簡單的擁抱線，已被論證有限。對大潤發(fā)而言，1 結(jié)果1，甚至可能出現(xiàn)“＜1” 同樣由于這個原因，傳統(tǒng)玩家胖東來將取代阿里，成為“新導(dǎo)師”。

2024年，傳統(tǒng)實體超市行業(yè)有些熱鬧，“爆改”成了關(guān)鍵字。

胖東來今年連續(xù)宣布要改造永輝、湖南步步高超市，作為前后改造了12家品牌超市的“零售行業(yè)改造師”。

消息一出，業(yè)內(nèi)外都鼓掌了。改造后的永輝超市和步步高超市，前者市值飆升22億，后者客流飆升1人，營業(yè)額翻了6倍。胖東來作為一名交易員，名利雙收，站在行業(yè)C位，被視為零售商超新的救世主。

而且上一次被傳統(tǒng)零售業(yè)捧上了高位，是阿里。

回到2017年11月，阿里宣布投資高鑫零售，并表示將通過互聯(lián)網(wǎng)全面改造大潤發(fā)。在接下來的幾年里，阿里的大潤發(fā)和盒馬一致被樹立為零售業(yè)的新標(biāo)桿。

這樣輝煌的時光持續(xù)了不到7年。如今，高鑫零售的市值只有2020年巔峰時期的十分之一。大潤發(fā)虧損、關(guān)店、裁員的消息頻頻出現(xiàn)，CEO林小海辭職。畢竟阿里還是扭轉(zhuǎn)不了大潤發(fā)的命運，“救世”的身份也逐漸淡去。

所以，胖東來能行嗎？

01 改造師

在傳統(tǒng)零售業(yè)中，胖東來逐漸成為“改造者”。

繼3月份湖南步步高超市接受胖東來門店改造并取得良好成績后，永輝超市(鄭州門店)于5月31日正式關(guān)閉門店，加入胖東來改造的門店團(tuán)隊。

對已連續(xù)幾年虧損的步步高和永輝來說，胖東來的支持，無疑是一場及時的雪中送炭。

沒有人質(zhì)疑永輝超市為什么要向胖東學(xué)習(xí)，因為它的規(guī)模和門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了胖東來的超級巨頭。在5月20日永輝股東大會上，永輝CEO李松峰解釋說:“由于過去的快速擴張，永輝的一些門店產(chǎn)出并不理想。希望這次改造能幫助永輝改變現(xiàn)狀，形成積極循環(huán)。”

身為多家超市的改造者，胖東來的確有這種能力，也有這種自信。

根據(jù)界面新聞報道，于東來曾做出預(yù)測：2023年，胖東來的營業(yè)收入約為100億元，凈利潤約為1.4億元。這一數(shù)字僅來自許昌和新鄉(xiāng)僅有的13家店鋪。這類商店的業(yè)績在其他超市品牌虧損的前提下，確實顯得非常出色。

一方面是自己的表現(xiàn)；一方面，胖東來改造的超市業(yè)績確實有所回升。不久前，超市的客流量一步步增加，營業(yè)額翻了6倍。同時，對于改造雙方(胖東來和永輝超市)來說，看好這次合作也是正常的。

圖片：步步高超市五一人流。

然而，這究竟是轉(zhuǎn)瞬即逝的蜜月期，還是一段商業(yè)佳話的開始，還不好說。

畢竟，在交易轉(zhuǎn)型不斷推進(jìn)的這些年里，零售業(yè)并不缺少“轉(zhuǎn)型”的故事。然而，最后一位改造師阿里和大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)生活有點悲慘。

前不久，總公司高鑫零售發(fā)布的2024財年年報揭露了大潤發(fā)現(xiàn)的尷尬局面:營收下降13%，虧損持續(xù)，關(guān)閉20家大賣場，2萬名員工離開。顯然，大潤發(fā)已經(jīng)創(chuàng)造了19年沒有關(guān)閉一家商店的商業(yè)神話，風(fēng)景已經(jīng)不在了。

更加糟糕的是，曾經(jīng)幫助大潤發(fā)達(dá)到市值巔峰的阿里，也在今年年初宣布要賣掉手中的高鑫零售。

雖然阿里現(xiàn)在看起來很無情，但七年前，阿里也曾和現(xiàn)在的胖東來一樣，竭盡全力幫助他，把所有的資源都傾盡全力。甚至有一段時間，在新零售行業(yè)，阿里對待大潤發(fā)，比對待自己的“親兒子”盒馬更好。

