在團(tuán)隊(duì)死氣沉沉的時(shí)候，一定是組織協(xié)調(diào)出了問題。

怎樣使組織長期充滿活力？

身為管理者，如何提高團(tuán)隊(duì)能量，創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力？

所有這些背后，實(shí)際上都是一個(gè)基于人性的信仰體系。

他說:“如果一個(gè)企業(yè)的信仰體系出現(xiàn)偏差，員工只會(huì)持有一種農(nóng)民工思維?！边@樣的團(tuán)隊(duì)不會(huì)有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

十七年華為老將胡賽雄、“藍(lán)血十杰”、“以奮斗者為本”的核心編委對華為的企業(yè)管理有著全面深入的了解和研究，在管理方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

今天早上，胡賽雄先生帶來了混亂的前沿課程分享。通過華為和很多企業(yè)的實(shí)際案例，我們再次了解了管理的本質(zhì)，學(xué)會(huì)了如何基于“能量”。、以人性為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)用“結(jié)構(gòu)力量”來提高團(tuán)隊(duì)的整體效率。下面是混沌前沿課程筆記：

授課老師| 胡賽雄 核心編委會(huì)華為“藍(lán)血十杰”“以奮斗者為本”

編輯|混亂的商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

支持|混沌前沿課

01：

建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的第一個(gè)層次：在勢能上建立戰(zhàn)略主動(dòng)性

在思考戰(zhàn)略的時(shí)候，我們要問自己是否有建立戰(zhàn)略的主動(dòng)性。

要回答這一問題，首先要明確戰(zhàn)略意圖。很多企業(yè)只關(guān)心數(shù)值的增長，卻不知道數(shù)值背后的含義。以華為為例。在此之前，業(yè)內(nèi)老板是愛立信。北電、西門子、摩托羅拉等品牌在行業(yè)內(nèi)排名比華為高。華為在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，會(huì)在教愛立信的基礎(chǔ)上，明確哪家公司每年都要超越。長此以往，行業(yè)內(nèi)的主動(dòng)性得到了極大的提升。

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明確戰(zhàn)略意圖后，需要引導(dǎo)市場方向。華為早年能力較弱。當(dāng)外國公司占領(lǐng)城市市場時(shí)，華為專注于中國城鄉(xiāng)結(jié)合，因?yàn)檫@是競爭對手的弱點(diǎn)，它的弱點(diǎn)是我們希望的光。一切都有裂縫，這是光進(jìn)來的地方。無論商業(yè)網(wǎng)絡(luò)有多細(xì)致，都會(huì)有不完整的地方，它的不完整是我們的機(jī)會(huì)。

此外，我們需要找到創(chuàng)新的焦點(diǎn)，即可以產(chǎn)生杠桿解的物品。比如100度以上的水可以氣化，從0度加熱到100度會(huì)消耗更多的能量，而0度是冰，稍微加熱冰就會(huì)變成水。換句話說，公司也需要找到杠桿解，撬動(dòng)后會(huì)帶來很大的機(jī)會(huì)。

最后，進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，不要急于跟隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，從一開始就投入大量資源，容易陷入被動(dòng)。作為一個(gè)還在發(fā)展的企業(yè)，我們不必做得很好，而應(yīng)該在資源有限的情況下徹底了解一些有價(jià)值的客戶。

總體而言，在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，我們需要考慮以下問題：

有沒有優(yōu)勢生態(tài)位置？

有沒有找到未來發(fā)展的機(jī)會(huì)窗口？

有沒有發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的奇點(diǎn)？

有沒有我們自己的布局？

另外，我也想告訴大家，機(jī)會(huì)和成果正在實(shí)施外部世界。在物理空間中，內(nèi)卷很容易產(chǎn)生，所以如果你在空間中找不到機(jī)會(huì)，你必須在時(shí)間線上找到它。你要考慮未來會(huì)發(fā)生什么，想辦法和客戶一起定義未來。企業(yè)資源要盡可能地分配給機(jī)會(huì)，不要天天想著在內(nèi)部解決所有的問題，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的問題無法解決。最好的管理就是看機(jī)會(huì)，把資源分配給機(jī)會(huì)，很多問題自然就消失了。

當(dāng)你不明白方法的時(shí)候，最好的辦法就是和客戶一起去。深圳有一家從事接線束業(yè)務(wù)的公司。其實(shí)技術(shù)含量不多，但是市場份額很高，是和客戶泡在一起實(shí)現(xiàn)的。

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在這里，我問你一個(gè)問題——如果客戶抱怨你的產(chǎn)品和企業(yè)，這是好事還是壞事？

