讓消費(fèi)回歸本質(zhì)，這場外賣大戰(zhàn)無人能贏。

即時零售本應(yīng)是當(dāng)下消費(fèi)新趨勢，為消費(fèi)者帶來便利，給商家?guī)砑t利，如今卻陷入惡性競爭。各平臺都只追求局部最優(yōu)，結(jié)果卻讓整體情況更糟。

任何事若急功近利，妄圖靠資本推動超越其正常發(fā)展速度，最終只會走樣變形。就像當(dāng)下的外賣大戰(zhàn)，平臺為搶占市場瘋狂補(bǔ)貼，迫使商家降價，讓實體承受壓力，最終導(dǎo)致消費(fèi)者所購商品和服務(wù)質(zhì)量下降。

我們應(yīng)讓消費(fèi)回歸其原本的本質(zhì)和節(jié)奏！

外賣大戰(zhàn)這幾周，我的心情從最初的興奮，轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦臉O度焦慮與擔(dān)憂。

殺紅了眼的平臺們，今天你投入五百億，明天我推出 0 元購，這讓我仿佛回到了十五年前的電商大戰(zhàn)、十年前的 O2O 和共享經(jīng)濟(jì)熱潮?？刊偪駸X補(bǔ)貼吸引用戶，經(jīng)歷短暫的集體狂歡后，大批項目消失，幸存者寥寥無幾。

歷史無數(shù)次證明，僅靠燒錢促使市場膨脹，會將原本健康的生態(tài)破壞。果不其然，上周三家平臺就被相關(guān)部門約談了。

實際上，外賣本身并非盈利性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，劉強(qiáng)東稱做外賣利潤率不能超過 5%，王莆中都覺得不可思議，美團(tuán)自身常年運(yùn)營利潤率也僅三點(diǎn)幾。既然難以盈利，為何還要進(jìn)行補(bǔ)貼，大家究竟在爭奪什么呢？

爭奪的是即時零售這個萬億級市場。在傳統(tǒng)電商增長率僅 6 - 8 個百分點(diǎn)的當(dāng)下，即時零售能保持 20%以上的增長。

我上次發(fā)布的視頻中就提到，即時零售是必然趨勢，它會打破零售舊有格局。任何新生事物的出現(xiàn)都有風(fēng)險，但更多的是機(jī)遇。然而，低價大戰(zhàn)讓其變了味，將本可實現(xiàn)共贏的局面，變成了多方受損的結(jié)局。

我不怕得罪人，想直言，行業(yè)不可能長期處于極端低價狀態(tài)，總會回歸正常水平。如此競爭不僅無法開拓萬億市場，還會使行業(yè)倒退，醒醒吧！

低價內(nèi)卷，多敗俱傷

很多人或許認(rèn)為，外賣大戰(zhàn)是平臺出錢，讓商家獲得更多訂單，讓消費(fèi)者能用更低價格買到優(yōu)質(zhì)商品，這怎么會是壞事呢？

這里存在兩個邏輯，一是外賣大戰(zhàn)本質(zhì)上是用促銷手段剝奪商家的定價權(quán)，商家實際難以盈利；二是商家無利可圖就無法提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，消費(fèi)者也就無法享受到好的商品和服務(wù)。這是一個惡性循環(huán)。

下面我逐一分析。

首先，在外賣大戰(zhàn)中，商家看似訂單量增加，實則難以獲利，因為平臺會通過各種規(guī)則迫使商家降價，壓縮其利潤空間。

我來算筆賬：

假設(shè)一份外賣原價 30 元，成本 15 元（食材 10 元 + 人工 3 元 + 其他 2 元），原本利潤為 15 元。

現(xiàn)在平臺要求商家參加滿 30 減 20 的活動（商家和平臺各承擔(dān) 10 元），商家被迫將售價降至 20 元。接著平臺抽取 6% - 8%的技術(shù)服務(wù)費(fèi)（約 1.2 - 2.4 元），再加上配送服務(wù)費(fèi)（假設(shè) 5 公里內(nèi) 5 元），商家實際到手僅 20 - 2.4 - 5 = 12.6 元。

