你們有多久沒有去過“巴黎春天”？

作為淮海路的地標(biāo)，這座2001年開業(yè)的百貨公司曾經(jīng)風(fēng)光無限。它見證了上海零售業(yè)的黃金時代——巔峰時期全國43家門店(上海12家門店)，年收入超過41億元?，F(xiàn)在全國只剩下22家門店(上海只剩下7家門店)，收入縮水到13.6億元。

在過去的十年里，從浦建店的“天堂百貨”到淮海店的“第一店矩陣”，巴黎春天的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)就像在玻璃窗上畫畫。它不僅想保留百貨商店的基因，還渴望描繪購物中心的輪廓，但最終在兩種商業(yè)形式的縫隙中失去了光彩。

01

百貨“巨人”被時代推上了“手術(shù)臺”

2013年是中國零售業(yè)的分界點(diǎn)。

當(dāng)環(huán)貿(mào)APM的巨大穹頂點(diǎn)亮淮海路，K11將藝術(shù)展搬進(jìn)商場時，傳統(tǒng)百貨公司仍然使用“199減100”的喇叭聲來維持人氣。

今年，上海購物中心數(shù)量突破百家，其“體驗(yàn)式消費(fèi)”模式對百貨商店形成了降維攻擊。與此同時，百貨商店也面臨著電子商務(wù)沖擊的多重?cái)D壓。

面臨這種衰落，巴黎春季不得不啟動自救“手術(shù)”，試圖通過自救。“購物中心化”與“生活習(xí)慣”為了重新獲得消費(fèi)者的青睞。

02

百貨商店基因改造的痛苦

作為1.0版試驗(yàn)田，浦建店試圖使用“類購物中心”模式縫合百貨和新消費(fèi)的斷層。

經(jīng)過三年多的時間，浦建店于2019年6月完成了整個博物館的恢復(fù)，沒有關(guān)閉商店。為了打造“新天地樂園百貨”的概念，在屋頂上搭建親子農(nóng)場，中廳改造“鋼琴臺階”，花費(fèi)54米的巨型滑梯。這個耗時三年的改造就像一劑強(qiáng)心針。：平均每日客流量回升至2.5人次，節(jié)假日每日客流量回升至3-4人次。

但是表面復(fù)蘇掩蓋了深層困境——工作日中午，周邊居民和白領(lǐng)走過B1味道生活博物館，卻很少走進(jìn)三樓四樓的女裝/男裝區(qū)；網(wǎng)上名人滑梯打卡熱潮退去后，留下了一個“注冊商場會員免費(fèi)玩”的大型陳設(shè)。

如果浦建店仍然使用聯(lián)營模式保持98%的開業(yè)率，淮海店將在2022年開始更加激進(jìn)的2.0版生活習(xí)慣中心重構(gòu)。

一方面首層清理黃金首飾和美容柜臺，換上FIVE 中國第一家GUYS店的霓虹燈牌，另一方面淮海店摒棄了傳統(tǒng)百貨公司按類別進(jìn)行細(xì)分的方式，而是以主題進(jìn)行布局，讓消費(fèi)者在參觀不同樓層時感受到不同的氛圍和體驗(yàn)，從而削弱高樓層帶來的視覺疲勞。

這場“去百貨化”手術(shù)看似完整:零售比例降至11%，引進(jìn)48個新品牌，甚至將密室逃生、脫口秀劇場搬到三樓。第一家店鋪的經(jīng)濟(jì)確實(shí)創(chuàng)造了優(yōu)秀的流量——FIVE 在GUYS開業(yè)的第一天排隊(duì)三個小時，AMINO 墨西哥卷餅AMIGO在社交平臺上霸屏。

AMINO 開業(yè)之初，AMIGO淮海店在社交平臺上霸屏(現(xiàn)已關(guān)閉)

但是在流量狂歡的背后，商業(yè)邏輯的撕裂逐漸顯現(xiàn)。

當(dāng)白領(lǐng)在B2樓搶購28元的工作日套餐時，樓上人均100元左右的椰子和破店川菜館即使推出60%的套餐，依然被冷落；YONEX國內(nèi)首家開業(yè)熱門旗艦店，由于熱門球拍不斷缺貨，來這里的顧客經(jīng)常空手而歸，客流自開業(yè)以來明顯下降；隔壁網(wǎng)上名人面包店崎本の因?yàn)楝F(xiàn)在店里做吐司，人流絡(luò)繹不絕。

在建筑空間中，這種業(yè)態(tài)的斷層是生動的：客戶乘坐自動扶梯直接通過三樓感受密室逃脫后，往往會選擇原路返回，而不是繼續(xù)往上走——因?yàn)槌髓べな摇PA和五六樓的幾家餐廳，其他空店的圍欄都有點(diǎn)孤獨(dú)。

03

轉(zhuǎn)型謬論：在百貨商店基因和購物中心的身體之間掙扎

巴黎春季的困境，本質(zhì)上是依賴傳統(tǒng)百貨商業(yè)模式的路徑。

當(dāng)浦建店將5樓改造成運(yùn)動公園、健身餐廳時，家居用品區(qū)依然固執(zhí)地保留在三樓；淮海店3樓引進(jìn)脫口秀劇場的同時，2樓仍有百貨女裝區(qū)。這一新老業(yè)態(tài)的強(qiáng)制嫁接，暴露了管理層的認(rèn)知分離。

