作者 |彼得 ·德魯克

來源 | 領(lǐng)教工坊，管理智慧

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本文摘自《管理(原書修訂版)》(上冊(cè))，機(jī)械工業(yè)出版社，本文僅代表個(gè)人觀點(diǎn)。

在規(guī)劃過程中，時(shí)間決策本身就是一個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策，在一定程度上決定了資源和努力的分配和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)。

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戰(zhàn)略規(guī)劃不算什么

管理者有必要弄清楚戰(zhàn)略規(guī)劃不算什么。

1. 這不是一個(gè)魔術(shù)盒子，也不是一堆技術(shù)。這是一種分析思維，就是把資源投入到行動(dòng)中

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可能會(huì)使用很多技術(shù)，但沒有一項(xiàng)技術(shù)是不可或缺的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要使用計(jì)算機(jī)，但最重要的問題是“我們的職業(yè)是什么”或“應(yīng)該是什么”，無法量化和編制計(jì)算機(jī)程序。

建?；蚰M可能有幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是用于特定目的的工具。它們可能適用于某些場(chǎng)合，也可能不適用。

定量不是計(jì)劃。誠(chéng)然，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，人們應(yīng)該盡可能使用邏輯嚴(yán)密的方法，即使他們只是想確定自己沒有欺騙自己，但有一些最重要的問題可能只能用定性的詞語來表達(dá)，比如“大”或“小”和“快”或“晚”。

這些詞不容易用定量技術(shù)處理。還有一些同樣重要的領(lǐng)域，比如政治氛圍、社會(huì)責(zé)任或者人力資源(包括管理資源)，根本無法量化。它們只能作為約束條件或界限，而不能作為方程式中的因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是商業(yè)決策中科學(xué)方法的應(yīng)用，而是思維能力、分析能力、想象力和判斷力的應(yīng)用。這不是技術(shù)，而是責(zé)任。

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。

它不是為未來設(shè)計(jì)的。任何未來設(shè)計(jì)的嘗試都是愚蠢的，因?yàn)槲磥硎遣豢深A(yù)測(cè)的。試圖設(shè)計(jì)未來只能讓我們質(zhì)疑我們正在做什么。

如果有人有幻想，認(rèn)為人們有能力在短時(shí)間內(nèi)預(yù)測(cè)未來，那么我們不妨看看昨天報(bào)紙上的頭條新聞，然后問十年前誰能預(yù)見到什么。

首先，我們需要接受一個(gè)前提——預(yù)測(cè)這種人類行為是非常不準(zhǔn)確的，只要超過一個(gè)非常短的階段，預(yù)測(cè)就毫無價(jià)值。正是因?yàn)槲覀儫o法做出預(yù)測(cè)，才有必要制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

說明預(yù)測(cè)并非戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)更有力的原因是：預(yù)測(cè)總是試圖找到最有可能發(fā)展事件的方法，或者說最好是一個(gè)概率范圍。

然而，創(chuàng)業(yè)問題是一個(gè)獨(dú)特的事件，它會(huì)改變概率。創(chuàng)業(yè)世界不是一個(gè)物理世界，而是一個(gè)社會(huì)世界。

事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)的核心奉獻(xiàn)就是促進(jìn)一個(gè)獨(dú)特的事件或進(jìn)行一次獨(dú)特的創(chuàng)新，從而改變經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或政治狀況。這種奉獻(xiàn)本身所獲得的回報(bào)就是利潤(rùn)。

施樂公司在 20 世紀(jì) 50 這就是時(shí)代開發(fā)和銷售打印機(jī)時(shí)所做的。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)房屋的企業(yè)家 60 這就是時(shí)代所做的。那時(shí)，托車已經(jīng)成為一種新型永久固定住房，幾乎占據(jù)了整個(gè)美國(guó)低價(jià)住房市場(chǎng)。

50 雷切爾時(shí)代 · 卡森（RachelCarson）作品《寂靜的春天》（SilentSpring）出版，這一獨(dú)特的事件改變了人類對(duì)環(huán)境的態(tài)度。在社會(huì)和政治領(lǐng)域，這是民權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖。 20 世紀(jì) 60 時(shí)代所做的，也正是女權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖所做的。 70 年初做的事情。