這當(dāng)然是好事，抱怨你是因?yàn)樵诤跄?，如果它不在乎你，一定要直接去找你的競爭對手。因此必須與顧客共同創(chuàng)造有意義的產(chǎn)品和服務(wù)，在創(chuàng)造過程中，越便宜的東西，顧客實(shí)際上就越不珍惜。所謂“毛利”，就是顧客離開的成本，你要得到顧客的認(rèn)可，就需要讓他覺得和你做生意物超所值。因此，在與顧客的互動(dòng)過程中，要和他談價(jià)值，而非價(jià)格。

一般來說，公司與客戶的溝通包括兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是TCO(整體成本)，旨在幫助消費(fèi)者和所有者確定產(chǎn)品或服務(wù)的直接和間接成本；一是TVO(整體價(jià)值)，是指擁有和使用某一產(chǎn)品和服務(wù)所能帶來的所有價(jià)值。從這兩個(gè)內(nèi)容來看，給客戶帶來價(jià)值就是帶來熵減，要么是信息，要么是能量。

此外，我們應(yīng)該讓客戶感受到價(jià)值轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)讓后，我們應(yīng)該思考是否符合客戶的價(jià)值缺失。價(jià)值缺失是促進(jìn)交易的催化劑。只有適當(dāng)放大煩惱，把煩惱變成客戶的需求，才能產(chǎn)生真正的交易。

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中國公司總是擔(dān)心別人在價(jià)格上漲后不會(huì)買，所以會(huì)根據(jù)成本進(jìn)行報(bào)價(jià)。這個(gè)時(shí)候利益確實(shí)轉(zhuǎn)讓了，但是價(jià)值缺失感的問題處理不了。所以我不建議按照成本報(bào)價(jià)，而是以價(jià)值為基礎(chǔ)，以滿足用戶的價(jià)值缺失感。

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如上圖所示，我認(rèn)為思考的第一個(gè)起點(diǎn)是價(jià)值觀。公司不僅是你的，也是員工的，顧客的，市場的，只有確立利他的價(jià)值觀。生態(tài)系統(tǒng)是企業(yè)所處的一種狀態(tài)。除了兩圈，我們還要考慮“大周期”。大周期中，企業(yè)并非慣性爬行，而是在時(shí)代的風(fēng)口上跳躍，比如現(xiàn)在的新能源，很多企業(yè)都投身其中。企業(yè)生存的必要條件是“現(xiàn)金流”。最終是“環(huán)城河”。

上述課程戰(zhàn)略部分20%內(nèi)容，混沌app解鎖完整內(nèi)容

點(diǎn)擊海報(bào)，觀看課程

02：

建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的第二個(gè)層次：堅(jiān)定不移的信念體系

很多有自己主張的人在一起工作的時(shí)候，很容易有思想上的沖擊，領(lǐng)導(dǎo)的作用就是把工作和想法聯(lián)系起來。然而，統(tǒng)一思想不是洗腦，而是進(jìn)入大腦。進(jìn)入大腦需要在員工的腦海中種植想法。

公司的種植理念要注重勝利精神。很多企業(yè)總是給員工講困難和障礙，使得這些負(fù)面觀念成為企業(yè)前進(jìn)的障礙。我覺得做生意和日常生活是一樣的。有些困難過去之后，就是門。如果你不過去，那就是障礙。

很多企業(yè)不擅長“種植”的概念，其實(shí)很簡單，把概念封裝在一個(gè)“種植”的概念上。meme"(故事)，員工之間的溝通，很好地理解和傳播。在這里，我將與華為分享一些“meme”：

首先，針頭戰(zhàn)略。 這源于物理壓力的原理，意味著將作用力作用于針頭大面積，壓力將大不相同。針頭戰(zhàn)略用于華為開拓客戶和新產(chǎn)品市場，新產(chǎn)品投放市場時(shí)，如果面積太大，很容易進(jìn)入。所以常常會(huì)選擇一個(gè)小一點(diǎn)的地方，讓產(chǎn)品強(qiáng)有力的滲透，甚至一開始也能不賺錢。華為的客戶經(jīng)理有權(quán)向華為借錢，免費(fèi)為客戶使用商品，及時(shí)向工程師反饋用戶使用過程中出現(xiàn)的問題和建議，不斷調(diào)整商品，直至最佳狀態(tài)。首先突破小點(diǎn)，然后擴(kuò)大市場。

其次，“少將連長”。 華為有一種文化，少將是連長。連長處處理不了哪里的難度，必須由少將級別的人接手，拿到少將的工資；如果去接任的少將處理不了，就需要把他降到連長，拿到連長的工資；如果一個(gè)連長取得了少將的成績，他會(huì)得到少將的獎(jiǎng)金。

