出品/筷玩思維

作者/陳嘯

作為一個便宜的意大利西餐品牌，在全球開了1500多家直營店，很多人可能想不到薩莉亞其實是一個起源于日本的連鎖餐飲品牌。薩莉亞(前身)成立于1967年，2009年進入中國后落地深圳。2021年，他還在深圳開了一家升級版的選擇店。

有評論指出，薩莉亞非常喜歡接管倒閉的餐廳。薩莉亞一般可以做到別人位置不好(真實性比例不詳)。更重要的是，疫情過后，薩莉亞中國市場的盈利能力不降反升，超過了本營的日本。

根據(jù)最新的財務報告，2023年9-11月期間，薩莉亞的營業(yè)利潤同比增長103%，達到34.6億日元，其中中國的營業(yè)利潤達到30億日元(約1.41億人民幣)，占87%。

同樣是西餐品牌，低人均客單價的薩莉亞如何才能趕上高人均的必勝客？

2019年疫情前，薩莉亞收入1540億日元，必勝客收入20.45億美元。有人計算過，客戶數(shù)量遠低于必勝客的薩莉亞門店，其實可以和必勝客掰手腕。雖然薩莉亞有客戶單價的劣勢，但門店的收入和利潤率并不低。

還有一種觀點認為，薩莉亞基本上不邀請代言人，也不做廣告，甚至不同于大多數(shù)必勝客門店幾乎必須要求的高折扣。薩莉亞可以長期不打折獲得客戶。有了這些差異，很多人在對比中指出:“薩莉亞的盈利能力可以算是一個必勝客”。

當然，薩莉亞的客戶獲取能力不需要依靠競爭對手來建立。從客戶的角度來看，薩莉亞是一家提供消費安全感的餐廳。在薩莉亞消費，一大杯啤酒10元，8元/位，主餐10元以上就能吃飽。即使你想點一整瓶紅酒，價格也只有兩位數(shù)。

在上海，薩莉亞的人均價格至少在30元以上，最高價格只有50元以上。然而，在深圳新開業(yè)的薩莉亞，人均價格只有50元左右，客戶的消費體驗有所提升，但價格并沒有上漲多少。平價帶來的口碑可能是薩莉亞的秘密。

然而，薩莉亞的便宜價格并不是計劃好的。1967年剛開業(yè)的時候，薩莉亞不僅賣西餐，還賣一些日本料理。基于對高價西餐的認知，薩莉亞早期的定價并不低，因為它昂貴而不為人知。此外，它仍然是一個新品牌。早期的薩莉亞門庭幾乎被冷落和關閉。后來創(chuàng)始人從痛苦的經(jīng)歷中吸取了教訓，菜單發(fā)生了很大的變化。

之前決定的便宜價格可以算是注入了薩莉亞基因。為了保持便宜價格的特點，薩莉亞不僅有自己的農(nóng)場，還有自己的中央廚房、品牌主甚至專業(yè)研究部門。比如薩莉亞把員工的工資計算到秒，以提高到秒的效率來優(yōu)化盈利結構。

在廉價基因的背后，我們更能看到薩莉亞的廉價能力。

薩莉亞在中國被冠以西餐界的“蜜雪冰城”、綜上所述，意大利“沙縣小吃”等稱號在平價定位下仍能獲得高利潤(毛利率在60%左右)的原因有以下幾點:

1)、店鋪多在一二線商業(yè)區(qū)，尤其是商場租不到或者沒人想要的地方，大大降低了租金。另外，薩莉亞沒有在裝修上投入太多，營銷預算也是0。

2)、在食材原產(chǎn)地投資建廠，深入種植端，充分發(fā)揮中央廚房極其規(guī)范的方式。店里的廚房工作人員可以直接加熱半成品，放在盤子里吃飯。薩莉亞可以算是預制菜的“殿堂級選手”，這讓他的產(chǎn)品質量和價格極其穩(wěn)定，這么多年幾乎沒有漲價。

