寫在前面

最近，一家精彩公司的精彩高管，做出了一個神奇的決定。

當他發(fā)現(xiàn)深圳的員工只加班到晚上8點，不像蘇州的員工那樣努力工作時，他可以加班到10點。他感到悲傷和憤怒，在工作組寫了一篇雄性的文章。

文中稱：「深圳同事的工作時間一般比蘇州同事短，我們發(fā)現(xiàn)了一個明顯的區(qū)別。很多深圳同事早上9點以后才到公司，晚上不到20點就下班了。；而且總部那里，20點半甚至22點以后還有很多同事在辦公室忙碌，特別是R&D部門，加班更加正常。」

最后總結(jié)：「請各 BU 長、名部長、項目管理及各業(yè)務單位負責人，對團隊狀況進行全面梳理，及時評估成員的工作負荷和成果質(zhì)量，堅決清除劃水害蟲痕疫，踐行企業(yè)價值觀，互相監(jiān)督，避免管理漏洞和失職?！?/p>

第一次看到這個新聞，新聞標題是“公司高管發(fā)文怒批員工不加班”。

這個標題，坦率地說，我連點開的欲望都沒有。

多年來，這種事不管對錯，我都習慣了。

但是這位高管是獨一無二的，與眾不同，他一句話就創(chuàng)造性地顛覆了我們對傳統(tǒng)人力資源的認識。

整篇文章中這位高管最離譜的一句話。

并非啥「蘇州同事工作到22點，深圳大家怎么8點下班？」

這類PUA非常初級。

他整篇文章的精髓，最高級的PUA就是他口中的原創(chuàng)?！?a href="http://www.slzrb.cn/news/zhikubaogao">行業(yè)標準」：

員工所創(chuàng)造的價值是公司雇傭成本的15倍。

第一次看見，嘴里的咖啡都噴了。

多年來，他立刻顛覆了我的人力資源常識…

當然，這個比例到底有多合適，這個話題比較專業(yè)乏味，我就放在文章的最后。

首先談談這位高管為什么會失控，在企業(yè)內(nèi)部群里發(fā)出這樣一段扭曲的文字。

許多人看到這個消息的第一反應是：

這位高管太霸道了，太不講理了，已經(jīng)加班到8點了，還想怎么辦？

但是我不一樣，我看到的是一個內(nèi)心充滿焦慮，害怕失去控制，不知道如何做領導的普通人。

由于自己充滿了恐懼，他制造了恐懼。

他喊著要清除害蟲，最怕被清除的可能是他自己。

首先說一個真實的故事，我這幾個月帶我娃去學樂器，中阮。

每次學習一個小時，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)當我學習55分鐘時，我的寶寶已經(jīng)背著鋼琴出來了。我在想，為什么我花了一個小時只花了55分鐘學習？

但是我和我娃聊過之后，她的確很喜歡這個老師，跟著這個老師她也一直在進步。

想了想，我也放心了。

回頭看，我之所以用時間來評價這位中阮老師，而不是用她的中阮演奏技巧和教學方法來評價這位老師，是因為我對中阮一無所知。

一無所知，我只能評價一個維度：教學時間。

所以，即使我的寶寶準時離開教室，1分鐘不到1分鐘，我也會想，她是不是提前2分鐘就開始收拾書包了？但是如果寶寶在里面耽誤了5分鐘，時間會更長，我心里或多或少會覺得有點賺錢。

這個想法相當不好。作為一個人力資源從業(yè)者，我會反思自己:我不懂，就留給專業(yè)人士去做，最后評價結(jié)果。

但是大多數(shù)管理者，上面有壓力，下面有阻力，他們很焦慮，不一定知道這個道理。

其實作為一個人力資源從業(yè)者，我深受感動，因為很多高管都覺得自己很懂人力資源，不管有沒有學過績效和激勵，但是不管有沒有理解薪資福利的結(jié)構(gòu)原理。