三是“薇甘菊”。 薇甘菊是深圳梧桐山的一種草，它可以在貧瘠的土地上生長和擴(kuò)散，并絞殺其它植物，最初華為的生長勢頭就像它一樣。在未來的競爭投資中，華為的毛利非常高，但利潤率并不高，一般保持在8%以上。換句話說，一旦追求的利潤率不高，價(jià)格相對有優(yōu)勢，競爭對手在這方面無法與我們競爭，多余的錢可以像薇甘菊一樣快速擴(kuò)大市場份額。

四是“靜水潛流”。 很多企業(yè)總想出來做很多動(dòng)作，但其實(shí)最好的管理就是無所事事，按照事物的本質(zhì)規(guī)律來管理。就像機(jī)器一樣，老板是傳動(dòng)輪，員工是小齒輪。當(dāng)傳動(dòng)輪轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，小齒輪需要轉(zhuǎn)動(dòng)很多次。如果老板不顧客觀事實(shí)，盲目要求小齒輪加快馬力，整個(gè)機(jī)器肯定會(huì)出問題。

03：

建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的第三個(gè)維度：戰(zhàn)勝的組織結(jié)構(gòu)

為充分說明戰(zhàn)之能勝的組織結(jié)構(gòu)，我先舉三個(gè)例子。

例如：裸鉆和蝴蝶結(jié)

傳統(tǒng)的銷售模式是銷售人員向客戶采購，即蝴蝶結(jié)構(gòu)，這是一種非常薄弱的關(guān)系。很多權(quán)力都上升到了公司的高層，采購經(jīng)理對一些大型采購項(xiàng)目沒有決策權(quán)。華為實(shí)施裸鉆結(jié)構(gòu):首先，在實(shí)施中建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系；此外，找到關(guān)鍵客戶，打通關(guān)鍵客戶的所有環(huán)節(jié)，包括解決方案之間的對接和業(yè)務(wù)層面的對接，甚至需要幫助找到客戶銷售不良產(chǎn)品的方法，從而形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然，這種裸鉆結(jié)構(gòu)的合作關(guān)系只適用于大訂單和大客戶，因?yàn)榍捌陂_發(fā)成本高，后期維護(hù)客戶關(guān)系成本高，需要持續(xù)跟進(jìn)訂單才劃算。

第二個(gè)例子：服務(wù)和自組織

你什么意思？比如跨境電商，在平臺(tái)上投入大量服務(wù)。如果這個(gè)商家有運(yùn)營能力，可以降低成本，員工的能力建設(shè)也是如此。

比如在一家做動(dòng)力電池的公司，工人數(shù)量特別大，這些工人往往缺乏能力去生產(chǎn)線。為了解決這種情況，人力資源通常會(huì)賦予這些工人權(quán)力，并努力提高他們的能力。然而，學(xué)習(xí)周期很長。當(dāng)他們第一次有實(shí)力工作時(shí)，一些工人離開了工作崗位，造成了資源的浪費(fèi)。

所以我有一個(gè)觀點(diǎn)：任何一個(gè)改造者的組織都是一個(gè)失敗的組織。

公司的運(yùn)營非常復(fù)雜。如果每個(gè)小階段都需要通過賦能和改造他人來實(shí)現(xiàn)，那將是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，很難前進(jìn)。所以，所謂培養(yǎng)，最好給員工一個(gè)在行動(dòng)過程中賦能自己的機(jī)會(huì)。

第3例：封閉系統(tǒng)和開源系統(tǒng)

微軟做的維基百科全書是一個(gè)開放的系統(tǒng)，非常成功。組織結(jié)構(gòu)也是如此，機(jī)關(guān)和前線之間要有良好的合作關(guān)系。企業(yè)沒有外力牽引是無法支撐的，外力來自前線。很多企業(yè)經(jīng)常犯錯(cuò)，總是懷疑前線的忠誠度，導(dǎo)致前線和機(jī)關(guān)分裂。因此，企業(yè)的運(yùn)營必須建立一個(gè)開放的系統(tǒng)，封閉會(huì)束縛自己。

另外，很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)列出很多目標(biāo)，但我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)或部門最好只在一個(gè)階段設(shè)置一個(gè)KPI。因?yàn)镵PI越多，資源越分散，執(zhí)行力越弱。所以最好在一個(gè)時(shí)期重點(diǎn)關(guān)注一個(gè)重點(diǎn)，目標(biāo)要明確，要少。