此時利潤變?yōu)?12.6 - 15 = -2.4 元，直接虧損。

那商家不參加平臺活動可以嗎？

可以，但不降價，商家在平臺的排名就會靠后，平臺也不會給予流量支持，訂單量就會大幅下降。所以，商家在平臺大戰(zhàn)中看似銷量大增，實則陷入了“有訂單無利潤”的死循環(huán)。

在這種死循環(huán)中，商家為了生存，只能選擇降低成本：減少人員配置、降低原料標(biāo)準(zhǔn)、減小產(chǎn)品分量。

無論采取哪種方式，最終受損的都是消費(fèi)者。

我們在消費(fèi)保平臺上發(fā)現(xiàn)，近幾個月外賣行業(yè)的投訴明顯增多，涉及“食品安全”“惡意取消訂單”“退款糾紛”“騎手服務(wù)態(tài)度”等多種類型。小紅書上也有很多網(wǎng)友吐槽，咖啡奶茶味道變淡、包裝變小、食材變差。

沒有人會做虧本的生意，利潤是企業(yè)長久經(jīng)營的基礎(chǔ)，是發(fā)展的動力源泉。從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、品牌建設(shè)，利潤都是保障，是底線。

餐館若沒有合理利潤，既請不起優(yōu)秀廚師，也買不到新鮮食材，最終只能用預(yù)制菜應(yīng)付顧客；企業(yè)失去利潤空間，同樣無法保證品質(zhì)，更談不上創(chuàng)新。

我們引以為傲的民族企業(yè)華為，每年會將營收的 15%以上投入研發(fā)，從而誕生了世界領(lǐng)先的 5G 技術(shù)和麒麟芯片。2020 年受美國制裁后，華為手機(jī)業(yè)務(wù)因先進(jìn)制程芯片供應(yīng)受限受到?jīng)_擊，但制裁前積累的豐厚利潤為其提供了緩沖，持續(xù)研發(fā)帶來的專利授權(quán)收入也為其提供了保障。

大疆無人機(jī)也是典型例子。它在消費(fèi)級無人機(jī)市場的全球占有率常年穩(wěn)定在 70% - 80%，核心競爭力源于高毛利支撐的研發(fā)投入。大疆整體毛利率約 30% - 40%，行業(yè)級高端機(jī)型毛利率甚至超過 50%；研發(fā)團(tuán)隊上千人，占員工總數(shù)的 1/3。正是數(shù)千名頂尖研發(fā)人才的持續(xù)努力，以及每年數(shù)十億資金的投入，使其在技術(shù)上領(lǐng)先世界。

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品對應(yīng)著高成本。只有品牌獲得合理利潤，實現(xiàn)良性發(fā)展，消費(fèi)者才能持續(xù)享受到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。外賣商家同樣如此，沒有利潤支撐，所謂的“低價便利”終究是空中樓閣。

即時零售不該是零和博弈

我一直強(qiáng)調(diào)的人群戰(zhàn)略，背后是多元價值觀，但外賣大戰(zhàn)讓大家都陷入了“價格”這一單一維度的競爭，這讓我十分憤怒。

除了憤怒，我還感到惋惜，為即時零售這個剛剛步入快速發(fā)展階段的新渠道感到可惜。本來即時零售應(yīng)創(chuàng)造增量，如今卻讓線上和線下生意都變得更艱難。

實際上，即時零售的出現(xiàn)是必然的。2003 年的 SARS 推動了淘寶的快速發(fā)展，而此次疫情則讓 O2O、社區(qū)團(tuán)購、近場電商成為新的消費(fèi)習(xí)慣。

我在視頻中提到，即時零售的核心是一種“想要就馬上得到”的生活方式，能讓消費(fèi)者更快用上優(yōu)質(zhì)商品。它本應(yīng)為消費(fèi)市場帶來兩方面增量：