那并不夸張。

資金上。在張勇階段，阿里在三年內(nèi)逐步控股高鑫零售，前后花費超過500億港元(2017年224億港元，2020年280億港元)。同樣是一項新的零售業(yè)務(wù)，阿里在銀泰百貨持有的三年內(nèi)只花了不到300億港元；而盒馬則更少，最初只在2016年獲得了1.5億美元的阿里投資，相當(dāng)于12億港元。

技術(shù)上。據(jù)媒體報道，阿里團(tuán)隊曾經(jīng)手把手教大潤發(fā)改造店面。一開始，雙方團(tuán)隊每天都會開會，僅僅改造第一家店就花了不到半年的時間。阿里借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)，接入了盒馬的物流訂單接入能力，同時利用了數(shù)字化的門店運營管理系統(tǒng)，終于在第二年(2018年6月)完成了100家大潤發(fā)門店的新零售改造。

圖片：大潤發(fā)店的懸掛鏈 圖源大潤發(fā)官網(wǎng)

流量上。當(dāng)時，阿里一口氣把大潤發(fā)帶到了淘鮮達(dá)、餓了么和天貓超市。甚至在人事方面，阿里給了大潤發(fā)和成立大潤發(fā)的教練黃明端充分信任，讓他繼續(xù)管理大潤發(fā)，直到2020年才被阿里副總裁林小海接任。與網(wǎng)易考拉、餓了么、大麥網(wǎng)等一批被阿里收購的公司相比。

經(jīng)過這一輪的操作，不但給了大潤發(fā)足夠的面子，也可以看出阿里對大潤發(fā)的關(guān)注。

2018年3月，阿里CEO張勇甚至在致高鑫零售股東信中表達(dá)了對這次合作的期望?！斑@將是中國商業(yè)零售史上規(guī)模最大、覆蓋面最廣、受益人數(shù)最多的零售改造項目?！睙o論是當(dāng)時的轉(zhuǎn)型強度和范圍，還是外界對雙方合作的關(guān)注，討論的熱度都不亞于現(xiàn)在的胖東來和永輝。

02 轉(zhuǎn)機

2012年，永輝超市以全年8%的凈利潤增長率蓬勃發(fā)展，在全國門店擴張的商業(yè)地圖中又增加了一個城市。新店位于河南新鄉(xiāng)，相當(dāng)于直接成為與胖東來的競爭對手。當(dāng)時，胖東來已經(jīng)成為新鄉(xiāng)市貿(mào)易的頭部位置，可以算是永輝超市的強勁競爭對手。

12年后，永輝沒有想到他會向過去的競爭對手學(xué)習(xí)。對于虧損多年的永輝來說，如何把握線下超市的優(yōu)勢，提高門店效率，是一個難題。

如今，與胖東來的合作可能會給永輝超市帶來轉(zhuǎn)機。雖然改造的結(jié)果還沒有出現(xiàn)，但永輝超市有這樣的期待。

永輝超市作為被改造的一方，其期望與7年前與阿里合作的大潤發(fā)超市相似。

2017年，大潤發(fā)意識到線上電商將對線下超市產(chǎn)生影響?！耙话咽帧秉S明端力排公眾討論，從事線上電商飛牛網(wǎng)，最終以失敗告終。

那時候，手握巨大流量和資金進(jìn)入市場的阿里，對于急需轉(zhuǎn)型、使力線上電商的大潤發(fā)來說，算是希望的曙光。

但與“永輝更需要胖東來外力幫助重振業(yè)績”不同，至少在當(dāng)時的大潤發(fā)看來，阿里和這是一種“互相需要”的關(guān)系。

當(dāng)時馬云認(rèn)為電商時代的增量已經(jīng)達(dá)到頂峰，需要從線下市場尋找出路，于是提出了新的零售理念。隨后，張勇收購了一系列實體連鎖店，試圖開創(chuàng)線上線下對接的新零售模式。那時候大潤發(fā)的需求正好相輔相成。正因為如此，大潤發(fā)的黃明端在與阿里合作后參加公共場所時表示，馬云和張勇非常需要大潤發(fā)，因為大潤發(fā)在線下有自己多年的零售業(yè)優(yōu)勢。

