文 | 即時(shí)劉說

日前，Costco 發(fā)布 2025 財(cái)年第三財(cái)季報(bào)告，再一次展示了其商業(yè)模式在全球市場的強(qiáng)勁韌性。

數(shù)據(jù)顯示，本季度營收同比增長 8%，飆升至 632 億美元，凈利潤也達(dá)到了 19 十億美元的可觀數(shù)字。會(huì)員費(fèi)收入也是亮眼的，同比增長。 10.4%，高達(dá) 12.4 億美金。

如果去除油價(jià)、匯率等不確定因素，同店銷售增速更高。 7.9%。但是，在這一系列令人眼花繚亂的成就背后，Costco 但在中國市場卻陷入了完全不同的困境。

全球效率機(jī)器的運(yùn)行邏輯

Costco 能夠在全球零售市場中脫穎而出，背后是一套精確高效的商業(yè)邏輯。

就毛利率而言，其綜合毛利率保持在 其中，零售階段僅占13%。 11%，剩下的會(huì)員費(fèi)都付了。 2%，這種獨(dú)特的結(jié)構(gòu)為其構(gòu)建了一條價(jià)格競爭力很強(qiáng)的環(huán)城河。

從事商品管理，Costco 優(yōu)選約 4000 個(gè) SKU，這個(gè)數(shù)字只有普通超市的七分之一，大大提高了經(jīng)營效率，促使店鋪月坪效率輕松超過萬元。

在該季度，Costco 庫存周轉(zhuǎn)率上升至 12.6 次 / 2008年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也達(dá)到了 3.7 第二。即使在低價(jià)策略的作用下，其凈資產(chǎn)收益率（ROE）依然維持在 31% 的高位。

會(huì)員費(fèi)用在其盈利體系中的重要性越來越明顯。 2024 以財(cái)年為例，全球付費(fèi)會(huì)員人數(shù)高達(dá) 7620 萬人，持卡總數(shù)更是達(dá)到一萬人， 1.37 十億。會(huì)費(fèi)收入達(dá)到 48 十億美元，甚至超過了零售業(yè)務(wù) 25 凈利潤為億美元。

加強(qiáng)用戶粘性，Costco 也打造了自己的品牌 Kirkland，該品牌商品銷售占總銷售額的比例 30%。同時(shí)，Costco 采用探寶式購物心理學(xué)，推出如售價(jià)只有售價(jià)。 4.99 美元烤雞，年銷量居然高達(dá) 1.37 億只。

這種 "商品不賺錢，靠會(huì)費(fèi)賺錢" 這種方法，通過各種策略形成了一個(gè)穩(wěn)定的閉環(huán)，在北美等市場取得了巨大的成就。

中國困境：高歌猛進(jìn)中的蹣跚步伐

雖然 Costco 全球市場一路大踏步前進(jìn)，但在中國市場卻舉步維艱。

自從進(jìn)入中國大陸以來，五年只成立了。 7 家庭商店，而且全部集中在長三角和珠三角地區(qū)，北方市場至今仍是一片空白。

與此形成鮮明對(duì)比的是，早進(jìn)入中國 23 年山姆會(huì)員店，店鋪數(shù)量迅速擴(kuò)大到年山姆 56 家，2024 年收入更是突破 1000 大關(guān)億元，門店年銷售額在1億元左右。 15 億 - 20 一億元之間。甚至晚于 Costco 德國奧樂齊進(jìn)入中國（ALDI），還以社區(qū)小店的方式快速布局，門店數(shù)量已達(dá)到。 68 家。

不但在店鋪擴(kuò)張上落后，Costco 會(huì)員在中國的經(jīng)營狀況也不容樂觀。其會(huì)員續(xù)卡率僅為 62%，與全球 90% 平均水平相差甚遠(yuǎn)。

銷售方面，Costco 中國的商店平均業(yè)績不足。 10 1億元，還不到山姆門店銷售額的一半。雖然上海第一家店開張時(shí)創(chuàng)造了單日銷售卡 16 萬張輝煌，但熱潮過后，Costco 中國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展逐漸陷入瓶頸。

而 Costco 現(xiàn)在中國有五大困境，我們一一分析。

第一，大包裝和小家庭的不平衡。

伴隨著中國社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化，平均人口已經(jīng)下降到 2.62 人。而 Costco 一直秉持的 " 5 KG起售" 大規(guī)模銷售邏輯，嚴(yán)重不符合中國家庭的實(shí)際需求。

客戶常常在社交平臺(tái)上抱怨。 Costco 購買的肉類 “買一次吃半年”，最后只能看著新鮮的食材變成陳貨；保鮮袋等日用品更是如此 "幾年都用不完"。

相比之下，山姆對(duì)中國市場需求的變化進(jìn)行了敏銳的捕捉。 450 更適合中國家庭的商品，如克裝牛排、小份預(yù)制菜等，成功吸引了一大批年輕消費(fèi)者， 85 后、90 之后會(huì)員比例高達(dá) 回購率也超過了67%。 50%。

盡管 Costco 在南京店，我們嘗試引進(jìn)鴨血粉絲湯等本土化產(chǎn)品。然而，由于缺乏著名的系統(tǒng)爆炸，如山姆瑞士卷和榴蓮千層，很難激起消費(fèi)者的高頻消費(fèi)行為。

第二，郊區(qū)遭受的方式 "無車族" 堡壘。

Costco 張嗣漢，亞洲總裁 " 2 萬平米門店 3 “萬平方米停車場” 美國理想商店模式。然而，這種模式導(dǎo)致上海閔行店靠近市中心 30 南京江寧店周邊地區(qū)公里 3 只有公里范圍內(nèi) 4 個(gè)社區(qū)。

