下面的文章來(lái)自華夏基石 e 洞悉 ，作者吳春波

作者 |中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師、華為高級(jí)管理顧問(wèn)吳春波，華夏基石產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖學(xué)校首席導(dǎo)師，華為基本法擬定小組成員。

來(lái)源 | 華夏基石 e 洞悉，管理智慧

咨詢(xún)合作 | 13699120588

本文摘自吳春波教授新作《華為管理哲學(xué)》(中信出版社)，本文僅代表作者自己的觀點(diǎn)。

關(guān)于華為如何分享和實(shí)踐價(jià)值，筆者將分為四個(gè)部分：

首先，華為價(jià)值分配和價(jià)值分享的概念；

二是華為員工持股計(jì)劃；

第三，華為 TUP 實(shí)踐；

四是華為分享其它價(jià)值的方法。

華為價(jià)值分配和價(jià)值分享的概念

1. 人力資源管理是華為商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

正確的分享必須有正確的想法。在人力資源管理中，摸著石頭過(guò)河是一項(xiàng)非常危險(xiǎn)的操作。這些想法對(duì)我們有價(jià)值指導(dǎo)作用，因?yàn)閮r(jià)值分配和價(jià)值分享關(guān)系到薪酬分配、績(jī)效管理、人力資源招聘和人力資源政策。華為的基本理念是，面對(duì)不確定性，保持方向大致正確，組織充滿活力，以組織內(nèi)部的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)外部的不確定性。只需順著正確的方向，不必那么精確，繼續(xù)前進(jìn)就足夠了。同時(shí)，要充滿活力。一個(gè)沒(méi)有活力的組織即使有第二條曲線也飛不起來(lái)，還需要一個(gè)充滿活力的制度和一支鐵軍，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。

華為總結(jié) 30 經(jīng)過(guò)多年的路面得出一個(gè)結(jié)論：人力資源管理是企業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，這就是人力資源管理的價(jià)值。在這里，不要錯(cuò)過(guò)“管理”這個(gè)詞?！度A為公司基本法》第二條明確規(guī)定:“盡職盡責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財(cái)富?！辈桓咝Ч芾砣肆Y源只是一種資源。

2. 華為價(jià)值分配和價(jià)值分享的基本概念

華為人力資源管理最基本的理念是堅(jiān)持核心價(jià)值觀，用公司的愿景和使命激勵(lì)員工的個(gè)人工作動(dòng)機(jī)，為員工的成長(zhǎng)提供機(jī)會(huì)，營(yíng)造信任、合作、奮斗的組織氛圍，不斷激發(fā)組織和員工積極創(chuàng)造的精神動(dòng)力。

第一，還是要努力奮斗。為何要奮斗？由于有夢(mèng)想，因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀不滿，因?yàn)橐淖兩睢?strong>奮斗是華為的目標(biāo)群體，也是價(jià)值導(dǎo)向。華為堅(jiān)持核心價(jià)值觀的內(nèi)在本質(zhì)是營(yíng)造適應(yīng)業(yè)務(wù)和群體多樣化的組織氛圍，不斷營(yíng)造集中奉獻(xiàn)、自我批評(píng)、奮發(fā)向上的組織氛圍。

其次，不斷賦予組織發(fā)展新愿景，利用組織愿景牽引個(gè)人工作動(dòng)機(jī)，將組織成長(zhǎng)與員工發(fā)展機(jī)會(huì)聯(lián)系起來(lái)，激發(fā)組織和個(gè)人追求更高更好的目標(biāo)。。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，員工的工資已經(jīng)比較高了，在這種情況下，還需要愿景的驅(qū)動(dòng)，需要使命的驅(qū)動(dòng)，需要精神的力量。拿破侖說(shuō)，精神力量與物質(zhì)力量的比例是 4 ∶ 1。愿景和使命的作用是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)使命感，激勵(lì)員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，激勵(lì)組織和員工不斷創(chuàng)造更大的責(zé)任感和內(nèi)在動(dòng)力，以集體和個(gè)人榮譽(yù)。