就阿里后對大潤發(fā)的投入而言，他們之間的關(guān)系更傾向于合作，而非支持。

在盈利的商業(yè)領(lǐng)域，沒有人會做出無私的貢獻(xiàn)。當(dāng)時阿里對大潤發(fā)的改變也符合它的要求。戰(zhàn)略需要。

2017年，商戰(zhàn)從線上電商轉(zhuǎn)向線下零售。

騰訊和阿里都在大規(guī)模線下投資。騰訊大規(guī)模撒網(wǎng)投資，入股永輝超市，與步步高業(yè)務(wù)進(jìn)行全面戰(zhàn)略合作，但從未參與運營。阿里親自在網(wǎng)上開創(chuàng)了盒馬新鮮零售業(yè)態(tài)，但當(dāng)時擁有豐富、流量大、效率高的數(shù)字化運營流程的阿里，缺少的恰恰是大潤發(fā)在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢。

大潤發(fā)對阿里的貢獻(xiàn)，也可以直觀地體現(xiàn)在財務(wù)上。根據(jù)2021年高鑫零售合并后的第一季度財務(wù)報告，高鑫零售在第一季度為阿里總收入貢獻(xiàn)了近300億元，這使得阿里的季度收入同比增長600億元。 如果不考慮合并高鑫零售的影響，4%的增長率只有40%。

再次回到改造永輝超市的胖東來。

胖東來的創(chuàng)始人于東來一直聲稱，支持傳統(tǒng)商場是為了整頓行業(yè)，讓傳統(tǒng)超市更加繁榮。這種說法從來不缺名利口碑的胖東來說出來，確實有點可信，好像真的只是義舉。

但是胖東來顯然是有利可圖的。

根據(jù)永輝超市發(fā)布的公告，永輝超市將淘汰70%的產(chǎn)品，然后根據(jù)胖東來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。屆時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將達(dá)到胖東來的90%以上，產(chǎn)品質(zhì)量將得到最大限度的提高。

像烘焙產(chǎn)品、網(wǎng)紅“大月餅”這樣的胖東來爆款產(chǎn)品、熟食、DL果汁、DL工藝小麥啤酒、DL燕麥片、DL洗衣液等。都將進(jìn)入商店。然而，在湖南步步高超市，也有很多胖東出售自己的品牌。

圖片：改造后的步步高店面。

這一模式與蜜雪冰城的賺錢模式有些相似：賣奶茶不賺錢，做供應(yīng)商賺錢。在某種程度上，胖東來可以在改造過程中出售自己的商品，賺到做供應(yīng)商的錢。

通過這種改造，胖東來可以穩(wěn)步賺到河南以外的錢，而無需承擔(dān)給河南店面的風(fēng)險和成本。

03 周期

如何跨越周期，是所有品牌的終極問題，對于傳統(tǒng)零售商來說也是如此。

大潤發(fā)CEO黃明端曾經(jīng)說過:“20年前，零售業(yè)注重位置，即實體零售高度注重門店位置；十年前，零售業(yè)注重多元化，即零售企業(yè)對客戶的價值分層；10年后，零售業(yè)注重創(chuàng)新，即零售企業(yè)要把零售能力結(jié)構(gòu)到商業(yè)的前沿水平?！?/p>

但是，隨著消費者和消費市場的不斷變化， 沒有人能說出傳統(tǒng)零售業(yè)的創(chuàng)新方向到底在哪里，每一個零售巨頭應(yīng)該如何度過轉(zhuǎn)型痛苦。

作為傳統(tǒng)超市的第一個互聯(lián)網(wǎng)改造者，阿里確實給大潤發(fā)新零售轉(zhuǎn)型帶來了一段時間的希望。

2017年后的三年里，大潤發(fā)曾經(jīng)是阿里數(shù)字新零售改造的成功樣本，風(fēng)景獨特。金融市場一度樂觀，大潤發(fā)在2020年達(dá)到市值巔峰。

然而，隨著拼多多在線電子商務(wù)的低價沖擊，加上社區(qū)團(tuán)購、會員超市等各種業(yè)態(tài)的沖擊，即使是阿里也逐漸無法帶動這個零售巨頭。過去，傳統(tǒng)大賣場的核心競爭優(yōu)勢逐漸失敗。不僅價格優(yōu)勢消失，而且巨大的供應(yīng)鏈成本也成為連續(xù)收入的最大負(fù)擔(dān)。

