發(fā)文/鮑躍忠

本論文是鮑躍忠新零售論壇上需求鏈數(shù)字化專家高峻峻教授的專題分享(按語(yǔ)音整理)。

今日分享的內(nèi)容，是針對(duì)消費(fèi)品品牌企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中存在哪些困難和重點(diǎn)？

對(duì)于難點(diǎn)，我將其概括為三點(diǎn)：

首先：我認(rèn)為頂層在設(shè)計(jì)上是一個(gè)很大的困難。

現(xiàn)在我們服務(wù)的許多客戶，包括一些大的、中等的。大部分都存在一些渠道的整體戰(zhàn)略和布局的清晰度問(wèn)題。

具體而言：我們將商品組合放入該渠道，該渠道中商品的定價(jià)，主要銷售什么樣的價(jià)格帶等等。這一切都與這一渠道的盈利模式十分掛鉤。如果這部分業(yè)績(jī)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)與我們的一般產(chǎn)品部門或供應(yīng)鏈部門沒有充分聯(lián)系，我們的產(chǎn)品決策或供應(yīng)鏈決策將缺乏足夠的信息。渠道還常常抱怨新產(chǎn)品的上新速度和爆款產(chǎn)品的缺貨等。

它還經(jīng)常挑戰(zhàn)我們的計(jì)劃部門、商品部門和供應(yīng)鏈部門。如果整體規(guī)劃不夠清晰，有多少渠道，如何打這些渠道，盈利模式是什么，投放商品的組合是什么，主要服務(wù)的價(jià)格帶和核心定價(jià)策略是什么等等。如果這些內(nèi)容不夠清晰，我們的后續(xù)營(yíng)銷決策，新產(chǎn)品的投放，爆款產(chǎn)品的規(guī)劃，各種渠道的寬度，投放的產(chǎn)品有多少是公共資金，有多少是特殊資金等等。以及供應(yīng)鏈組織對(duì)商品供應(yīng)的支持，都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

所以，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一般首先要明確的一點(diǎn)，就是頂層設(shè)計(jì)的點(diǎn)。

其次：落地執(zhí)行的難點(diǎn)：

唯有頂層設(shè)計(jì)十分清晰，才能走向下一個(gè)難點(diǎn)——落地實(shí)施。

今天的市場(chǎng)已經(jīng)從一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)股票市場(chǎng)。在這個(gè)階段，公司各組織部門之間的界限、流程、KPI、系統(tǒng)性的支持，包括人員的素質(zhì)和能力，都會(huì)影響我們?cè)诟鱾€(gè)方面的落地實(shí)施。

舉例來(lái)說(shuō)，一些企業(yè)高管的能力是非常好的，但是，他可能只負(fù)責(zé)其中一個(gè)或多個(gè)部門，他無(wú)法推動(dòng)整個(gè)組織。

包括我們常說(shuō)的流程，在部門里還是很好辦的，難的是跨部門流程的共識(shí)，以及這一流程到底能否實(shí)施。

今天，我們的一些企業(yè)遇到了一個(gè)困難，那就是似乎很難推廣，或者說(shuō)推廣速度很慢。要么邀請(qǐng)一些外部顧問(wèn)，但說(shuō)實(shí)話，除了方法論的支持，最好還有甲方高管的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能推動(dòng)這種變化。

企業(yè)有過(guò)程部門、變革部門或戰(zhàn)略部門。然而，當(dāng)這些部門解決這些跨部門問(wèn)題時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)各種推廣問(wèn)題。

所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二個(gè)難點(diǎn)是，當(dāng)我們想要轉(zhuǎn)型的時(shí)候，即使統(tǒng)籌規(guī)劃想得很清楚，但是當(dāng)我們下來(lái)實(shí)施的時(shí)候，當(dāng)我們?nèi)鬟_(dá)的時(shí)候，當(dāng)我們?nèi)ピO(shè)計(jì)一個(gè)非常明確的界限流程和KPI的時(shí)候，我們需要做很多非常具體的細(xì)致工作，上下傳遞，然后推動(dòng)人的變化。估計(jì)不合適的人要做清晰的識(shí)別，淘汰。

所以，這一過(guò)程既是一個(gè)改變的過(guò)程，也是一個(gè)調(diào)整的過(guò)程。第3個(gè)難點(diǎn)：轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)的難點(diǎn)：

事實(shí)上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。因此，數(shù)字化規(guī)劃取決于所有戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該達(dá)到什么水平。

我們每年的具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，在落地過(guò)程中，其實(shí)涉及到很多方面，比如哪些是系統(tǒng)化的部分，哪些是流程控制的，這些部分要整理的很清楚。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型和之前的信息化轉(zhuǎn)型有很大的不同，就是業(yè)務(wù)人員要帶頭推動(dòng)這種變化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是以數(shù)字化的形式真正管理業(yè)務(wù)流程，而不僅僅是管理結(jié)果、訂單和工單等。這還不夠。

而且真正的管理過(guò)程就是這些訂單是怎么下載的，庫(kù)存是怎么管理的，計(jì)劃是怎么做的。

所以這個(gè)時(shí)候數(shù)字化布局的一個(gè)難點(diǎn)就是前兩項(xiàng)工作要扎實(shí)，數(shù)字化規(guī)劃自然會(huì)在這個(gè)時(shí)候出來(lái)。

我們今天的CEO，或者說(shuō)今天的IT人，最大的困難在于他實(shí)際上需要在這種變化下成為一個(gè)數(shù)字人。真正有勇氣在商業(yè)語(yǔ)言上與業(yè)務(wù)人員同頻。