最后，在價(jià)值分配方面堅(jiān)持多勞多得的分享制度，優(yōu)化和完善產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值創(chuàng)造和共享機(jī)制，使廣大、更優(yōu)秀的內(nèi)外部人才參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，使各類(lèi)人才更愿意、更好地創(chuàng)造更大的價(jià)值。

能夠多勞是一個(gè)比較古老的概念，華為再談這個(gè)詞，具體做法有三種“堅(jiān)持”。

第一，堅(jiān)持勞動(dòng)收益優(yōu)于資本回報(bào)，讓企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體獲得更多的價(jià)值收益。第一次分配價(jià)值就是明確資本收入與勞動(dòng)收入的比例。華為不但提出了這一理念，而且為自己量化了指標(biāo)，即勞動(dòng)收入與資本收入的比例為 3 ∶ 1。勞動(dòng)是拉車(chē)，資本是坐車(chē)，如果每個(gè)人都坐在車(chē)?yán)?，誰(shuí)來(lái)拉車(chē)？勞動(dòng)收入就是創(chuàng)造財(cái)富，資本收入就是分享價(jià)值。當(dāng)越來(lái)越多的人從資本中獲得收入時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致食利者階級(jí)，所以我們應(yīng)該抑制資本的貪婪。

二是堅(jiān)持提高分享制度，完善和優(yōu)化現(xiàn)行制度，更好地完善公司業(yè)務(wù)邊界中的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，使發(fā)展初期的業(yè)務(wù)不斷進(jìn)步。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制是評(píng)估分配制度，即根據(jù)對(duì)員工績(jī)效能力的評(píng)估進(jìn)行分配，員工只能被動(dòng)地接受分配結(jié)果。獲得分享制首先要注意的是獲得，員工的高績(jī)效要注意，員工以個(gè)人成績(jī)參與價(jià)值分配，導(dǎo)致員工在價(jià)值分配中占據(jù)主導(dǎo)地位。

第三，堅(jiān)持提高責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工，掌握“拉開(kāi)距離”和“平衡穩(wěn)定”之間的妥協(xié)和灰度，掌握不同組織的個(gè)人評(píng)價(jià)和分配。這一理念與“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系。共享系統(tǒng)將擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)資源，支持公司業(yè)務(wù)所需的全球能力布局和優(yōu)質(zhì)外部資源的連接和整合，以更加多樣化和靈活的鼓勵(lì)共享方式。堅(jiān)定不移地拉開(kāi)距離，打破平衡，處理公司的第一個(gè)曲線問(wèn)題。首先，它應(yīng)該是開(kāi)放的。二是通過(guò)消散結(jié)構(gòu)抑制熵增，加強(qiáng)熵減，使組織充滿活力。有差距就有分歧，有分歧就有動(dòng)力，有動(dòng)力就能使組織充滿活力。

為了打破平衡，形成張力，基于奉獻(xiàn)差異，打開(kāi)鼓勵(lì)差距。華為基于以下幾點(diǎn) 5 對(duì)價(jià)值分配系統(tǒng)進(jìn)行各方面的優(yōu)化，確保組織活力：第一，堅(jiān)持能人多勞，第二，堅(jiān)持分享制，第三，堅(jiān)持拉開(kāi)距離，第四，堅(jiān)持打破人才金字塔，第五，強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。

3. “寧做強(qiáng)盜，不做海軍”——華為分享價(jià)值的“海盜邏輯”

事實(shí)上，華為價(jià)值分配最基本的概念，與華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的目標(biāo)群體、愿景、使命等事物有關(guān)。這幾個(gè)想法并不新鮮，20 余年前，《華為公司基本法》明確詮釋了公司價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配的基本理念。華為目前的人力資源管理體系是這些核心理念在實(shí)踐中的驗(yàn)證和應(yīng)用。下面的想法都來(lái)自《華為公司基本法》。雖然與華為目前的說(shuō)法有些不同，但其本質(zhì)和核心并沒(méi)有改變，只是表達(dá)形式發(fā)生了一些變化。這一探索為華為的價(jià)值共享構(gòu)建了一個(gè)很好的理論框架和實(shí)踐框架。