在這里，題外話，在客戶的認知中，其實大家對西餐預制菜的容忍度會比中餐大很多，這也是中餐企業(yè)使用烹飪包或預制菜的主要原因。

3)、店內員工多為兼職，正式員工較少，員工在店內行進路線有規(guī)劃。據(jù)說薩莉亞專門成立了一個部門來研究如何提高員工在工作期間的工作效率。

只要便宜就可以發(fā)展壯大嗎？

如果只是用便宜的價格來描述薩莉亞的整個發(fā)展路線，那就有點片面了。假設便宜是秘密武器，薩莉亞現(xiàn)在應該不僅有1000多家店鋪，還有市場上那么多便宜的品牌。他們的發(fā)展一路順風嗎？

這里需要指出兩點:第一，平價是一種系統(tǒng)能力，薩莉亞幾乎全程開放，從農(nóng)場到中央廚房再到門店；第二，平價是一種選擇。如果你放棄了高利潤，你會擺脫服務和儀式感，更加注重效率和標準化。

換言之，如果沒有平價的能力，也做不好選擇，那么平價這一選擇將成為一種負擔，而非一種優(yōu)勢。

筷子游戲思維上周剛去北京的一家薩莉亞餐廳吃飯。我們發(fā)現(xiàn)它的廚房甚至可以沒有菜刀，一切都是中央廚房工廠解決的。即使店鋪需要現(xiàn)切，比如西紅柿，店鋪也配備了切西紅柿機，放在上面按壓后會自動切割。有了這些便捷的操作，不會做飯的服務員可以快速上手，完全不需要刀匠和廚師。

對于其他披薩等產(chǎn)品，大部分都可以像流水線零件的組裝一樣快速生產(chǎn)。生產(chǎn)簡單，效率提高。廚房階段快，客戶數(shù)量自然可以快速增加。

與中餐相比，作為西餐的優(yōu)勢是可以以極高的標準化放棄廚師，從而降低人工成本和人工操作的復雜性。然而，在客戶端，薩莉亞放棄了儀式感，服務基本上是自助的。當客戶需要時，他們會按鈴打電話給服務員，服務員不會盯著客戶。很多客戶評論說，在薩莉亞消費會更自由。

另一方面，薩莉亞的方式是“中大店”，因為不是小店的方式，不同于一些只有幾種快餐的產(chǎn)品。 各種菜單，從飲料、飲料、零食、蔬菜、烤飯、面食、甜點、披薩、牛排、海鮮到湯和沙拉，薩莉亞幾乎什么都有，基本都是廉價銷售，既滿足了顧客的早期采用欲望，又支持顧客多次消費。

薩莉亞的菜確實有一些謹慎的機器。除了標準菜，薩莉亞還有一些特殊的產(chǎn)品，如海鮮烤飯、溫泉蛋、大蒜蝸牛、油麥菜、黑松露、披薩、墨魚汁面食等。常規(guī)菜品和其他菜品的組合不僅滿足了消費者對早期采用者的喜好，而且通過高端菜品的普及，使消費更加廣泛。其次，有了蔬菜和這些多樣化的菜肴，顧客并不覺得自己在吃簡單的飯菜，從而減少了顧客對“烹飪包”的排斥。

薩莉亞并不“真正便宜”，能否穿越發(fā)展的時間周期？

不僅僅是便宜的標簽和極致的便宜能力。薩莉亞可以從日本發(fā)展和開店到中國。我們不能忽視一定的時代背景和競爭背景對薩莉亞的多重成就。

大約2000年后，西餐在中國開始大規(guī)模發(fā)展。這時，西餐給中國人的印象是它時尚昂貴。薩莉亞進入中國市場時，中高端西餐品牌對市場進行了良好的教育，薩莉亞直接將西餐引入大眾消費區(qū)間，最終成就了自己。

其實薩莉亞的便宜貨是給的，比如薩莉亞的一個烤雞排18元，一個西冷牛排49元，四個烤翅22元。為什么顧客覺得這個價格很便宜？總的來說，這種便宜的認知其實是中國人對西餐的崇拜，然后通過必勝客和其他西餐店(同樣的路徑包括蜜雪冰城、華萊士等品牌)將牛排賣到幾百元。

