到目前為止，大多數人都在為當地公司工作，我們的同事和客戶都是文化相似的人。每個人都在同一個中國，甚至在同一棟樓里工作，這意味著我們都采用類似的溝通和決策方式。

但是，隨著公司國際化的推進，員工在地理上越來越分散，共識與完善也逐漸分裂。不同國家的員工對接收到的信息有不同的反應，不同的溝通方式，不同的決策方式。長久以來自然形成的企業(yè)文化在過去一直被視為理所當然，從現在開始崩潰。溝通失誤常常發(fā)生，信任危機出現，總部與各分支機構之間尤為嚴重。企業(yè)在解決這一問題時，可能會犧牲其商業(yè)成功的關鍵特征。

接下來，本文將描述文化解體的過程，并揭示為什么傳統(tǒng)解決方案會失敗。文章提供了五個原則，幫助高管從萌芽狀態(tài)避免文化解體。公司有目的，巧妙地運用這些原則，可以更透徹地理解問題的各種原因，從而增加公司國際化的成功機會。

打破潛臺詞交流

人們已經習慣于在當地經營的公司中使用潛臺詞來傳遞信息。地理位置越接近，文化背景越接近，對眾所周知的暗示就越依賴。在這種情況下，我們實際上并沒有意識到溝通已經被簡化了——因為我們可以從對方的語氣中聽到弦外的聲音。一位路易 · 威登（Louis Vuitton）經理對我說：“在我們公司，經理們沒有說完整的句子，他們提出了意見，然后說：‘ OK，你懂的。對于我們來說，一切都是不言而喻的。"

因此，許多工作都是在不經意間悄悄地完成的。我經過你的辦公室，看見你焦慮地研究著。 10 月份的預算，我也許會馬上把這個月的費用明細發(fā)給你。會議期間，老板問你能不能趕上交貨日期。如果我看到你的身體縮小了，我就會明白，雖然你的回答是“可以”，但實際上意味著“希望是”。會后我也許會和你一起回到辦公室，聽聽你的實際情況。通過這種方式，我們不斷地適應和習慣彼此的弦外之音。

但是當企業(yè)開始向海外進軍時，潛臺詞的溝通就不行了。假如你沒有告訴我需要一個預算細節(jié)，我就不會主動發(fā)給你。如果你心里不一樣，我會認為你已經同意了。在不同的地方，我們看不到對方的肢體語言；如果我們來自不同的文化，即使我們只有近距離，我們也無法準確地解讀對方的肢體語言。隨著越來越多的同事與不同文化的同事長距離合作，我們越不能理解弦外之音，也就越容易陷入誤解和低效的境地。

最直觀的解決辦法就是設置多個流程，鼓勵員工重復重要信息，用圖文整理上下級是誰，各有各的權責，何時采取哪些步驟。對于許多企業(yè)來說，這種調整的作用絕大多數都是積極的。一位銀行高管說:“公司越國際化，我們就越需要重復口頭和書面信息，找出這些信息的準確含義和認知，這對每個人都有好處。即使每個人都在總部，我們也意識到重復信息可以促進理解，減少錯誤。"

但是，這種方法帶來的一個問題，就是公司變得更加官僚，溝通效率低下。但是問題遠不止于此。例如在路易 · “新鮮感”是威登公司目標群體的一部分，已融入到每個人的工作方式中。員工不僅習慣了適當的抽象，而且同意這一行為，因為他們認為這是公司成功的關鍵。一位經理說:“我們越清楚接收信息雙方的意思，就越會讓我們成功的文化漸行漸遠——神秘元素不可或缺。"

潛臺詞交流的好處在化妝品、時尚等創(chuàng)意產業(yè)中可能尤為明顯。然而，在許多其他類型的國際公司中，在傳遞信息時留下一定的自由空間也可能帶來好處；這些公司在改善溝通時也需要慎重考慮:溝通過程可能會破壞具有積極意義的抽象。

出現斷層

打破潛臺詞溝通加劇了國際公司面臨的第二個問題:員工分化為“我們 vs 它們是“兩派”。

信任和同理每天見面，思維相似的人是人之常情。我們在工作日一起吃午飯，在咖啡機旁邊笑，但是很難和不常見面的人有類似的情感紐帶。尤其是這些人用不熟悉的語言，來自不同的文化背景。

一家總部位于紐約的金融機構在亞洲建立了一個新的辦公室，但在出口以合作為主的企業(yè)文化時遇到了困難?？偛吭谧鲋匾獩Q策時提倡咨詢各方意見，但無論管理層多么努力，亞洲辦公室都構成了“海外小圈子”。雖然圈內員工互相分享討論工作，但與美國同事沒有交集。

企業(yè)文化碰碰地方文化

企業(yè)在溝通和參與管理政策的制定過程中，也會遇到第三個問題。荷蘭運輸公司 TNT 舉例來說，該公司以高效完成任務為導向，倡導平等管理。但是，當企業(yè)進入中國時，發(fā)現這些價值觀在當地是水土不服的。為了吸引當地客戶，激勵當地員工，亞洲管理者逐步調整了管理風格。所以，這家公司做了一些改變，逐步以關系為導向，強調層次管理。