華為主張與客戶、員工和合作伙伴建立利益共同體。

努力探索內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制按生產(chǎn)要素分配。

永遠(yuǎn)不要讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者必須獲得合理的收益。

利用轉(zhuǎn)化為資本的方式，使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)積累得到體現(xiàn)和報(bào)酬。

利用股權(quán)安排，形成公司的中流砥柱，保持對(duì)公司的有效控制，使公司能夠持續(xù)增長(zhǎng)。

具有活力的知識(shí)資本化和適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的產(chǎn)權(quán)制度，是不斷探索的方向。

實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)可華為模范員工，公司和員工結(jié)合利益共同體和共同命運(yùn)。另一方面，最負(fù)責(zé)任、最有才華的人不斷進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。

實(shí)行勞動(dòng)分配和資本分配相結(jié)合的分配方式...股權(quán)分配的依據(jù)是:可持續(xù)奉獻(xiàn)、突出才能、品行和風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配應(yīng)向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)保持動(dòng)態(tài)合理。

伴隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，華為后期出現(xiàn)了一些新的說(shuō)法，比如“深淘灘，低作堰”，這些都是從這些核心理念發(fā)展而來(lái)的。“深淘灘”就是加強(qiáng)人力資源管理，挖掘人力資源潛力，提高組織效率。華為真的很難面對(duì)美國(guó)的制裁和輿論的嘩然。但華為是一個(gè)沒(méi)有被嚇倒的硬骨頭。在美國(guó)制裁一家公司之前，那家公司放假了；美國(guó)制裁華為，華為繼續(xù)加班，對(duì)自己很殘忍。“低作堰”就是與利益相關(guān)者分享利潤(rùn)，也包括內(nèi)部人員。

在內(nèi)部，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮資本收入和勞動(dòng)收入的平衡，兼顧公平，避免高薪高福利對(duì)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的威脅，使公司始終以低成本運(yùn)營(yíng)。用長(zhǎng)期的奉獻(xiàn)能力和實(shí)際的奉獻(xiàn)來(lái)決定工資，用短期的奉獻(xiàn)來(lái)決定獎(jiǎng)勵(lì)。華為對(duì)干部有兩個(gè)基本要求:第一個(gè)要求是“打糧”，這是短期奉獻(xiàn)；第二個(gè)要求是“肥沃的土壤”，這是一種長(zhǎng)期的奉獻(xiàn)。華為支付工資、長(zhǎng)期激勵(lì)和價(jià)值分享的評(píng)價(jià)依據(jù)是:打破平衡，保持饑餓，大膽傾斜，增強(qiáng)活力；按崗位定級(jí)，按級(jí)別定薪，人崗匹配，易崗易薪；從評(píng)價(jià)分配制到獲得分享制。

喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“寧做強(qiáng)盜，也不做海軍”。因?yàn)閺?qiáng)盜自力更生，有能力的人工作更多，海軍靠政府撥款。華為的分配方式特別像“海盜”的分配。

華為員工持股計(jì)劃

1. 員工持股計(jì)劃的歷史及結(jié)構(gòu)

2001 2008年，華為用標(biāo)準(zhǔn)化的虛擬股票期權(quán)取代了原來(lái)的內(nèi)部股份， 2002 每年年初，員工手中持有的手中 1 元 / 股票內(nèi)部股票，按照一定的規(guī)則，有條件地轉(zhuǎn)為虛擬受限股。按照 2001 年末公司凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換后的每股價(jià)格為 2.64 元。以這種一步到位的方式，華為將凈資產(chǎn)與股權(quán)價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，成為一種接近實(shí)際意義的員工持股安排。