在過去，薩莉亞的平價是有底色的，但是這個底色會永遠不會褪色嗎？

事實上，背景底色開始解構薩莉亞。

早些時候，只有極少數(shù)西餐被定位為大眾消費。目前我們可以看到，近年來，許多便宜的西餐店以商店的形式逐漸增多，許多社區(qū)快餐店以20多元的價格出售西餐牛排(比薩莉亞便宜，不用去商場)。

第二，薩莉亞也許還被困在意式餐廳/西餐廳的名字里，有些大眾創(chuàng)意西餐卻混搭了許多其他菜肴。以深圳為例。一些便宜的西餐店主要推沙拉。店鋪不僅賣東南亞小吃，還把神戶牛肉炒飯降到了40多元。但是這些店鋪并不冷不熱，主要是因為他們用中餐的思維做西餐，廚師的成本和食材的成本還是占很大比例的。令人欣慰的是，這些新品牌至少可以向我們展示新模式的出現(xiàn)。

與薩莉亞相比，這些新店的“劣勢”在于門店小，產(chǎn)品線不夠豐富，產(chǎn)品數(shù)量不夠。而且，如果采用中餐方式，廚房的產(chǎn)品會比較慢(甚至水平參差不齊)，所以新玩家整體還是比較少的(不能忽視競爭的影響，比如你在家附近的小店吃20塊牛排，然后你會去薩莉亞吃40塊牛排嗎？)。

在差異優(yōu)勢方面，店鋪比較靈活，服務員、廚師，甚至老板和客戶基本都有溝通。運營商也會吸收客戶的評價和創(chuàng)意建議，甚至更快更新產(chǎn)品。

相比之下，薩莉亞的劣勢在于它走的是工廠的終極標準化路線，這也意味著店鋪會少一些“煙火”，一些需要店鋪加工的食材和菜品不能上店，薩莉亞的偉大事業(yè)更有船難掉頭的風險。此外，一些受歡迎的西式自助餐也將成為薩莉亞的競爭對手。

總的來說，薩莉亞的廉價模式和路線優(yōu)勢確實逐漸被解構和腐蝕，除了競爭對手，薩莉亞能否跨越發(fā)展時間段，最大的障礙就是它自己的標簽限制。

結語

不得不說，薩莉亞確實是一個值得探索的餐飲品牌(我建議你讀一讀《薩莉亞革命:世界上獨一無二的餐飲連鎖誕生秘密》)。它本身的存在就是一個奇跡。仔細看，我們也可以發(fā)現(xiàn)，薩莉亞的奇跡和成就是背景背景背景背景襯托出來的。如果不是西餐在東方的光環(huán)和競爭對手的高價認知，薩莉亞在亞洲可能不會發(fā)展得這么快。

快速一方面，薩莉亞本身非常穩(wěn)定，具有平價的能力，對平價也做了完美科學的數(shù)學拆解工具等拆解工具。然而，我們可以看到，支持薩莉亞發(fā)家的背景背景近年來正在逐漸分裂。西餐在中國已經(jīng)成為一種普遍的做法，比如便宜的西餐、創(chuàng)意便宜的西餐、“西餐中餐”(西餐可以用中餐改進，比如用筷子吃牛排，加入中餐)等新餐飲玩家不僅入侵了薩莉亞的市場，還改善了薩莉亞自身的不足。

薩莉亞如何面對這種背景變化的困境？還是薩莉亞提交的新答案是薩莉亞在深圳新開業(yè)的薩莉亞選擇？但很明顯，薩莉亞的選擇還在原來的賽道上，原來的價值網(wǎng)絡依然存在。也許對于薩莉亞來說，觀察和判斷這種背景解構的困境需要時間。

在一些中餐從業(yè)者眼中，薩莉亞在中國市場的完美標準化能力可能是品牌穿越時間和迭代更新道路上最大的發(fā)展障礙。

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