然而，這種調整可能會導致問題。因為公司文化通常是成功運營的重要動力，歐萊雅就是證明。歐萊雅文化的要素之一是公開表達不同的意見。正如一位主管所說:“在歐萊雅，我們認為爭論越多，在會議上表達的不同意見就越激烈，我們就越接近卓越，產生越多的創(chuàng)造力，降低風險?！?/p>

這種態(tài)度與當地追求“和諧集體”的文化偏好背道而馳，是歐萊雅許多重點增長地區(qū)，如東南亞和拉美市場。一位墨西哥員工表示：“在墨西哥文化中，公開表示反對被稱為粗魯、不尊重和有攻擊性?！币晃挥∧釂T工也表示：“對于印尼人來說，在集體上公然對質是極其消極的，因為會讓另一個人感到羞恥。所以每個人在任何公共場合都盡量避免這樣做。"

假如你相信你所在企業(yè)的文化是其成功的重要因素，即使與當地做法發(fā)生沖突，你也可能致力于把它落實到整個部門。這一方法對于一類企業(yè)來說可能是有效的——有創(chuàng)意的商品，或者沒有當地的競爭者和競爭者。換言之，如果你的企業(yè)文化能夠帶來遙遙領先的創(chuàng)新，而且你不需要了解當地的客戶，那么為了保留企業(yè)的核心，最好忽略當地的文化影響。

處理跨文化沖突的五大原則

在探索新機遇國際化的過程中，如何避免溝通不暢、斷層等風險？和大多數文化和組織職能問題一樣，解決方案比問題本身更模糊，實際問題的細節(jié)也不一樣。但是根據我的經驗，如果公司能夠仔細確定一些基本原則，他們就不會失去重要的特點，當他們把公司文化帶到其他國家時。

識別差異層面。在處理企業(yè)和地方文化之間的沖突時，公司首先要做的是了解文化沖突發(fā)生在哪些相關維度:是集體決策還是老板決策？公司里的每個人都推崇有序的計劃？還是公司成功的關鍵在于靈活性？只有找出痛點在哪里，我們才能開出正確的藥。

使每個人都有話語權。盡管跨國公司可以根據文化和職責的差異制定不同的規(guī)則，但是應該保證：給所有國家和不同文化的員工平等發(fā)言的機會。

保護最具創(chuàng)造力的部門。當國際市場開放時，公司應該找出部門(通常是工作部門)最依賴想象力和相互調整來實現組織目標。將這些部門劃入保護圈，為溝通保留一定的開放空間，在不提前限制的情況下，在工作任務和會議上留下一定的靈活性。

在公司其他部門，留有靈活的解讀空間不會帶來明顯的收益，所以需要提前規(guī)范所有的系統(tǒng)、流程和溝通渠道。這種方法適用于包括財務在內的流程明確的部門。IT 以及生產部門。

以后可以把所有的事情都寫在書面上，防止誤會。如果沒有員工守則，或者員工守則內容模糊，需要詳細澄清內容。但是，在開始明確工作描述之前，保證依靠潛臺詞溝通和靈活流程取得成功的部門不會受到影響。

對全體員工進行重點規(guī)范培訓。進入新市場時，入鄉(xiāng)隨俗難免，但也要注意培養(yǎng)當地員工適應集團的企業(yè)文化。舉例來說，歐萊雅提供了一個名為“管理對抗”的項目，并在會議中教授了一套如何表達不同意見的方法論。全世界的員工都知道辯論對于公司成功的重要性。一位中國員工說:“中國沒有這樣的辯論傳統(tǒng)，但是培訓教會了我們如何表達不同的意見。即使參與者是中國人，我們也會實踐和理解這種做法。"

確保分支機構的多樣性。如果你位于上海分公司 99% 工程師是中國人，但是在倫敦。 99% 英國人是人力資源專家，那么出現文化斷層的風險非常高。假如上海的所有員工都是 30 在倫敦，幾歲的員工 50 幾歲時，差距會進一步擴大；更不用說，如果上海的員工基本都是男性，而倫敦的員工基本都是女性。從一開始，就要保證各分公司員工的多樣化，分散各項任務和職責，引導員工構建跨越多種文化的橋梁。

處理跨文化沖突不應該是“事后諸葛”。如果公司沒有讓員工和組織整體做好適應國際市場實際情況的準備，遲早會因為文化問題而栽跟頭。當他們起床時，他們可能已經錯過了商機。

艾琳 · 邁耶（Erin Meyer）| 文

艾琳 · 邁耶是歐洲工商管理學院的教授，負責“跨國界、跨文化領導”的高管項目。她擁有“文化地圖:突破全球商業(yè)的隱形邊界”（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business，PublicAffairs，2014 年)，也是《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》(中信出版社，2021年 2008年)的合著者。

劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 李全偉 廖琦菁 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版。 2025 年 5 月刊。

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