從演變過(guò)程來(lái)看，華為員工持股計(jì)劃在不同階段的實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，并不斷優(yōu)化。華為員工的持股計(jì)劃實(shí)際上是自發(fā)的、不規(guī)范的、中國(guó)式的、華為式的，經(jīng)過(guò)海外咨詢(xún)公司的不斷優(yōu)化，與國(guó)際接軌。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，持續(xù)了很久。 20 多年。

作為法人股東，華為有兩種股東，一種是任正非，另一種是華為員工持股會(huì)。根據(jù)公司公布的數(shù)據(jù)，截至 2018 年年末，在 222 在億元股權(quán)中，任正非持倉(cāng)。 1.01%(由于任正非也參與了公司員工的持股計(jì)劃，其累計(jì)持倉(cāng)占據(jù) 目前，任正非占有的股份已經(jīng)減持到1.14%) 在中國(guó)富豪榜上，0.8765%排名第一。 200 名以外。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)要向喬布斯學(xué)習(xí)，后者當(dāng)時(shí)持有的股份只占總股份。 0.6%。

以下是華為的主要高層治理結(jié)構(gòu)：首先，持有選舉權(quán)的持有人選舉產(chǎn)生持有人代表大會(huì)；其次，持有人代表大會(huì)選舉董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，然后選舉常務(wù)董事會(huì)、常務(wù)監(jiān)事會(huì)、副董事長(zhǎng)和常務(wù)副董事長(zhǎng)，這是華為的高級(jí)治理結(jié)構(gòu)。雖然華為不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求來(lái)做的。股東將擁有 17 人類(lèi)，常務(wù)董事會(huì) 7 人，有 3 輪換董事長(zhǎng)，輪換董事長(zhǎng)每人輪換半年。任正非在這一結(jié)構(gòu)的第五層，只是一名董事。

近年來(lái)，華為實(shí)施了一項(xiàng)政策，退休員工可以繼續(xù)擁有華為的股份，享受分紅。在職人員持有職位 88.94%的退休員工持有股份 10.05%。

華為目前的持倉(cāng)分配機(jī)制在中國(guó)不應(yīng)該有第二個(gè)。很多企業(yè)說(shuō)重視人才，說(shuō)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，說(shuō)分享，就是不給錢(qián)。目前很多互聯(lián)網(wǎng)新貴一上市，老板就發(fā)財(cái)了，員工該做什么就做什么，所以分享真的需要境界。

2. 華為員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)

任正非在 2019 2008年接受《洛杉磯時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說(shuō)：“我們的外部環(huán)境是社會(huì)主義，公司內(nèi)部是員工資本主義。在外部，我們吸收了資本主義的合理動(dòng)力，獲得了社會(huì)主義平衡的環(huán)境。在這樣的規(guī)則下，我們遵守國(guó)家制度和法律，改變自己，取得勝利。“這個(gè)表述對(duì)理解華為內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制和價(jià)值共享理念和方法具有重要的啟發(fā)性。

以下是華為員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)。

一是普惠制，員工持股人數(shù)巨大。華為是世界上實(shí)施員工持股計(jì)劃最大的公司。有兩個(gè)指標(biāo)可以衡量:一是持倉(cāng)員工比例最高；第二，員工持有的股份比例最高。對(duì)了，華為在中國(guó)不能上市，因?yàn)樵谥袊?guó)上市有嚴(yán)格的限制，公司有限責(zé)任公司的股東人數(shù)不能超過(guò) 200 個(gè)人，而華為有十多萬(wàn)股東。