看看這位高管，一篇雄文發(fā)出來，開頭第一句，「要和大家從管理的角度進行交流。」。

但除了時間管理另外，他有沒有一個關于業(yè)務管理或者績效管理或者員工預期管理的話題？

沒有。

翻來覆去說了很多，沒有提到業(yè)務難點，沒有提到攻堅項目，也沒有提到團隊效率…

也沒有。

自己的原創(chuàng)發(fā)明只有一句話：員工所創(chuàng)造的價值是公司雇傭成本的15倍…

也直接顛覆了我們?nèi)肆Y源從業(yè)者多年積累的認知。沒有這句話，我其實不喜歡寫一篇專門的文章來diss高管。有了這句話，我有了3000字的動力。

坦率地說，我們混在工作場所，明人不說暗話。

假如我是這位高管，真想給深圳隊穿小鞋，給深圳隊做整風運動(實際上是整個人，整個我不喜歡的人)。

那么我該怎么辦呢？

首先，我要從深圳團隊的業(yè)務產(chǎn)出率、團隊效率、攻堅項目的實際效果入手。

如果這方面做得不好，我會換成深圳團隊對應的負責人；如果這方面沒有問題，我會默默取消我想吐的一切，給深圳團隊豎起大拇指。

如果我不明白，我為什么不像小白一樣學習，勇敢地在管理會議上提問？否則，我會再招一個我信任和了解業(yè)務的人來管理業(yè)務。

歸根結(jié)底，一個不了解具體業(yè)務，在團隊中沒有自己家庭，無法衡量員工效率，無法跟蹤深圳團隊業(yè)績的高管，真的很容易焦慮，需要從加班時間入手。

因為他有表現(xiàn)壓力，但他無法將自己的表現(xiàn)壓力轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動計劃，合理分配給一線團隊，最終確保每一位一線員工都有良好的輸出效率。

他的能力，只能讓他在加班時間上發(fā)出一場邪火。

擴展閱讀1：

員工的收入應該是企業(yè)支付給員工的工資成本的幾倍？

省流答案：

員工對利潤的奉獻與薪酬比例的關系是復雜的，這取決于各種因素。

不同的行業(yè)，不同的商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略會帶來不同的比例。

但是一般而言，這一數(shù)字在2-5倍左右徘徊。對承壓能力較差的中小企業(yè)而言，一般的指導原則是工資支出應占總收入。（Gross Revenue）的15%至30%(即3-6倍以上)。

不知15倍是哪一個宇宙定律，還是這個高管暗示他們公司的稅收負擔過重？

這取決于影響因素的具體數(shù)量。

• 行業(yè)標準： 例如，人力資源密集型行業(yè)的薪酬比例自然會更高，就像我們咨詢行業(yè)一樣。
• 商業(yè)模式： 由于需要專業(yè)人才，提供高價值服務的公司可能會有更好的人工成本，比如英偉達vs富士康；
• 發(fā)展階段及企業(yè)戰(zhàn)略： 創(chuàng)業(yè)者在組建團隊的時候，還沒有收入，但是也需要用更多的資金來支付工資。

即使兩家看起來同行業(yè)規(guī)模相同的公司，也可能有很大的不同。

比如JD.COM阿里早年打了一場口仗，阿里PR指出JD.COM人效率低。然而，當JD.COM物流沒有從事外包和合作，而是把所有的快遞員都放在了他們的員工名單上，并給了快遞員比同期其他公司更高的工資和福利。這樣，JD.COM年報上的人效率自然低于。

但是這是京東的戰(zhàn)略，比其他的，他搞不過淘寶天貓，要輸?shù)暨@場比賽，所以東哥選擇通過快遞來獲得競爭優(yōu)勢。

我的結(jié)論是：

大多數(shù)正常的公司，正常的管理者，不應直接將員工創(chuàng)造的收入與其工資百分比進行比較。

這個工作很難，特別難，即使是在精細化管理做得很好的外企，也未必能實現(xiàn)。

我們很難用一個標準來衡量不同業(yè)務、不同崗位、不同職級的員工的產(chǎn)出。

例如，我們沒有實際數(shù)據(jù)來評估產(chǎn)品設計的最終銷量與它們之間的關系。再比如，人們常說一般的營銷成本是浪費的，但我們不知道是哪一半。這句話就是衡量品牌營銷ROI的難度。

除非你做的是一家獵頭公司，每個人都賣，或者客戶服務呼叫。 center，不然這件事就很難衡量了。

如果一家公司能夠相對正確地評估每個崗位員工創(chuàng)造的價值是其雇傭成本的幾倍，那么這家公司的管理水平、財務水平和信息數(shù)字化水平就是同行的存在。。