怎樣設(shè)定目標(biāo)？以華為為例。

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設(shè)定“目標(biāo)”的具體方法請看胡賽雄老師在混沌app中的完整課程。

其實(shí)流程是顯性的，部門是隱性的，流程是調(diào)用部門的。每個(gè)部門代表一個(gè)能力中心，只有通過流程總結(jié)，這些能力才有意義。 換句話說，我們所有的價(jià)值創(chuàng)造都是通過流程進(jìn)行的，業(yè)務(wù)就是流程，所以我們把企業(yè)分成兩部分，一部分是“軍事命令系統(tǒng)”，另一部分是“軍事政治系統(tǒng)”。部門為軍政系統(tǒng)，流程為軍令系統(tǒng)，流程指揮部打仗解決問題，部門服從流程指揮。從這個(gè)角度來看，我們的部門只是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，管理者是業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程將延伸到周邊部門，因此我們需要產(chǎn)生自己的業(yè)務(wù)成果。

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如果有一個(gè)有效的組織，就應(yīng)該把相應(yīng)的人送到相應(yīng)的位置。怎么做？這涉及到選人的標(biāo)準(zhǔn)。

許多企業(yè)對此有誤解。比如很多企業(yè)聲稱要打造一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，但是素養(yǎng)往往是與生俱來的，很難改變。此外，人力資源傾向于招募一些外向的人，但事實(shí)上，70%的成功人士都是內(nèi)向的人，因?yàn)閮?nèi)向的人喜歡思考和思考。所以，修養(yǎng)其實(shí)并不重要。只有優(yōu)秀的實(shí)踐才能被稱為能力。

那么，知識(shí)重要嗎？事實(shí)上，你學(xué)到的很多知識(shí)在工作場所幾乎是沒有用的。真正有用的知識(shí)是可以解決問題的知識(shí)，而不是有才華的學(xué)者。因此，認(rèn)知比知識(shí)更重要。

忠誠重要嗎？沒關(guān)系。作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理，他想要的是在招聘員工后做出成績，然后給他發(fā)應(yīng)有的工資。這是一個(gè)簡單的邏輯閉環(huán)，沒有那么多復(fù)雜的因素需要考慮。

因此，業(yè)績是將員工放在合適的位置上的必要條件和分界點(diǎn)。但是他的表現(xiàn)證明了他的過去。如何把握他未來的價(jià)值？方法很簡單——壓負(fù)擔(dān)。讓能扛100斤的人先用150斤檢測自己的能力，然后在去抗200斤的位置的時(shí)候不斷增加。哪個(gè)負(fù)擔(dān)可以承受，去哪個(gè)位置。

如果一個(gè)優(yōu)秀的員工需要去管理層，他缺乏帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力，他可以通過讓他帶領(lǐng)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來考察他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。成功的經(jīng)驗(yàn)可以看出員工是否有更高的工作機(jī)會(huì)。

如果選擇中層，最重要的能力就是理解，因?yàn)樗星皢⒑?。換句話說，我們可以牢牢把握企業(yè)的意圖，形成規(guī)劃方案，然后交給基層進(jìn)行實(shí)施。檢驗(yàn)理解的最好方法就是讓優(yōu)秀的員工換工作，看看他如何處理完全不了解的部門業(yè)務(wù)。

在選拔高級干部時(shí)，最重要的考核內(nèi)容是決策能力。根據(jù)我的觀察，能做決定的人都是環(huán)境培養(yǎng)出來的，所以考生可以放在一場商業(yè)戰(zhàn)爭中，看看他能否做出正確的決定。

一般而言，選拔經(jīng)理實(shí)際上是幸存者的偏差效應(yīng)，最后剩下的人基本上是合適的人。

04：

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的第四個(gè)維度：導(dǎo)向沖鋒驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)

用簡單的話來解釋驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，就是讓錢找到它的主人。

首先是工資。工資是一個(gè)價(jià)格體系，就像我們?nèi)ゲ耸袌鲑I菜一樣，行業(yè)標(biāo)注了多少就是多少。如果人力資源總監(jiān)的平均年收入是100萬，平均值相當(dāng)于50分，如果企業(yè)的工資有競爭力，一般需要75分，相當(dāng)于100多萬，或者給出更多的工資，那么這個(gè)崗位的人員就會(huì)相當(dāng)穩(wěn)定。

然而，無論工資有多高，都是福利，而不是鼓勵(lì)。工資的變化是鼓勵(lì)。因此，在設(shè)計(jì)工資時(shí)，有些應(yīng)該是固定的，有些應(yīng)該是浮動(dòng)的。個(gè)人績效考核是履行職責(zé)的承諾，也就是職責(zé)范圍內(nèi)的工作是否做得好。比如一個(gè)營銷總監(jiān)要在常規(guī)前提下實(shí)現(xiàn)1000萬元的目標(biāo)，那么1000萬元以下的就拿工資，1000萬元以上的就用獎(jiǎng)金。

