習(xí)慣保持沉默的人，往往最為狠辣，尤其是再度回到權(quán)力中心的掌權(quán)者。

7月7日上午，淘寶、餓了么聯(lián)合宣布，日訂單數(shù)超8000萬，非餐飲訂單超1300萬，淘寶閃購日活躍用戶超過2億。

這三個(gè)數(shù)字，盡顯蔣凡的狠勁。這位同時(shí)掌控淘系、ONE ALIBABA實(shí)際業(yè)務(wù)的一號(hào)位人物，正扮演著“沉默的狠人”角色。

閃購印證ONE ALIBABA的正確性與蔣凡的狠勁

1、淘寶閃購上線僅2個(gè)月，就在號(hào)稱100億補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上再增加500億補(bǔ)貼。要知道，淘寶2024年全年凈利潤僅797億，這意味著閃購要消耗掉阿里巴巴75%的凈利潤。這既體現(xiàn)了蔣凡的魄力，也展現(xiàn)了阿里巴巴的決心。

2、蔣凡敢于做出最決絕的決策。重掌淘天業(yè)務(wù)后，他一直默默耕耘，每次出手都毫不留情，卻從不夸夸其談。從最初因京東閃購而被迫上線淘寶閃購，到主動(dòng)加大補(bǔ)貼力度，再到持續(xù)提升訂單量，蔣凡展現(xiàn)出對ONE AILIBABA的堅(jiān)定決心，也證明了只有ONE AILIBABA才能調(diào)動(dòng)全組織資源，打一場全公司參與的戰(zhàn)役。

3、淘寶閃購的厲害之處在于實(shí)現(xiàn)了營銷與留存的一體化，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。營銷補(bǔ)貼相對容易，只需補(bǔ)貼奶茶品類就能吸引訂單，但淘寶經(jīng)歷過10年的外賣大戰(zhàn)，蔣凡也有過“發(fā)配國際業(yè)務(wù)”的低谷，他深知用戶留存的重要性。因此，與競爭對手倉促推出0元奶茶活動(dòng)不同，淘寶閃購進(jìn)行大品類補(bǔ)貼和非餐產(chǎn)品補(bǔ)貼。不針對“精準(zhǔn)補(bǔ)貼”奶茶的“白嫖黨”，是促進(jìn)用戶留存的關(guān)鍵，盡管訂單增長可能較慢，但更為持久。

4、淘寶閃購與其他公司不同，先推出產(chǎn)品，默默進(jìn)行補(bǔ)貼。5月2號(hào)閃購上線后，淘寶在5月6號(hào)就開展了“每天送出一億杯奶茶”的活動(dòng)，5月底閃購日訂單量迅速達(dá)到4000萬筆。隨后，送奶茶活動(dòng)產(chǎn)品升級，增加每周中獎(jiǎng)百分比產(chǎn)品進(jìn)度條，讓未獲得奶茶的用戶也能看到進(jìn)度，從而帶動(dòng)7月6日淘寶閃購日活達(dá)到2億的驚人成績。淘寶作為營銷公司，閃購補(bǔ)貼需要?jiǎng)菽堋?月5日、6日，淘寶借著簽約后常州隊(duì)的首場比賽，與支付寶、花唄上演“散裝阿里”，讓補(bǔ)貼有了情感基礎(chǔ)，即支持常州隊(duì)，同時(shí)贏得全民好感。實(shí)際上，“散裝阿里”只是營銷梗，阿里或許是最團(tuán)結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

5、蔣凡與處端的組合，是閃購的最佳配置。產(chǎn)品承接能力強(qiáng)、決策執(zhí)行到位是淘寶閃購留住用戶的關(guān)鍵。處端是閑魚創(chuàng)始人，與蔣凡同為80后，他曾是支付寶、餓了么的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，被吳泳銘從餓了么產(chǎn)品一號(hào)位調(diào)到淘寶產(chǎn)品一號(hào)位。他的產(chǎn)品洞察力極為出色，在餓了么主推的“下單后抽免單”是有效留存用戶的關(guān)鍵產(chǎn)品升級，該產(chǎn)品在淘寶復(fù)用后效果良好。