與此同時，阿里旗下的新零售樣本盒馬業(yè)績有所降溫，失去了IPO，幾次改變業(yè)態(tài)，但仍未擺脫虧損困境。如今，創(chuàng)始人侯毅已經(jīng)淡出，擺動盒馬依然讓人看不到前景。

阿里不再是往年意氣風(fēng)發(fā)的“救世”。它忙于處理自己的煩惱，今年宣布重點關(guān)注電子商務(wù)業(yè)務(wù)，包括盒馬、高鑫零售、銀泰等零售業(yè)務(wù)逐漸成為邊緣化的“相關(guān)業(yè)務(wù)”。

面臨著再一次被賣身的命運，大潤發(fā)或許只能靠自己。現(xiàn)在，黃明端再一次掌舵，從阿里手里拿回了大潤發(fā)的爛攤子，一切似乎又回到了起點。

所以，阿里沒有做的事，胖東來能行嗎？

短期來看，胖東來前后改造了14個超市品牌，最近改造的一步步高超市業(yè)績也有所回升。但從長遠(yuǎn)來看，胖東來恐怕無法改變傳統(tǒng)實體超市整體下行趨勢。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道，2023年，永輝超市、步步高、中百集團(tuán)等13家傳統(tǒng)超市總額虧損49.21億元。2024年Q1，沃爾瑪、大潤發(fā)、物美等31家超市關(guān)閉數(shù)百家門店。面對這樣的困境，胖東來的經(jīng)歷不足以扭轉(zhuǎn)局面。

傳統(tǒng)的超市，仍然經(jīng)歷著各自的痛苦。

至少到目前為止，無論是阿里還是胖東來，都無法幫助傳統(tǒng)超市找到穿越周期的方法。

看看世界，傳統(tǒng)零售業(yè)也不是沒有周期的例子。美國的Costco、沃爾瑪?shù)纳侥烦泻偷聡膴W樂齊都是專門精致的門店，都面臨著亞馬遜等在線電商平臺的沖擊，但都表現(xiàn)出了很強的韌性，探索出了自己的穿越周期方法。

例如，倉儲一體化的大賣場模式，會員店折扣店等多種業(yè)態(tài)共存，線上線下一體化消費體驗。一個重要的共性，無非就是，便宜，而且有高質(zhì)量的保證。無論是在中國市場還是在國外市場，超市打下商品價格尤為重要，因為這是消費者選擇去哪家購物的關(guān)鍵。

其背后，供應(yīng)鏈的控制與發(fā)展是價格力的環(huán)城河。

沃爾瑪擁有全球最多的門店，覆蓋數(shù)萬個SKU。通過大量直接采集的規(guī)模效應(yīng)，他可以保證對上游供應(yīng)商的議價權(quán)，從而自信地喊出“天天低價”。 的口號；

Costco擁有1億會員， 通過工廠直接供應(yīng)和大量采購來保證討價還價的能力。而Costco之所以比同行便宜，是因為Costco通過會員制把握下游客戶的需求，根據(jù)市場需求采購，降低供應(yīng)鏈成本；

擁有零售業(yè)低價鼻祖稱號的奧樂齊，通過大力發(fā)展自主品牌，降低中間運營階段，最大限度地降低成本，從而實現(xiàn)低價。從某種意義上說，奧樂齊本身就是供應(yīng)鏈的一部分，從事的是上游供應(yīng)商的交易。

實際上，零售業(yè)要想跨越周期，其實就是不斷地尋找低成本的商業(yè)模式。而且這一過程，美國零售業(yè)已經(jīng)在成功與失敗中摸索并發(fā)展了近100年。

對于只有40歲的中國超市行業(yè)來說，零售業(yè)務(wù)還處于增長期。簡單的擁抱線已經(jīng)被證明效果有限。對于大潤發(fā)來說，1 結(jié)果1，甚至可能出現(xiàn)“＜1” 同樣由于這個原因，傳統(tǒng)玩家胖東來將取代阿里，成為“新導(dǎo)師”。

但是療效如何，顯然還需要時間來論證。

零售市場不斷有玩家進(jìn)入，大眾逐漸趨于理性，追求性價比的消費觀念。傳統(tǒng)超市的調(diào)整還有很長的路要走。在這條路上，從來沒有救世主，只有你自己可以依靠。

本文來自微信微信官方賬號“略大參考”（ID：hyzibenlun），作家：付饒，編輯：原野，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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