出品/零售業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/李夢冉

“生鮮配送”的故事不再有吸引力。丁咚為了盈利繼續(xù)“省吃儉用”。后來美團(tuán)買菜改名為“小象超市”，升級為各類零售平臺。此外，樸樸超市增加了自主品牌的銷售比例，設(shè)定了2024年的盈利目標(biāo)...各行各業(yè)的玩家都被迫尋求新的生存方式，值得一試，無論是讓前倉“萬物回家”，還是全力發(fā)展自主品牌。

大象超市的轉(zhuǎn)型釋放了美團(tuán)想做大本地生活蛋糕的信號。畢竟，大象生活作為“新業(yè)務(wù)”板塊之一，已經(jīng)在2023年交出了一份亮眼的成績單，同比增長約30%，是當(dāng)前股市中不可多得的“掘金地”。

但是，這一行動(dòng)調(diào)整對當(dāng)?shù)亓闶凵虂碚f是一個(gè)危險(xiǎn)的預(yù)警。

當(dāng)美團(tuán)購物撕下生鮮標(biāo)簽，看更宏大的即時(shí)零售和本地生活市場時(shí)，也意味著平臺自營模式和非自營模式下的品牌商家/本地商家表面上共同努力，為消費(fèi)者提供更豐富的商品供應(yīng)，但實(shí)際上在生態(tài)上構(gòu)成了一定程度的零和博弈。

換句話說，小象超市已經(jīng)從生態(tài)建設(shè)者變成了蛋糕劃分者，這對于共生在平臺上的當(dāng)?shù)亓闶凵虂碚f，不可避免地會導(dǎo)致降維攻擊和生態(tài)擠壓。

在業(yè)內(nèi)人士看來，一旦背靠美團(tuán)的大象超市得到平臺的強(qiáng)力幫助(資源和流量傾斜)，商家很可能會對平臺失去信心，進(jìn)而轉(zhuǎn)向其他平臺，另謀出路。

縱觀全局，改名的背后更像是美團(tuán)在內(nèi)外交困境下的自下而上的工資。目前市場波動(dòng)不穩(wěn)定，小象超市的出現(xiàn)一方面確實(shí)配得上投資者，是提高收入、推高估值的重要抓手，但另一方面無疑加劇了中小企業(yè)的經(jīng)營壓力，被迫面對更成熟的競爭對手。

01

天平難控

是賦能還是釜底抽薪？

王興曾在飯否上表達(dá)自己的感受:“秦國警惕學(xué)者，但滅秦者劉項(xiàng)不學(xué)習(xí)?！痹谒磥恚缊F(tuán)最危險(xiǎn)的對手可能不是同類型的外賣平臺，而是一個(gè)尚未關(guān)注的新公司和新模式。

高喊“高效賦能產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣盍闶墼鲩L”的美團(tuán)，現(xiàn)在在美團(tuán)界面的一級入口處放置了標(biāo)有“直銷”標(biāo)簽的大象超市。

如圖所示，大象超市的“得力助手”是外賣和酒店，這些都是美團(tuán)回家和到達(dá)商店的核心場景。一級入口具有曝光率高、運(yùn)營成本低的特點(diǎn)，成為平臺核心業(yè)務(wù)和幫助新業(yè)務(wù)的重要入口。由此可見，美團(tuán)在一定程度上傾斜了大象超市的流量。

一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，在主動(dòng)搜索場景中，在輸入關(guān)鍵詞“紙巾、牛奶、水果切割”后，多位受訪消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)平臺推薦的產(chǎn)品大多來自美團(tuán)自營的大象超市。

可以看出，在同一個(gè)關(guān)鍵詞的搜索排名中，小象超市位居前列。

除品牌商家外，美團(tuán)平臺上的本地零售商大致分為兩類：

借助美團(tuán)數(shù)字場景賦能，一種傳統(tǒng)的夫妻店擴(kuò)大了業(yè)務(wù)半徑，接觸到更多的消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)了實(shí)體店的線上訂單增長；

另一類是美團(tuán)閃電倉庫商家(商家自己租倉，自己建供應(yīng)鏈，共享平臺運(yùn)營數(shù)據(jù)和騎手，通過純線上銷售商品，大部分是日用百貨)，解決了即時(shí)零售業(yè)務(wù)中的“供需錯(cuò)配”問題。

從底層邏輯來看，大象超市似乎與樸素超市、丁咚雜貨店購物等生鮮配送玩家搶占了市場。但從流量入口來看，大象超市已經(jīng)變相成為自己平臺商家的競爭對手，進(jìn)而打破生態(tài)平衡。