對(duì)于一些試圖為組織指明未來方向的規(guī)劃者來說，預(yù)測(cè)并不能幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)家會(huì)打亂各種預(yù)測(cè)所依賴的概率。對(duì)于那些想要?jiǎng)?chuàng)新或改變每個(gè)人工作和生活方式的規(guī)劃者來說，預(yù)測(cè)并沒有多大用處。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的不是未來的決策，而是當(dāng)前決策的未來。

決策只存在于當(dāng)前。戰(zhàn)略決策者面臨的問題不是他們的組織明天應(yīng)該做什么，而是他們應(yīng)該回答:我們今天必須做什么來迎接不確定的未來？當(dāng)前的探索和行動(dòng)必須包含哪些未來，我們必須考慮哪些時(shí)間跨度，我們現(xiàn)在如何利用這些信息做出合理的決策？

決定是一臺(tái)時(shí)間機(jī)器，它將大量不同的時(shí)間跨度同步到一個(gè)時(shí)間——現(xiàn)在。直到現(xiàn)在，我們才開始理解這一點(diǎn)。

然而，我們?nèi)匀粚Ｗ⒂谟?jì)劃我們將來決定做什么。這可能很有趣，但是沒有用。我們現(xiàn)在只能做決定，但我們不能只為現(xiàn)在做決定。最權(quán)宜、最機(jī)會(huì)主義的決定，更不用說根本不做決定的決定，可能會(huì)長(zhǎng)期束縛我們，甚至永久、不可挽回地束縛我們。

4. 戰(zhàn)略規(guī)劃并非完全消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖。

這甚至不是最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的嘗試。這樣的嘗試只會(huì)導(dǎo)致非理性和無限的風(fēng)險(xiǎn)，而且必然會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。

所謂經(jīng)濟(jì)行為，就是把現(xiàn)有的資源投入到未來，也就是投入到極其不確定的期望中。經(jīng)濟(jì)行為的本質(zhì)是承擔(dān)責(zé)任。貝姆的重要經(jīng)濟(jì)理論 - 巴威克定律（Boehm-Bawerk ’ sLaw）確認(rèn)：只有通過更多的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的生產(chǎn)要素才能產(chǎn)生更高的經(jīng)濟(jì)效益。

什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？

現(xiàn)在我們可以試著定義戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)的過程，包括以下工作:系統(tǒng)地做出當(dāng)前的責(zé)任決策，并盡可能了解這些決策的未來；系統(tǒng)地組織實(shí)施這些決策所需的努力；這些決策的結(jié)果是根據(jù)當(dāng)時(shí)的預(yù)期來衡量的，通過有條不紊、系統(tǒng)的反饋來衡量的。

1. 放棄過去

規(guī)劃要從企業(yè)的目標(biāo)入手。對(duì)于每個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域，我們必須問:“我們現(xiàn)在必須做些什么來實(shí)現(xiàn)我們未來的目標(biāo)？”為了實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，首先要做的就是“放棄過去”。

大多數(shù)計(jì)劃只涉及必須做的新事物，如新產(chǎn)品、新流程、新市場(chǎng)等。然而，在未來做一些不同的事情的關(guān)鍵是放棄不再生產(chǎn)的、舊的、過時(shí)的物品。

因此，規(guī)劃的第一步是問每個(gè)活動(dòng)、商品、流程或市場(chǎng)這樣一個(gè)問題:“如果我們現(xiàn)在沒有投入資源，我們還會(huì)進(jìn)入嗎？”如果答案是否定的，我們接下來會(huì)問:“怎樣才能快速撤出？”

系統(tǒng)放棄過去本身就是一個(gè)計(jì)劃——適合很多業(yè)務(wù)。它會(huì)迫使每個(gè)人思考和行動(dòng)，讓企業(yè)把人員和資金投入到新事物中，讓人產(chǎn)生行動(dòng)的想法。