同時(shí)，在方法論方面，或者在業(yè)務(wù)體系建設(shè)方面，所有操作和過(guò)程的控制模式和決策方式都應(yīng)該通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式進(jìn)行。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)數(shù)字化人員的要求，在數(shù)字化規(guī)劃中已經(jīng)成為一大難點(diǎn)。

如今，數(shù)字人員要達(dá)到這樣的能力要求，他所做的數(shù)字化規(guī)劃才是有效的，才能落地。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要把握的要點(diǎn)：

在此之前，描述了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)難點(diǎn)。從這三個(gè)難點(diǎn)來(lái)看，再來(lái)看看數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，要把握哪些要點(diǎn)：

一是預(yù)算控制

在我們明確戰(zhàn)略的情況下，公司的商業(yè)模式business 在model比較清晰的情況下，整體預(yù)算控制和預(yù)算執(zhí)行，包括各種渠道的產(chǎn)品投放組合、關(guān)鍵KPI、毛利折扣、周轉(zhuǎn)等。需要跟進(jìn)，這些明確的關(guān)鍵KPI都是定下來(lái)的，然后公司的運(yùn)營(yíng)管理才是通過(guò)預(yù)算控制真正控制的。

在過(guò)去的幾年里，當(dāng)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，公司在這方面的控制可能不夠嚴(yán)格，或者一些控制錯(cuò)誤也被快速增長(zhǎng)所掩蓋。但是今天，是時(shí)候把這些事情理清楚了，這些方面的核算一定要精細(xì)化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是通過(guò)關(guān)鍵KPI跟蹤的方式，形成真正的銷售計(jì)劃、渠道計(jì)劃、商品財(cái)務(wù)計(jì)劃、商品運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和零售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)滾動(dòng)運(yùn)營(yíng)的方式，真正管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)。

而關(guān)鍵的KPI要跟進(jìn)，有些盈利模式要明確。比如做渠道需要渠道盈利模式，這樣店鋪的盈利模式才能實(shí)現(xiàn)。這里既要有銷售維度的商品，也要有商品維度的商品，還要有財(cái)務(wù)最關(guān)注的指標(biāo)。

二是建立流程

過(guò)程的缺失本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)管理能力的衡量。相當(dāng)于說(shuō)，企業(yè)沒有自己的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是做自己的產(chǎn)品、商品、渠道運(yùn)營(yíng)還是供應(yīng)鏈。

你的管理標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些管理標(biāo)準(zhǔn)是否有范圍，是否形成業(yè)務(wù)KPI，是否形成過(guò)程控制指標(biāo)，或者是否形成管理標(biāo)簽，都是非常重要的。

要把這樣的標(biāo)準(zhǔn)和流程的控制結(jié)合起來(lái)，兩者結(jié)合起來(lái)，企業(yè)的很多問(wèn)題都可以解決。我的流程控制標(biāo)準(zhǔn)是什么？流程節(jié)點(diǎn)控制哪些重要節(jié)點(diǎn)？

為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型難，要么急，要么參考別人，認(rèn)為別人做的都是好的，是對(duì)的，但是他們沒有腳踏實(shí)地的回到自己身邊。我應(yīng)該如何設(shè)計(jì)我的標(biāo)準(zhǔn)、我的過(guò)程和我的過(guò)程控制？

三是端到端計(jì)劃

我們有預(yù)算，應(yīng)該如何落地？如何監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行？需要建立端到端的計(jì)劃，也需要稱之為APP-集成商業(yè)計(jì)劃。

如果你不做計(jì)劃，你想做的很多數(shù)字化都缺乏一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)。這個(gè)計(jì)劃的最終目的是明確規(guī)定企業(yè)未來(lái)收入、支出和成本的動(dòng)機(jī)。

這個(gè)定義過(guò)程依賴于制定我們業(yè)務(wù)層面的所有事情的計(jì)劃，而且因?yàn)檫@個(gè)計(jì)劃，比如我的銷售計(jì)劃、渠道計(jì)劃、商品財(cái)務(wù)計(jì)劃，那么我就更清楚以后怎么滾動(dòng)采購(gòu)，什么是滾動(dòng)生產(chǎn)。以及如何在各種渠道打球，如何推出營(yíng)銷，是從事營(yíng)銷活動(dòng)，廣告，還是其他方式，媒體還是種草。

如果你制定這些計(jì)劃，你就會(huì)知道相應(yīng)的數(shù)量。這些數(shù)量還應(yīng)該與物流中的文件數(shù)量、倉(cāng)儲(chǔ)成本、分揀成本、配送成本等環(huán)節(jié)相匹配。，這樣你的計(jì)劃就可以很快轉(zhuǎn)化為對(duì)財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)。最后找到更合適的決策方案。

因此，這個(gè)計(jì)劃實(shí)際上是我們的戰(zhàn)略落地為預(yù)算，預(yù)算落地為計(jì)劃，然后計(jì)劃最終與我們的整體財(cái)務(wù)預(yù)期相結(jié)合。最終，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)才能真正得到控制。

我們發(fā)現(xiàn)今天很多企業(yè)都沒有自己的規(guī)劃體系，那么企業(yè)的資源規(guī)劃是從哪里來(lái)的呢？如果只是說(shuō)一切都有了結(jié)果，那么每個(gè)月的財(cái)務(wù)管理和報(bào)告都是滯后的。

所以，對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從系統(tǒng)方面來(lái)說(shuō)，它的支撐程度是完全不夠的，不能只看結(jié)果，必須進(jìn)行過(guò)程控制。

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