獎(jiǎng)金是一個(gè)價(jià)值共享系統(tǒng)，組織會(huì)用獎(jiǎng)金鼓勵(lì)創(chuàng)造轉(zhuǎn)讓組織驚喜價(jià)值的員工。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金時(shí)，會(huì)根據(jù)存量進(jìn)行折扣，增量翻倍。比如去年你創(chuàng)造了1000萬的利潤，但是如果今年只有1000萬的利潤，你的獎(jiǎng)金就會(huì)打折；如果你今年創(chuàng)造的利潤超過1000萬，獎(jiǎng)金就會(huì)翻倍。

向那些對企業(yè)有長期貢獻(xiàn)的人頒發(fā)長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。華為將根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行資金配置，資金配置每年享受企業(yè)分紅。然而，在許多企業(yè)中，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為變相福利，一些受到獎(jiǎng)勵(lì)的老員工并沒有真正將自己的成長與企業(yè)的成長統(tǒng)一起來。而且良好的激勵(lì)方式往往有兩種，一種是“想要”，另一種是“害怕失去”。這充分結(jié)合了人性的特點(diǎn):當(dāng)一個(gè)人覺得自己付出了很多，不太可能獲得更多的利潤，或者當(dāng)一個(gè)人覺得自己付出了很少，損失很小的時(shí)候，就很容易放棄。

因此，真正有效的鼓勵(lì)是，當(dāng)每個(gè)人都爬山時(shí)，如果他們不能爬上頂峰，他們就沒有地方。如果他們排在最后，他們就有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。這種既想要又害怕失去的態(tài)度是最鼓勵(lì)人前進(jìn)的。

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05：

最后兩點(diǎn)總結(jié)

1、“信”是組織活力的全部。它有三個(gè)部分——信仰依賴于信仰的支持，信仰依賴于信息的實(shí)現(xiàn)，信任信用的建立。

“信仰靠信仰支撐”是指一個(gè)企業(yè)如果不能為干部和員工建立信仰體系，就無法建立堅(jiān)定的立場。如果立場不堅(jiān)定，員工就不會(huì)盡力。

“信心靠信息實(shí)現(xiàn)”是指通過戰(zhàn)略規(guī)劃找到未來發(fā)展的方向和路徑。有了這樣的信息，企業(yè)的整體自信心就會(huì)增強(qiáng)。

“信用信用建立”是指信用是企業(yè)最大的貨幣，企業(yè)必須讓員工充分信任。為了建立信用體系，我建議不要在年底告知員工獎(jiǎng)金金額，而是在年初達(dá)成協(xié)議，到年底再次兌現(xiàn)。我們應(yīng)該使用嚴(yán)格的資金分享機(jī)制來建立信任。

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2、從市場紅利到認(rèn)知收益。

事實(shí)上，公司只是用知識(shí)交換客戶購買權(quán)的載體。在這個(gè)過程中，認(rèn)知非常重要。認(rèn)知是一種感知、理解和思考世界的方式，是公司特有的資源。將其轉(zhuǎn)化為利潤主要有三個(gè)方面:

首先要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)。 知識(shí)是公司發(fā)展中唯一可以依靠的外部資源。企業(yè)成長的本質(zhì)是學(xué)習(xí)。當(dāng)遇到具體問題時(shí)，處理過程就是學(xué)習(xí)過程。

二是創(chuàng)造顧客。 想辦法實(shí)現(xiàn)知識(shí)，把你的外在知識(shí)變成創(chuàng)造客戶的資源。為了創(chuàng)造客戶，我們必須讓客戶感到領(lǐng)先，并愿意為此付出代價(jià)。

三是最大的機(jī)會(huì)。 要把資源分配給機(jī)會(huì)而不是問題，解決所有影響企業(yè)獲得機(jī)會(huì)的問題。舊的企業(yè)管理理念，很多觀點(diǎn)需要調(diào)整，比如精細(xì)化管理，往往會(huì)導(dǎo)致很多無用的工作，但效果并不理想。再比如追求卓越，這是一種非常理想的未來狀態(tài)，但是用未來的理想狀態(tài)來要求現(xiàn)在的意義其實(shí)并不大。

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本文來自微信微信官方賬號(hào)“混沌大學(xué)”（ID：hundun-university），作者：混沌學(xué)園，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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