相反，如果一個(gè)計(jì)劃只規(guī)定要做的新事物，沒有明確要放棄的舊事物，就不可能取得成果。它永遠(yuǎn)是一個(gè)計(jì)劃，永遠(yuǎn)不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。然而，大多數(shù)企業(yè)(更多的政府部門)對(duì)過去的決策保持沉默，這可能是這些計(jì)劃失敗的主要原因。

2. 我們應(yīng)該做些什么新事物：什么時(shí)候做？

下一步就是回答這個(gè)問題：“我們應(yīng)該做些什么新的、不同的事？什么時(shí)候做？”

每個(gè)計(jì)劃都會(huì)有一些領(lǐng)域。這些領(lǐng)域似乎必須做的是更加努力地做現(xiàn)在正在做的事情。然而，更明智的做法是假設(shè)我們已經(jīng)在做的事情無法滿足未來的需求。

然而，“我們必須做什么”只是問題的一半?！笆裁磿r(shí)候做”也很重要，它決定了什么時(shí)候開始完成新的任務(wù)。

事實(shí)上，每個(gè)決定都有兩個(gè)方面:“短期”和“長(zhǎng)期”。以投資一家冶煉廠為例。從計(jì)劃啟動(dòng)到可能取得成果的最早時(shí)間(成品鋼開始生產(chǎn)) 5 年，那么 5 年是這一決定的短期。需要回收工廠投資和復(fù)利 20 每年甚至更長(zhǎng)時(shí)間， 20 年是決策的長(zhǎng)期。

一個(gè)決策的長(zhǎng)期是證明這個(gè)初始決策的準(zhǔn)確性需要這個(gè)決策保持有效的時(shí)間長(zhǎng)度，包括在市場(chǎng)、流程、技術(shù)和地址方面繼續(xù)有效。

可是，討論短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃是沒有意義的。有些計(jì)劃導(dǎo)致了現(xiàn)在的行動(dòng)，但是它們是真正的計(jì)劃，真正的戰(zhàn)略決策。

有些計(jì)劃談?wù)撐磥淼男袆?dòng)，但它們只是一些理想，甚至是沒有思考、沒有計(jì)劃、沒有付諸行動(dòng)的借口。布局的本質(zhì)是在理解決策的未來時(shí)做出當(dāng)前的決策。決定時(shí)間跨度的是未來，而不是時(shí)間跨度決定未來。

要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的孕育才能得到結(jié)果，必須盡早開始。所以，長(zhǎng)期規(guī)劃要求對(duì)未來有所了解:“如果我們想在未來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，我們現(xiàn)在必須做什么？如果我們現(xiàn)在不投資資源，我們能做什么？”

重復(fù)一個(gè)常見的例子：如果我們知道美國(guó)西北部的花旗松需要的話 99 每年都可以生長(zhǎng)到造紙漿的大小，所以為 99 2008年以后，用花旗松供應(yīng)造紙漿的唯一方法就是現(xiàn)在種樹。

有些人可能會(huì)發(fā)明一種生長(zhǎng)素，但如果我們從事造紙行業(yè)，我們永遠(yuǎn)不能指望這種情況會(huì)發(fā)生。如果紙廠使用的原材料是花旗松，那么它的規(guī)劃就不能只關(guān)注。 20 年份，必須考慮 99 年。

即使有一些決定， 5 2008年也很荒謬。如果我們的業(yè)務(wù)是收購(gòu)別人虧本銷售的整批商品，然后拍賣，那么下周的清倉(cāng)拍賣將是一個(gè)漫長(zhǎng)的未來。任何更長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情通常與我們無關(guān)。因此，企業(yè)及其決策的特點(diǎn)決定了規(guī)劃的時(shí)間跨度。

時(shí)間跨度不固定，也不給定。在規(guī)劃過程中，時(shí)間決策本身就是一個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策，在一定程度上決定了資源和努力的分配和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)。

延遲決策本身就是一個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策，往往是不可逆的，無論重復(fù)多少次，都不算太多。在一定程度上，時(shí)間決定了企業(yè)的特點(diǎn)和特點(diǎn)。