一是將原本因履約慢而流失的需求轉(zhuǎn)化為消費(fèi)，比如想買飲料或食物，原本懶得動就放棄了，現(xiàn)在通過點(diǎn)外賣就能滿足需求；

二是新一代 00 后原生外賣用戶，他們從小就習(xí)慣吃外賣，現(xiàn)在甚至連手機(jī)都通過外賣購買。

然而，平臺的燒錢補(bǔ)貼讓即時零售偏離了本質(zhì)，變成了單純“價格更低”的渠道，與傳統(tǒng)電商、線下實體爭奪份額。這種“搶量”并非挖掘新需求，而是將傳統(tǒng)渠道的用戶和訂單轉(zhuǎn)移過來，本質(zhì)上是零和博弈，沒有擴(kuò)大市場總規(guī)模，只是在不同渠道間轉(zhuǎn)移。

在線上，即時零售通過低價補(bǔ)貼，直接進(jìn)入 3C、家電、個護(hù)美妝等傳統(tǒng)電商高毛利品類，搶走了一批用戶。

線下實體生意更是雪上加霜。

餐飲行業(yè)受影響尤為嚴(yán)重。價格戰(zhàn)中，大型連鎖餐飲雖抗風(fēng)險能力相對較強(qiáng)，有總部統(tǒng)一應(yīng)對，但仍面臨利潤壓縮、運(yùn)營壓力增大的問題。而且，外賣單量激增導(dǎo)致門店交付效率降低、交付體驗變差，也會影響品牌形象。

同時，補(bǔ)貼帶來的訂單爆發(fā)讓一線門店工作人員苦不堪言，半夜十一點(diǎn)還有大量訂單要處理。用戶等待時間過長就會取消訂單，大量奶茶、食物被浪費(fèi)。

更令人心疼的是中小商家，許多個體戶、夫妻店沒有規(guī)模優(yōu)勢和足夠的資金儲備來應(yīng)對價格戰(zhàn)，很可能被擠出平臺。

所以，看到即時零售的價值被“扭曲”，我深感惋惜。

拼的是供應(yīng)鏈革新，不是低價

無論是平臺還是品牌，都應(yīng)讓消費(fèi)回歸商業(yè)本質(zhì)，才能實現(xiàn)良性增長。即時零售的本質(zhì)不應(yīng)是低價，提升供應(yīng)鏈效率和滿足場景化需求才是關(guān)鍵。

近年來，我看到很多品牌以健康的心態(tài)擁抱即時零售，通過供應(yīng)鏈革新和場景洞察滿足用戶的即時需求，從而開拓增量市場。

例如，名創(chuàng)優(yōu)品針對即時零售的應(yīng)急需求，開發(fā)了大量旅行裝產(chǎn)品，并開設(shè)前置倉模式的 24 小時超級店，填補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)店未覆蓋的區(qū)域和時段，用“小規(guī)格產(chǎn)品 + 高密度倉網(wǎng)”激活了原本“想買但嫌麻煩”“需要但買不到”的潛在需求。

又如，無印良品、迪卡儂通過即時零售強(qiáng)化了場景化速達(dá)能力。無印良品以小容量日用品組合滿足家庭應(yīng)急補(bǔ)貨需求，迪卡儂聚焦運(yùn)動場景調(diào)整高頻剛需品庫存，依托門店與前置倉聯(lián)動，實現(xiàn)核心區(qū)域內(nèi)小時達(dá)，讓用戶更快拿到符合需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

除成熟品牌外，垂直賽道也涌現(xiàn)出不少新品牌，滿足即時場景中尚未被滿足的需求，如寵物、美妝賽道出現(xiàn)了寵本本、Joyeux 己悅等前置倉品牌。

去年，“僅退款”引發(fā)的全行業(yè)低價競爭剛剛平息，今年又在即時零售領(lǐng)域重演。這種單一維度的競爭對行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

低價不應(yīng)是衡量價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場的健康生態(tài)應(yīng)是“美美與共”的多元共生。平臺不應(yīng)盲目靠補(bǔ)貼爭奪流量，而應(yīng)深耕自身優(yōu)勢領(lǐng)域；品牌也不應(yīng)陷入低價泥潭，而應(yīng)為用戶創(chuàng)造和傳遞價值。

只有各方發(fā)揮自身優(yōu)勢，盡力滿足用戶多樣化需求，才能將零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾焦糙A。

這難道不才是商業(yè)應(yīng)有的樣子嗎？

本文來自微信公眾號“刀姐doris”，作者：栗子，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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