第二，特性屬于“虛擬受限股” “飽和配資”。

第三，員工出資購(gòu)買(mǎi)股票，按每股凈資產(chǎn)值定價(jià)。

第四，股息高，股價(jià)低，有保留和回購(gòu)。

第五，所有者持股比例較低，但不影響其控制。

六是持續(xù)優(yōu)化。

員工持股計(jì)劃給華為員工帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的收益和鼓勵(lì)，也帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的收益。有人做了一個(gè)計(jì)算，如果他們花一筆錢(qián)投資中國(guó)股市，2003年 — 2013 年收入，十年收入 0.35 投資上海房地產(chǎn)的收益是倍； 5.3 倍數(shù)；但是拿這筆錢(qián)投資華為員工持股計(jì)劃，收益是 18 倍。華為員工持股計(jì)劃真正實(shí)現(xiàn)了員工利益與公司利益有機(jī)聯(lián)系的目標(biāo)。

華為 TUP 實(shí)踐

另一種長(zhǎng)期激勵(lì)和價(jià)值共享計(jì)劃，目前華為實(shí)施的計(jì)劃被稱(chēng)為 TUP。TUP 這是一個(gè)基于時(shí)間的現(xiàn)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，而非股權(quán)計(jì)劃。員工被授予 5 在年度有效期內(nèi)，每年可以獲得年度收益， 5 年度有效期屆滿后獲得期末收益。

TUP 原則是分期設(shè)置、授予鎖定、逐步解鎖、三年解鎖、五年期滿、辭職無(wú)效。現(xiàn)金激勵(lì)的來(lái)源是公司的純利潤(rùn)，與獎(jiǎng)金或工資合并計(jì)稅。

TUP 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的是提高工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)方式的市場(chǎng)定位水平，增強(qiáng)獲取和保留優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)力，豐富長(zhǎng)期激勵(lì)手段，消除一勞永逸、少勞多得的弊端，覆蓋所有華為員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，落實(shí)共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有第二家企業(yè)使用。 TUP，在國(guó)外咨詢(xún)公司的幫助下，華為也推出了這一工具。

TUP 與員工持股計(jì)劃相比，優(yōu)勢(shì)在于以下幾點(diǎn)。

首先，由于 TUP 這是一種現(xiàn)金鼓勵(lì)，不涉及股份，將更適合中國(guó)企業(yè)。TUP 本質(zhì)上是一種利潤(rùn)共享計(jì)劃，是調(diào)整勞動(dòng)收入和資本收入的杠桿。

其次，TUP 比員工持股更普遍，受眾更廣，而且可與員工持股計(jì)劃疊加。若將 TUP 算上，享受華為普惠的長(zhǎng)期激勵(lì)和價(jià)值分享的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 10 萬(wàn)人。

再次，TUP 推動(dòng)了對(duì)基層員工的擴(kuò)大。參與華為員工持股計(jì)劃一般都有職級(jí)限制， TUP 降低標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到職位級(jí)別 13 可獲得4~12級(jí)， 級(jí)別的骨干員工也可以獲得。TUP 也可以擴(kuò)展到外國(guó)員工。華為擁有 4 一萬(wàn)名外籍員工，涉及 135 在國(guó)家，員工持股計(jì)劃在法律意義上無(wú)法在國(guó)外執(zhí)行，而在國(guó)外， TUP 對(duì)外國(guó)員工的鼓勵(lì)已經(jīng)完成。

最終，TUP 實(shí)施基本以上 5 每年都是單位，采用“遞延” 增加“分配方案”。例如，2014 年給你 TUP 有一萬(wàn)個(gè)單位授予資質(zhì)，虛擬面值假設(shè)為 1 元。第一年沒(méi)有分紅；第二年給予 1/3 分紅權(quán)，第三年再給予 三分之一，第四年再授予。 1/3；在第五年全額獲得分紅的同時(shí)，員工獲得了兩部分收入，即每年獲得的分紅權(quán)，以及每年獲得的分紅權(quán)。 5 年度到期后每股面值升值權(quán)。

華為 TUP 的 5 年度分級(jí)授予不僅實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期激勵(lì)，還具有員工持股計(jì)劃“金手銬”的功效。

