有一種巨大的磁鐵吸引力?？死锼固股Q這種強(qiáng)大的吸引力為“右上角的轉(zhuǎn)移力”。

這種力量使得企業(yè)不會(huì)局限于固守原有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，然后將大量的人力物力投入到高端市場，這意味著在原有的大眾價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，會(huì)有一個(gè)競爭真空區(qū)域(服務(wù)于高端產(chǎn)品的技術(shù)和低端市場需求之間的空間)。這就成了后來者崛起的空間。

好好想想。幾年前，在消費(fèi)升級的浪潮下，是否出現(xiàn)了大量“性能過?！钡漠a(chǎn)品，尤其是所謂的新消費(fèi)產(chǎn)品，改變了精致的包裝營銷方式，價(jià)格往往上漲了好幾倍。結(jié)果很快就變成了泡沫。

在提高財(cái)務(wù)績效的誘惑下，企業(yè)會(huì)沿著一條不易被發(fā)現(xiàn)但極其既定的軌跡行進(jìn)，直到公司過多地脫離市場而被淘汰。

從用戶的角度來看，高溢價(jià)、大品牌的產(chǎn)品未必能滿足要求，而且非常昂貴。再加上大環(huán)境的變化。

此外，這里還有一個(gè)非常重要的變化。

克里斯坦森教授還提到，有一個(gè)詞叫做“貨物化”，意思是將高利潤、多樣化、專利化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為路貨。

目前，我們生活中的大多數(shù)商品都在向“商品化”轉(zhuǎn)變。以前覺得某個(gè)品牌的衣服牢固，面料好，現(xiàn)在即使不是大品牌，任何品牌甚至白品牌都可以牢固，面料好。

一些小品牌，甚至白色品牌，如日常使用、美容化妝品、服裝等。，可以提供幾乎和以前的大品牌一樣的效果。即使是汽車，也不一定要有更好的配備，比如奧迪、奔馳、寶馬。小米SU7也能提供類似保時(shí)捷的感覺。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)開始價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，它幾乎進(jìn)入了貨物化階段。之前的差異化和創(chuàng)新商品變成了路貨，高利潤也被打敗了。

“商品化”的原因之一是供應(yīng)的增加和技術(shù)的大規(guī)模傳播。以前相當(dāng)一部分產(chǎn)品性能不達(dá)標(biāo)，一個(gè)好的品牌可以跨越鴻溝，讓他們不再擔(dān)心無名廠商的產(chǎn)品質(zhì)量。好品牌的力量體現(xiàn)在品牌產(chǎn)品的高價(jià)格上。

但是，如果很多供應(yīng)商的產(chǎn)品性能明顯滿足市場需求，品牌的溢價(jià)能力就會(huì)萎縮，所以近年來白色品牌和替代品層出不窮。

商品競爭的基礎(chǔ)從產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I體驗(yàn)的簡單性和便利性。

這些都是客戶端的變化。當(dāng)各種商品發(fā)生這種變化時(shí)，承載商品的電子商務(wù)平臺(tái)也會(huì)出現(xiàn)“商品化”，即電子商務(wù)已經(jīng)成為生活的普遍和正常狀態(tài)，每個(gè)人只想更快、更簡單、更方便地購買性價(jià)比最高的商品。品多多和Tiktok電子商務(wù)提供了目前最好的解決方案，盡管下一階段很難預(yù)測。

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在《阿里的第六次突破》中，我們曾經(jīng)提到，公司對效率的追求與對未來布局的可持續(xù)性的追求存在分歧。

具體來說，一個(gè)企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須提高效率才能適應(yīng)這個(gè)時(shí)候的環(huán)境；但是它的效率越高，對這個(gè)時(shí)候的環(huán)境適應(yīng)性越好，對未來環(huán)境變化的適應(yīng)性越差，長期適應(yīng)性越差。

把“客戶”放在第一位，追求GMV的增長往往可以提高盈利能力，但會(huì)以犧牲適應(yīng)未來環(huán)境的能力為代價(jià)，只有真正把客戶放在第一位，洞察市場形勢，才能走出可持續(xù)發(fā)展的道路。

阿里新任首席執(zhí)行官吳泳銘于去年九月發(fā)布全員信，宣布確立兩大戰(zhàn)略重點(diǎn)：客戶第一，AI驅(qū)動(dòng)。

阿里再一次優(yōu)先考慮客戶，同時(shí)安排AI，試圖在下一個(gè)變革時(shí)代取勝。 正如馬云所說:“創(chuàng)新不是為了趕上潮流，而是為了挑戰(zhàn)你真正的生存能力。”開始創(chuàng)造下一個(gè)時(shí)代的生存能力。

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