以前的盟友變成了對手，這也難怪一些當(dāng)?shù)厣碳覍Υ吮憩F(xiàn)出悲傷。

使用大數(shù)據(jù)捕捉和用戶畫像的差異，流量分發(fā)機(jī)制可能會有所不同，但是「零售業(yè)財(cái)經(jīng)」通過對美團(tuán)入駐商家劉先生的采訪，也獲得了“美團(tuán)流量更傾向于小象超市”的觀點(diǎn)。

在一個(gè)短視頻平臺上，也有來自相關(guān)行業(yè)人士和網(wǎng)友的“小象超市威脅論”論調(diào)。

就目前的競爭形勢而言，小象超市與當(dāng)?shù)厣碳抑g存在較大的競爭機(jī)會。

今天的情況可能與美團(tuán)的初衷背道而馳。美團(tuán)之前為了與商家實(shí)現(xiàn)互利共贏，給予商家政策、資源、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、生態(tài)賦能，可謂“煞費(fèi)苦心”。

自2021年以來，美團(tuán)明確指出“零售” 新的科技戰(zhàn)略之后，其R&D投資不斷增加，從2021年的167 到2023年，億元躍升至2022年的207億元，達(dá)到212億元。

不僅如此，美團(tuán)還建立并開放了“牽?；ㄏ到y(tǒng)”FAST 品牌管理方法論等數(shù)字化能力，從而賦能商家經(jīng)營，做商家智庫的錦囊。

一方面是R&D投資不斷創(chuàng)新高，另一方面是數(shù)字系統(tǒng)的支持，足以凸顯美團(tuán)對零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的決心和信心，用技術(shù)賦能配送情境和工具。

在美團(tuán)的幫助下，不少商家乘風(fēng)破浪，美團(tuán)也借此進(jìn)一步鞏固了領(lǐng)先地位。

公開資料顯示，加入“美團(tuán)閃店倉”后，北京熊本便利店24小時(shí)專注線上運(yùn)營，200天內(nèi)擴(kuò)大到7家。優(yōu)佳購物超市與美團(tuán)閃電倉合作，以便利店前置倉店的方式進(jìn)入，兩年內(nèi)給出16家店鋪，日均單量超過400單...

還有很多地區(qū)的夫妻店和平臺捆綁在一起，借助美團(tuán)流量增加銷量和收入；品牌業(yè)務(wù)，包括7個(gè)-ELEVEn、羅森等頭部便利店公司、蘋果、華為、小米等手機(jī)品牌、蘇寧易購等家電店也加強(qiáng)了與美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)的合作。

在惠及客戶的同時(shí)，美團(tuán)的各種革命措施也成為中小企業(yè)的“雪里炭”、大品牌和大商家的“錦上花”。

對于美團(tuán)來說，即時(shí)零售業(yè)務(wù)在獲得商家和品類擴(kuò)張后，交出了一份漂亮的成績單——年收入2767億元，同比增長26%，營業(yè)利潤134億元，同比增長307.28%。在這些訂單中，美團(tuán)即時(shí)配送訂單增長了24%，達(dá)到219億筆。

然而，過去相互成就的時(shí)間在小象超市出現(xiàn)的那一刻就出現(xiàn)了裂縫。

從平臺到商家，大象超市全身心投入市場，與自己平臺的商家競爭。這是否有利于“美團(tuán)宇宙”的生態(tài)平衡還需要一個(gè)問號。

當(dāng)?shù)厣碳液推脚_共同努力增加美團(tuán)即時(shí)零售的市場份額。經(jīng)過一次又一次的試錯(cuò)，美團(tuán)借助商家運(yùn)行了“萬物回家”的數(shù)據(jù)模型，從前端運(yùn)營到后端供應(yīng)，打通了即時(shí)零售的商業(yè)閉環(huán)，也為后續(xù)發(fā)展找到了前進(jìn)的方向。

美團(tuán)正在逐步加碼即時(shí)零售，從最初的美團(tuán)購物完成自己的初始引流，到后續(xù)以小象超市為核心擴(kuò)大全品類。這個(gè)時(shí)候美團(tuán)有沒有貫徹“帶來主義”的味道？搞自營品牌擠壓當(dāng)?shù)厣碳业纳婵臻g。這是什么意思？

02

內(nèi)外交困

小象超市成了亮劍的選擇

沒有即時(shí)零售跑道本身，就無法探索小象超市定位變化的核心原因。

根據(jù)中國國際電子商務(wù)中心發(fā)布的《2023即時(shí)零售發(fā)展趨勢白皮書》，預(yù)計(jì)2023年中國即時(shí)零售市場規(guī)模將增至3.6萬億元，相當(dāng)于同期社會消費(fèi)品零售總額的6%，實(shí)物網(wǎng)絡(luò)零售總額的20%。

即時(shí)零售業(yè)前景光明，這也意味著其扎根的本土生活市場將成為下一個(gè)拼殺戰(zhàn)場。

以顫音和Aautorapper為主的短視頻平臺，擁有極高的流量和充足的資金支持，早已布局完善，分享跑道蛋糕；小紅書、視頻號等晚進(jìn)選手也在追；還有資深玩家，比如美團(tuán)和餓了么。