隨著華為的不斷發(fā)展，華為的價(jià)值分享也在不斷發(fā)展。盡管不能說(shuō)華為的價(jià)值分享直接帶來(lái)了華為的成長(zhǎng)，但兩者肯定是正相關(guān)的。 100 億元增加到 1000 華為用了億元 9 年時(shí)間；從 2014 從2008年開(kāi)始，華為每年都在增長(zhǎng)。 1000 十億美元。通常數(shù)量很大，增長(zhǎng)會(huì)很慢，但是在華為卻沒(méi)有看到這樣的情況。

華為的其他價(jià)值分享方式

分享不僅是人力資源的管理理念和實(shí)踐，也是華為其他分享方式的重要力量。比如堅(jiān)決反腐，不斷改進(jìn)，全體員工分享節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。

2014 2008年，華為將公司 26 年度反腐敗管理改進(jìn)分享的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì) 3.74 平均1億元發(fā)放給在職人員，每人 2500 元。

2015 2008年，華為分享了管理改進(jìn)的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì) 1.77 每個(gè)員工平均分配1億美元，每人 1000 美金。

2019 年 11 月 11 日本，公司決定向應(yīng)對(duì)美國(guó)打擊和遏制做出貢獻(xiàn)的員工頒發(fā)“特殊努力獎(jiǎng)”。基線支付員工一個(gè)月的工資，并支付給參與國(guó)內(nèi)零部件切換的員工。 20 億元獎(jiǎng)金。

這類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)的特點(diǎn)是陽(yáng)光普惠，人人共享。

分享的方式有很多，比如所有員工分享反腐敗的成果，讓所有員工更有動(dòng)力反腐敗；分享管理優(yōu)化的成果，讓所有員工更積極地參與管理改進(jìn)；分享對(duì)美國(guó)的極端壓力，讓所有員工為公司的極端生存做出更多貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵是這些分享都是基于一定的想法，也就是構(gòu)建一個(gè)分享系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)不僅是物質(zhì)的，也是精神的。這種情感會(huì)成為現(xiàn)實(shí)中奮斗的力量。所以頒獎(jiǎng)是一種共享方式，是一種非常有效的生產(chǎn)力。

對(duì)華為公司級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)是有的。 300 多種多樣，比如“明日新星”獎(jiǎng)就是一種特殊的存在，它的評(píng)選方式是民主投票決定，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)。截至 2022 2008年，“明日新星”已經(jīng)評(píng)估。 8 屆，累計(jì)有 29.59 一萬(wàn)人獲得了“明日新星”的榮譽(yù)，大約有 69% 在職人員獲得了這一榮譽(yù)。任正非所期待的是，在公司真正能夠“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”。

人力資源管理不僅是一門(mén)技能，也是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。價(jià)值共享是人力資源管理的一個(gè)非常重要的概念，一個(gè)重要的實(shí)踐，一個(gè)重要的力量。任正非有化腐朽為神奇的管理藝術(shù)，他可以讓各種鼓勵(lì)發(fā)揮最大的作用。

最后，我們應(yīng)該回到一個(gè)問(wèn)題。無(wú)論是長(zhǎng)期分享還是短期分享，精神分享還是物質(zhì)分享，都要做好價(jià)值評(píng)價(jià)。雷鋒不是自封的，奮斗者也需要篩選。沒(méi)有評(píng)價(jià)體系，分享也會(huì)走向“大鍋飯”。

事實(shí)上，人力資源管理承擔(dān)著一項(xiàng)重要責(zé)任，讓組織永遠(yuǎn)充滿活力，讓干部和員工不懈怠、不腐敗、不安于現(xiàn)狀。，因?yàn)閵^斗者永遠(yuǎn)是公司的價(jià)值主體。為了防止傲慢、冷靜、投機(jī)和捷徑，中國(guó)公司還有很長(zhǎng)的路要走，我們和別人還有很大的差距，所以我們需要繼續(xù)奮斗。

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