6、蔣凡為阿里講述了一個(gè)新故事。吳泳銘為阿里帶來“AI”新故事，得到行業(yè)和資本市場認(rèn)可，阿里股價(jià)回升。蔣凡則讓阿里人形成“阿里能成”的共識(shí)，讓10萬阿里人相信，在他的帶領(lǐng)下，阿里仍是一支“招之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的隊(duì)伍，這是經(jīng)歷4年動(dòng)蕩的阿里最需要的員工共識(shí)。對于餓了么、飛豬等“非嫡系團(tuán)隊(duì)”來說，更是注入了信心。

7、習(xí)慣沉默的人往往最狠，尤其是重回權(quán)力中心的掌權(quán)者，就像歷經(jīng)三起三落的領(lǐng)導(dǎo)者。

8、商業(yè)成功的關(guān)鍵在于下重手，以競爭對手3倍的投入，賺取2倍的營收，創(chuàng)造5倍的行業(yè)價(jià)值。不要期望以少勝多，打仗時(shí)應(yīng)遵循“十則圍之，五則攻之，倍則分之”的原則。

9、吳泳銘的人才班子開始交出答卷。吳泳銘接手阿里后，凝聚了內(nèi)部員工的信心，但信心不僅來自主帥，更來自一場場勝仗帶來的士氣。夸克的AI填報(bào)志愿、淘寶閃購的訂單峰值、通義千問的大模型，都是一場場勝仗，凝聚了員工和行業(yè)的共識(shí)，那個(gè)熟悉的阿里又回來了。

閃購發(fā)展應(yīng)感謝劉強(qiáng)東

1、閃購行業(yè)都應(yīng)感謝劉強(qiáng)東。他的行動(dòng)讓沉悶的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重燃危機(jī)感，證明補(bǔ)貼和組織保障能快速取得成果。從某種意義上說，若沒有劉強(qiáng)東先取得2000萬單的佳績，就沒有淘寶的全力投入，行業(yè)日訂單量也難以在短短3個(gè)月內(nèi)從1億突破2億，次日達(dá)也無法升級為小時(shí)達(dá)。

2、閃購競爭的關(guān)鍵在于留客。外賣行業(yè)格局基本穩(wěn)定，主要原因在于用戶留存，其供給決定了行業(yè)需求有限，主要是一日三餐和夜宵。但萬物可送的閃購不能僅靠“補(bǔ)貼”維持，核心在于留存。除緊急即時(shí)需求外，改變用戶習(xí)慣才是關(guān)鍵，這是淘天、抖音、京東的新戰(zhàn)場，需要培育用戶閃購心智。

3、此前餓了么做了不少“愚蠢的巧事”，為完成訂單量KPI刻意回避競爭，只補(bǔ)貼奶茶等易獲訂單的品類，導(dǎo)致補(bǔ)貼停止后用戶大量流失。有了淘寶的流量、組織和資金支持，餓了么可借助更大集團(tuán)資源實(shí)現(xiàn)“長久增長”。

4、閃購大戰(zhàn)不會(huì)很快結(jié)束。7月6日，淘寶閃購與競爭對手在晚上10點(diǎn)展開瘋狂補(bǔ)貼對決，而京東卻毫無動(dòng)靜。這雖有資金投入的考慮，但補(bǔ)貼是“續(xù)命良藥”，對集團(tuán)價(jià)值重大。背靠母體公司的強(qiáng)大現(xiàn)金流，三家公司都已全力投入，這場競爭至少在2025年不會(huì)結(jié)束。

5、對京東而言，搞定四五星酒店是破局之道。閃購的用戶留存考驗(yàn)平臺(tái)運(yùn)營能力，閃購用戶需求向電商轉(zhuǎn)移并非易事。劉強(qiáng)東認(rèn)為閃購用戶的電商需求能短期內(nèi)平移到電商，這有些不切實(shí)際。成本是京東閃購力度的最大制約因素，沒有訂單的良性循環(huán)，后續(xù)供應(yīng)鏈和外賣員的良性循環(huán)也難以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前酒旅市場中，五星酒店吸引力和入住率下降，四星酒店成為競爭關(guān)鍵，這是京東PLUS會(huì)員的核心優(yōu)勢之一。京東可通過會(huì)員補(bǔ)貼打破四五星酒店價(jià)格封鎖，以低價(jià)吸引競爭對手的核心用戶，快速獲取訂單和利潤。