家用車在一線城市的擁有量只有 40% 在這種情況下，這種偏遠(yuǎn)的位置無疑會(huì)避免大量無車家庭和年輕客戶。另一方面，山姆選擇舊店改造(比如上海聚豐園路店改造成沃爾瑪?shù)?和城市中心店，更符合顧客。奧樂齊依靠 500 米覆蓋 1.5 一萬家社區(qū)商店，完成了日銷百萬佳績。

第三，數(shù)字化和配送的致命短板。

目前，隨著數(shù)字化浪潮席卷零售業(yè)，山姆的線上銷售比例已經(jīng)達(dá)到。 并且實(shí)現(xiàn)了48% " 99 元起送 1 小時(shí)達(dá)" 高效率的配送服務(wù)。而且 Costco 在線業(yè)務(wù)相對(duì)滯后，在線業(yè)務(wù)相對(duì)滯后 SKU 只有 400 多種多樣，配送不僅需要滿足要求 299 塊的起送額度，還需要額外收取。 20 元運(yùn)費(fèi)。

就數(shù)字化運(yùn)營而言，Costco 僅僅依靠小程序，與山姆打造的嵌入式食譜推薦、社區(qū)運(yùn)營等功能 App 與生態(tài)學(xué)相比，存在明顯的差距。盡管這個(gè)季度 Costco 電子商務(wù)的銷售額增加了 14.8%，但是由于數(shù)量過低，很難實(shí)質(zhì)性地扭轉(zhuǎn)整體表現(xiàn)。

第四，供應(yīng)鏈本土化滯后。

Costco 生鮮品類高度依賴進(jìn)口，這使得它不得不承擔(dān)責(zé)任。 15% 上述關(guān)稅，終端價(jià)格也因此高于山姆。 10% - 20%。通過與云南花卉直采、山東蔬菜基地的合作，山姆完成了 70% 本地采購，商品周轉(zhuǎn)速度快于行業(yè)平均水平 30%。

對(duì)于堅(jiān)果等品類，Costco 本地商品所占比例不足 根據(jù)有關(guān)調(diào)查，5%，38% 消費(fèi)者直言不諱 “缺乏當(dāng)?shù)氐挠H和力”。

最終會(huì)員價(jià)值鏈斷裂，

北美市場，Costco 由于政策限制等因素，成功的加油站、旅游等增值服務(wù)無法在中國市場復(fù)制。

此外，Costco 僵化的退卡機(jī)制(需要進(jìn)店并扣除折扣)也引起了大量消費(fèi)者的投訴。山姆通過茅臺(tái)搶購、親子體驗(yàn)等本土權(quán)益，保持會(huì)員續(xù)費(fèi)率。 82%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 Costco 的 62%。

突破路徑：在固執(zhí)和變通之間尋找平衡

Costco 中國市場面臨的困境，本質(zhì)上是全球化標(biāo)準(zhǔn)與本土需求的激烈碰撞。如果你想打破這種僵局，Costco 要從以下三個(gè)關(guān)鍵方面重構(gòu)自己的邏輯。

就商品策略而言，Costco 應(yīng)推行 "家用 單身裝" 為了滿足不同家庭結(jié)構(gòu)的需要，雙軌包裝策略。與此同時(shí)，積極聯(lián)合本土品牌，開發(fā)無錫醬排骨、四川火鍋底料等具有地域特色的商品。另外，加快生鮮直接采購基地的規(guī)劃，降低采購成本，提高商品的性價(jià)比和新鮮度。

渠道創(chuàng)新方面，Costco 應(yīng)該摒棄單一的自建店面思維?？刹捎们爸脗}和美團(tuán) / JD.COM回家等渠道合作，填補(bǔ)郊區(qū)門店覆蓋面不足的不足。同時(shí)，為了適應(yīng)中國客戶普遍接受的目前，免交貨費(fèi)。 “包郵文化”，增強(qiáng)消費(fèi)者在線購物體驗(yàn)。

就會(huì)員制度而言，Costco 可以增加白金卡，為會(huì)員提供免費(fèi)配送、優(yōu)先購買等特權(quán)。積極接入滴滴、攜程等積分生態(tài)，豐富會(huì)員特權(quán)。此外，支持網(wǎng)上全額退卡，簡化退卡流程，提高會(huì)員滿意度。

Costco 一個(gè)關(guān)于效率的成功傳奇寫在全球市場，但在中國市場，卻因?yàn)闊o法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蠖萑霋暝?。?dāng)山姆經(jīng)過時(shí)。 28 年度本土化深耕收入千億，當(dāng)奧樂齊以社區(qū)商店的形式實(shí)現(xiàn)日銷百萬時(shí)，Costco 的 “美國理想” 經(jīng)歷了中國市場的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

雖然財(cái)報(bào)中 5.7% 同店增長和同店增長 14.8% 電子商務(wù)的增長速度看起來很亮眼，但是中國市場 62% 續(xù)卡率就像一盞警報(bào)燈，不可忽視。若 Costco 無法在 “完美效率” 與 “中式變通” 找出完美的平衡點(diǎn)，那么這個(gè)家就有了。 1.37 億級(jí)成員在全球零售市場無敵的巨頭，在中國市場可能會(huì)被迫接受 “小眾玩家” 的角色。

歸根結(jié)底，中國零售業(yè)的發(fā)展日新月異，不會(huì)為任何企業(yè)預(yù)留近乎 20 一年的寬松穩(wěn)定期，無論它取得了多么輝煌的成就。

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