更深層次的分歧來源于組織基因。

2017年開始使用新世界百貨。三級管理 雙線管理并行管理結(jié)構(gòu)，區(qū)域權(quán)限大幅減少，即功能業(yè)務(wù)領(lǐng)域由總部扁平化接管，本想提高決策效率，但導(dǎo)致空降管理對區(qū)域市場缺乏長期的培育和沉淀，對焦點(diǎn)缺乏洞察。

如浦建店自營的“LOL原創(chuàng)生活館”定位模糊，既想吸引年輕客戶，又想為家庭客戶服務(wù)，最后因坪效不佳而撤柜。由于同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，直營烘焙品牌“路易烘焙”也關(guān)門了。還有N 烘焙，淮海店N 由于直接采購和管理系統(tǒng)僵化，Beauty等特點(diǎn)相繼關(guān)閉，孵化失敗率高，占用優(yōu)質(zhì)租賃資源。在自營業(yè)務(wù)占20%以上的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)下，這種“帶著枷鎖轉(zhuǎn)型”的困境越來越突出——不僅要靠租賃業(yè)務(wù)引流，還要舍不得直營柜臺的穩(wěn)定收益，大大連累了轉(zhuǎn)型的步伐。

04

流量幻覺下的經(jīng)營失落

通過淮海店陜西南路一側(cè)的玻璃幕墻，我們可以清楚地看到對面iapm的露天花園酒吧。這種空間對比就像兩種商業(yè)模式的隱喻:前者仍在使用“秘密花園”、每一個角落都填滿了“創(chuàng)造共享空間”，后者已經(jīng)讓顧客為夜景氣氛買單。

在巴黎，春天并非沒有意識到經(jīng)濟(jì)的重要性，它的轉(zhuǎn)型一直困在“物理空間改造”的表面。如浦店消費(fèi)百萬打造線上名人滑梯時，沒有配套親子移動線和相關(guān)消費(fèi)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致家長在一樓和五樓之間來回折返，無法促進(jìn)相關(guān)消費(fèi)。

過分依賴網(wǎng)紅品牌/首店矩陣，產(chǎn)生網(wǎng)紅/首店經(jīng)濟(jì)泡沫。例如淮海店先后引進(jìn)喜茶，M Stand、Peet's Coffee、意大利傳統(tǒng)糕點(diǎn)和AMINOOdolcidelborgo AMIGO、FIVE 網(wǎng)紅或首店餐飲品牌如GUYS，雖然這些品牌聚集客戶的能力很強(qiáng)，給項(xiàng)目帶來了流量，但在實(shí)際運(yùn)營過程中，其品牌與客戶的匹配度并不高。，忽略了50元地鐵層快餐區(qū)的存在。 開業(yè)期人氣退潮后，客單量斷層，造成首店泡沫。

此外，一些品牌缺乏運(yùn)營韌性，或者與巴黎春季的整體特點(diǎn)不一致?；春５瓴]有留住這些線上名人品牌，甚至有些品牌在開業(yè)不到一年就退出了店鋪，比如HLA。 PIUS是全國第一家門店，同時也促使巴黎春季向購物中心轉(zhuǎn)型的多業(yè)態(tài)調(diào)整更加困難。

更加致命的是缺乏數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施。——新世界百貨的線上商城還停留在十年前的積分兌換系統(tǒng)中，競爭對手已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了AR試妝、跨店庫存準(zhǔn)備等深度服務(wù)。

浦建店(左)和淮海店新閃購在線商城

05

破局可能性：在解構(gòu)中再生

傳統(tǒng)商店的轉(zhuǎn)型注定是一場殘酷的自我革命。

東京Harakado將小杉湯原宿(百年老字號浴室)搬進(jìn)商場，體積不到2萬平方米，用特色體驗(yàn)重構(gòu)消費(fèi)模式；首爾的The Hyundai Seoul打破了CBD區(qū)域的刻板印象，用閃光經(jīng)濟(jì)抓取流量密碼。這些經(jīng)典案例表明，百貨公司的出路不是簡單調(diào)整業(yè)態(tài)比例，也不是網(wǎng)絡(luò)名人/首店品牌的積累，而是對“人貨場”聯(lián)系的完全重構(gòu)。

從2025年的轉(zhuǎn)折點(diǎn)來看，巴黎春天的故事早已超越了單個企業(yè)的興衰，它是中國百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。當(dāng)95后客戶在社交媒體上吐槽“巴黎春天是我媽媽購物的地方”時，背后是整個傳統(tǒng)商業(yè)體系與新時代消費(fèi)者話語權(quán)的代際沖突。

未來的百貨商店不再是“產(chǎn)品展覽館”，而是“生活方式感受場”。因?yàn)橛辛税儇浕颍匈Y源和新勢力的協(xié)調(diào)平衡在轉(zhuǎn)型中總是存在的。誰能更快做好新老平衡，適應(yīng)“感受”？ 新的數(shù)字化模式，誰就能在零售行業(yè)的洗牌中生存下來。不然，等待他們的大概就是“關(guān)店潮”和“回憶殺”。

本文來自微信公眾號“丁祖昱評房市”，作者：編輯部，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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