總得來說，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，最重要的是：首先，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該系統(tǒng)有目的地開展工作；第二，計(jì)劃從放棄過去開始，把這種放棄作為系統(tǒng)努力實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的一部分；第三，我們應(yīng)該找到一種新的方法來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，而不是認(rèn)為更加努力地做同樣的事情就足夠了；最后，要深入思考時(shí)間因素，并提出這樣一個(gè)問題：“什么時(shí)候開始工作才能按時(shí)得到結(jié)果？"

一切都要轉(zhuǎn)化為工作

除非轉(zhuǎn)化為特定的工作，否則無論計(jì)劃做得多好，都只是一些美好的愿望。一個(gè)計(jì)劃要承擔(dān)的考驗(yàn)是管理當(dāng)局是否真的投入資源，并付諸行動(dòng)，以便在未來取得成果。否則，只有承諾和希望，根本沒有計(jì)劃。

一個(gè)計(jì)劃需要通過向管理者提出以下問題來測(cè)試:“你現(xiàn)在在這項(xiàng)工作中投入了哪些最好的人員？”如果管理者反駁(大多數(shù)管理者會(huì)這么說)：“我現(xiàn)在不能把最好的人抽出來。只有在他們完成了手頭的工作之后，我才能讓他們開始為明天做準(zhǔn)備?！?/p>

經(jīng)理這么說，其實(shí)是承認(rèn)自己沒有什么計(jì)劃，也說明他真的需要一個(gè)計(jì)劃，因?yàn)椴季值哪康氖菫榱私沂鞠∪辟Y源——優(yōu)秀的人才是稀缺資源——應(yīng)該用在哪里。

將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為工作，不僅意味著某人必須承擔(dān)這項(xiàng)工作，還意味著衡量責(zé)任、竣工期限和結(jié)果，即反饋工作和計(jì)劃過程本身的結(jié)果。

在戰(zhàn)略規(guī)劃中，衡量會(huì)帶來一些嚴(yán)重的問題，尤其是概念問題。然而，正是因?yàn)槲覀兒饬苛耸裁?，如何衡量，我們才決定了我們看到了什么，我們(包括別人)做了什么，所以衡量在規(guī)劃過程中是極其重要的。

尤其重要的是，我們應(yīng)該盡最大努力在規(guī)劃決策中包含各種各樣的期望(我們應(yīng)該清楚地知道時(shí)間和數(shù)值之間存在哪些重大誤差)，然后盡快知道這些期望是否真的能夠?qū)崿F(xiàn)。否則，我們不能制定計(jì)劃。如果沒有反饋，就沒有從實(shí)際事件回到規(guī)劃過程的自我控制方法。

管理者無法決定他們是否想做出需要冒險(xiǎn)的長(zhǎng)期決定，因?yàn)樽龀鲞@樣的決定是管理者的責(zé)任。管理者只有權(quán)利決定他們是否負(fù)責(zé)任或不負(fù)責(zé)任地做出這樣的決定，無論是努力抓住合理的成功機(jī)會(huì)，還是單純依靠盲目猜測(cè)。

因?yàn)闆Q策過程本質(zhì)上是一個(gè)理性的過程，也因?yàn)閯?chuàng)業(yè)決策的有效性取決于他人的理解和自愿努力，所以決策方法越合理、越有組織、越基于知識(shí)而不是猜測(cè)，越負(fù)責(zé)任，越有可能有效。然而，決策的最終結(jié)果不是知識(shí)，而是策略。它的目的是采取積極的行動(dòng)。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是用事實(shí)代替判斷，也不是用科學(xué)代替管理者。它甚至不會(huì)降低管理者的能力、勇氣、經(jīng)驗(yàn)、直覺，甚至是預(yù)感的重要性和作用，就像生物學(xué)和醫(yī)學(xué)不會(huì)降低醫(yī)生質(zhì)量的重要性一樣。相反，系統(tǒng)地規(guī)劃并為其提供知識(shí)，從而增強(qiáng)管理者的判斷力、領(lǐng)導(dǎo)力和遠(yuǎn)見。

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