但是企業(yè)確實會關注不同的薪酬模式對員工激勵和整體盈利能力的影響，比如：

• 人均營收 (Revenue per employee):該指標注重每個員工創(chuàng)造的收入，可以用來評估勞動生產(chǎn)率。
• 人均利潤 (Profit per employee): 這一指標注重每個員工創(chuàng)造的收益，體現(xiàn)了員工創(chuàng)造價值的效率。
• 勞動力成本占比 (Labor cost percentage): 指員工薪酬福利支出占總收入的百分比。
• 利潤分享 (Profit sharing): 一些企業(yè)通過獎金或股份向員工提供利潤共享，鼓勵他們創(chuàng)造更高的價值。
• 薪資比例利潤共享 (Comp-to-comp profit sharing): 這種方法是根據(jù)每個員工的工資占工資總額的比例來計算個人利潤份額。

擴展閱讀2：

企業(yè)能否利用員工創(chuàng)造收入的預期數(shù)據(jù)為員工定薪？

我的一些朋友確實問過我這個問題。大概是被領導PUA之后，他們對自己的能力產(chǎn)生了懷疑:他們似乎不能為公司創(chuàng)造這么多價值。他們應該得到這么多工資嗎？

事實上，除了一些銷售崗位，大多數(shù)開放競爭市場的公司，無論是好公司還是壞公司，在招聘時都不能根據(jù)員工的投入產(chǎn)出率來選擇人員。

對于一些業(yè)務不佳的企業(yè)來說，他們管理效率低，自然投入產(chǎn)出率差。如果你按照這個比例招人，招的人才會更差，你翻不了身。這是一個惡性循環(huán):公司盈利能力差。→無法招募優(yōu)秀人才→企業(yè)的盈利能力較差。

這類企業(yè)所能做的就是給予市場水平的薪水(50分)，至少保持對人才的吸引力。

對于一些業(yè)務好的公司來說，他們管理效率高，新手融合快，產(chǎn)出快。他們不用擔心員工工資和公司利潤的關系，所以這些公司能做的就是從市場上招募最優(yōu)秀的人才。

所以知名企業(yè)，給予的薪酬一般都高于市場水平(75分)，吸引最優(yōu)秀的人才。

當然，據(jù)說還有一個公司有一個神奇的操作，那就是高薪挖人才，然后吸收他們的技術(shù)后果斷裁員。這也是行業(yè)內(nèi)冥燈級別的操作，不予評價。

但是，無論是高薪招聘還是平薪招聘，公司能給多少工資，都不取決于這個人能給公司帶來多少利潤，而是取決于這個崗位在市場上能拿到多少工資。

對于這個人能給公司帶來多少好處，一方面取決于個人的投入和能力，另一方面也取決于公司：

把這個人才放在哪個崗位上(人崗適配)；

什么樣的工作環(huán)境(適應企業(yè)文化和團隊氛圍)，

如何最大限度地鼓勵他(上面提到的利潤共享機制)。

如果非要調(diào)查一個員工為什么沒有創(chuàng)造2-5倍的工資，企業(yè)本身就要承擔首要責任，要么你在招聘的時候看錯了人，要么你沒有給人才一個發(fā)揮才能的平臺。

這位高管的15倍當然是異想天開。

即便是像BYD這樣資產(chǎn)較重的汽車公司，根據(jù)他們24年的財務報告，營收7771億元，員工96萬9元，平均工資12.56萬元，所以也就是1:6.38(實際上工資只是雇傭成本的一部分，辦公室、辦公用品也是雇傭成本)。

員工不是傻瓜，如果員工團隊發(fā)現(xiàn)，公司已經(jīng)拿走了14/15的蛋糕。

她們的第一反應是，為什么我選擇自己拿1/15，而不是從一家公司拿14/15？

財源滾滾，財源滾滾。

獵頭公司就是這樣一個典范，為什么有這么多中小型獵頭公司？

因為我作為獵頭一年賺了100萬，結(jié)果我自己也只有20-30萬，我為什么不單干呢？

在這里我也只敢說3-5倍。

15倍？

封建地主可能沒有這么高效的剝削率，再往前可能要追溯到古羅馬斗獸場的奴隸角斗士。

本文來自微信微信官方賬號 “胡說八道職場”（ID：HRInsight），作者：Sean Ye，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com