有一段時(shí)間，當(dāng)?shù)氐纳钆艿酪呀?jīng)圍繞著虎狼。

美團(tuán)作為頭號玩家，只能看到競爭日益激烈，留給未來的想象空間也越來越弱。

同時(shí)，美團(tuán)的業(yè)績也發(fā)生了這種市場變化。

2023年，美團(tuán)核心本地業(yè)務(wù)收入增長29%至20.69億元，經(jīng)營利潤387億元，同比增長31%。與去年同期相比，2022年美團(tuán)核心本地業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤達(dá)到295億元，比2021年同期增長57%。增長率從57%下降到31%，增長率嚴(yán)重疲態(tài)。

而且“新業(yè)務(wù)”板塊，2023年收入同比增長18%至698億元，經(jīng)營虧損縮小至202億元，與2022年的39.3%相比，新業(yè)務(wù)增速也一起放緩。

在新業(yè)務(wù)分公司中，雖然有一些表現(xiàn)不佳的人，比如美團(tuán)的首選，但財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，今年用戶數(shù)量、平均客戶單價(jià)、購買頻率穩(wěn)步增長，交易額同比增長約30%。

所以，快速發(fā)展的小象超市成了美團(tuán)亮劍的選擇。

雖然之前的“美團(tuán)買菜”絕不僅僅是“賣菜”，但消費(fèi)者的觀念還是停留在“買菜”上。改名的大象超市，一方面是為了培養(yǎng)消費(fèi)者對這個(gè)渠道的“超市”心態(tài)；第二，我想發(fā)展新業(yè)務(wù)，給市場講一個(gè)新故事。

在前者中，大象超市已經(jīng)綜合了線上線下的優(yōu)勢，依托美團(tuán)騎手大軍和廣泛集中的網(wǎng)點(diǎn)分布，在履約能力層面鞏固了競爭力；與線下超市的線上超市模式相比，客戶可以有更全面的品類選擇；不足的退款承諾和送貨回家也實(shí)現(xiàn)了更好的服務(wù)。

關(guān)于小象超市“多快多省”的“超市”心態(tài)已經(jīng)全面啟動(dòng)，小象超市也成為美團(tuán)提升ROI的愿望。、最好的止損利潤選擇。

03

零售夢起

恐偏移航道的美團(tuán)特性

從鮮魚到鮮大象；從美團(tuán)買菜到現(xiàn)在的大象超市；從倉庫一體化到現(xiàn)在的前置倉庫模式...大象超市的演變歷史是美團(tuán)商業(yè)模式的探索歷史，也是王興“生鮮零售夢”的再次證明。

推崇“無限游戲”的王興，再次打破了“美團(tuán)買菜”的界限，加上“直銷”的帽子。因此，美團(tuán)的“無邊界”和“萬物回家”在這里有不同的評論。主力軍不再僅僅是生態(tài)商家，還有美團(tuán)本身。

平臺競爭生態(tài)建設(shè)能力，將商家和消費(fèi)者與APP聯(lián)系起來，擴(kuò)大生態(tài)規(guī)模。然而，當(dāng)美團(tuán)以自營的態(tài)度出現(xiàn)時(shí)，它在一定程度上偏離了平臺的特點(diǎn)。

另一方面，同樣扮演“平臺”角色的阿里，在經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后，喊著“讓世界上沒有難做的生意”的口號依然響亮。小象超市托舉的“零售夢”，很大概率會讓很多中小企業(yè)“失夢”。

阿里的初衷在于平臺賦能商家，想盡一切辦法為自己的平臺商家謀取機(jī)制福利，建立信任機(jī)制，想盡一切辦法削弱交易難度。

從阿里看美團(tuán)，后者親自與商家搶流量、搶市場、蠶食當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)，不可避免地會失去一些大平臺應(yīng)有的韌勁和格局。

現(xiàn)在市場動(dòng)蕩不穩(wěn)，越來越多的玩家進(jìn)入市場，客戶要求越來越高，每一條跑道都開始打“價(jià)格戰(zhàn)”。本來就不容易的本地零售商，尤其是中小企業(yè)，需要自營品牌，自己搶占市場的根源。平臺調(diào)性的偏差無疑會讓他們的情況變得更糟。

結(jié)語

改投差異化營銷確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，當(dāng)多個(gè)平臺紛紛押注本地生活業(yè)務(wù)，開始擠壓美團(tuán)的生存空間。

但是美團(tuán)不應(yīng)該忘記，他們的高層建筑是由許多合作伙伴建造的，“押寶”的大象超市很可能是當(dāng)?shù)亓闶凵獭澳雺骸钡淖詈笠桓静荨?/p>

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