6、羊毛黨是行業(yè)毒瘤，但平臺(tái)既要遠(yuǎn)離，又要給其留一定空間。不能讓用戶薅羊毛的模式不是好模式，平臺(tái)過于算計(jì)最終會(huì)失去商家和用戶，總想贏最終只會(huì)輸。

新戰(zhàn)場決戰(zhàn)權(quán)不在行業(yè)老大

1、閃購新戰(zhàn)場的決戰(zhàn)權(quán)不在行業(yè)老大手中。老二和老三往往更愛挑事，尤其是大廠的組織和用戶習(xí)慣被補(bǔ)貼激發(fā)后，就難以停下。淘寶在經(jīng)歷拼多多、抖音戰(zhàn)役后，急需突破平臺(tái)期；京東在劉強(qiáng)東回歸后，也需要?jiǎng)僬獭?jù)晚點(diǎn)報(bào)道，7月5日的補(bǔ)貼大戰(zhàn)由淘寶閃購率先發(fā)起，競爭對手不得不跟進(jìn)。

2、在企業(yè)內(nèi)部，一號(hào)位的決策通常被認(rèn)為是正確的，除非未完成KPI。就像伊朗事件，各方在宣傳上都聲稱自己獲勝。

3、在用戶留存方面，淘寶做得最扎實(shí)，但京東的公關(guān)宣傳最有力。然而，這未必是好事。好的公關(guān)應(yīng)低調(diào)務(wù)實(shí)，而非高調(diào)炫耀。2020年之前，阿里公關(guān)是行業(yè)第一，但當(dāng)公關(guān)凌駕于業(yè)務(wù)，做事都帶有濃厚公關(guān)痕跡時(shí)，公關(guān)就失去了作用。

4、閃購是各大平臺(tái)的必爭之戰(zhàn)，涉及京東的劉強(qiáng)東和阿里的蔣凡。

5、7月6日，淘寶的補(bǔ)貼反攻開啟新一輪閃購大戰(zhàn)，下一輪將是飛豬與京東在酒旅領(lǐng)域的競爭。本地生活競爭的關(guān)鍵是利潤率，互聯(lián)網(wǎng)似乎又恢復(fù)了活力。

6、生態(tài)之戰(zhàn)中，老大通常不會(huì)親自上陣，更多是小弟出面。閃購大戰(zhàn)中，商家和服務(wù)商尚未成為主角，這場戰(zhàn)爭還未到關(guān)鍵決策階段。

7、騰訊的態(tài)度至關(guān)重要。騰訊生態(tài)繁榮，它支持哪家，哪家就能獲得微信生態(tài)位，這將決定閃購的最終格局和誰能留在競爭中。

8、閃購并非電商核心業(yè)務(wù)。短期內(nèi)，閃購產(chǎn)品無法改變電商格局，無論是逍遙子的同城零售還是現(xiàn)在的閃購，都是電商的補(bǔ)充。但閃購補(bǔ)貼培養(yǎng)了用戶的同城消費(fèi)心智，為餓了么的“同城送萬物”奠定了用戶基礎(chǔ)?？上?，逍遙子的同城零售夢想未能得到劉強(qiáng)東的支持。

9、外賣業(yè)務(wù)還有很大發(fā)展空間。例如餓了么小哥可提供餐飲排隊(duì)、上門喂貓喂狗、跑腿等非標(biāo)服務(wù)，這些是餓了么和閑魚的新想象空間，非標(biāo)業(yè)務(wù)更具生命力，能吸引年輕用戶。

10、閃購的核心在于組織整合。閃購不是簡單的競爭，而是大廠組織能力的較量。誰能調(diào)動(dòng)更多資源、實(shí)現(xiàn)更高效的組織協(xié)同，誰就能獲勝。

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