當公司陷入不斷“滅火”的循環(huán)時，就應該引起足夠的重視了。所謂“滅火綜合征”，是指當緊急事務(wù)替代了重要事務(wù)，修補掩蓋了解決措施，組織便會陷入一種問題層出不窮、效率持續(xù)下滑的狀態(tài)。這并非是員工不夠努力，而是整個系統(tǒng)出現(xiàn)了問題。那么，如何才能跳出這種救火循環(huán)，讓組織回到有序應對的狀態(tài)呢？答案就隱藏在組織的戰(zhàn)術(shù)選擇、戰(zhàn)略布局以及文化土壤之中。

你是否了解“滅火綜合征”呢？如果你的部門存在以下這些問題，那就需要提高警惕了：

沒有足夠的時間解決所有的問題。問題的數(shù)量超出了負責解決問題人員的處理能力。

解決方案不完備。很多問題只是得到了修補，而非真正解決。也就是說，表面上問題看似被處理了，但實際上并沒有從根本上得到解決。

問題反復出現(xiàn)且層出不窮。不完備的解決方案會導致舊問題再次出現(xiàn)，或者引發(fā)新的問題。

緊迫性取代重要性。真正需要解決的問題或者解決長期問題的行動，因為不斷的“滅火”行為而一再被中斷或延遲。

許多問題變成了危機。問題會在不知不覺中積累，突然爆發(fā)，并且需要付出巨大的努力才能解決。

業(yè)績下降。由于大量問題沒有得到充分解決，許多機會被錯過，導致整體業(yè)績直線下滑。

滅火綜合征從何而來？

我們可以思考一下問題在組織中是如何流轉(zhuǎn)的。當問題出現(xiàn)時，它們會被排入等候處理的隊列，直到有工程師有時間來處理這些問題。當工程師解決完一個問題后，會向負責問題隊列的經(jīng)理報告，由經(jīng)理決定哪些問題最緊急，以及每個問題應該由誰來解決。

這個系統(tǒng)中的一個關(guān)鍵指標是業(yè)務(wù)量強度，即問題數(shù)量與用于解決問題的資源的比值。當問題增多或者解決問題所需時間變長時，業(yè)務(wù)量強度會增加；當有更多解決問題的人員加入時，業(yè)務(wù)量強度會減少。

當業(yè)務(wù)量強度低于80%左右時，系統(tǒng)能夠正常運行；當業(yè)務(wù)量強度大于100%時，“滅火”行為可能就會開始出現(xiàn)。經(jīng)理和工程師會讓一些問題插隊處理，他們也可能會把更多的時間花在回應憤怒的詢問上，而不是高效地工作。也就是說，在大部分工作需要完成的時候，工作效率卻大大降低了。工作積壓的時間越長，陷入停滯的事情就越多。工程師們會把時間花在正常工作之外，比如參加會議以確定下一步優(yōu)先處理哪些問題；為訂單被延誤的客戶處理特殊的加急任務(wù)；他們正在解決的問題也可能會因為“事態(tài)發(fā)展”而發(fā)生變化。總之，在“滅火”行為盛行的時候，他們需要應對隨之而來的混亂和過量信息。

然而，這還不是最糟糕的情況。真正的問題是，在“滅火”狀態(tài)下，壓力會導致工程師在解決問題時不僅效率低下，而且方法也很糟糕。他們沒有足夠的時間去找出問題的根本原因，只能做出直覺性的診斷。然后，他們不會對自己假設(shè)的診斷進行線下測試，而是直接將倉促的改變引入流程。如果快速修復不能完全解決問題（通常也不清楚是否有幫助），他們就會將其擱置，然后嘗試另一種解決方案。他們之所以無法解決問題，是因為沒有花時間系統(tǒng)地處理問題。

建設(shè)解決問題的企業(yè)

有幾種方法可以消除“滅火”行為，大致可以分為三類：戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略和文化的方法。

戰(zhàn)術(shù)方法

戰(zhàn)術(shù)方法可以在不改變高層政策的情況下迅速實施。

增加臨時解決問題者。當新問題的比例急劇增加時，引進臨時幫手是一個不錯的短期解決方案。在高科技領(lǐng)域，大多數(shù)硬盤驅(qū)動器企業(yè)在開始生產(chǎn)新產(chǎn)品時，會將美國的開發(fā)工程師派遣到亞洲工廠。這些額外的故障排除人員能夠帶來關(guān)鍵的專業(yè)知識。

關(guān)閉運營。預防勝于治療。當問題數(shù)量過多時，可以關(guān)閉運營，直到所有問題都得到解決?；蛘?，只允許在舊問題被排除后，新問題才能進入隊列。

承認有些問題無法解決。不要讓問題無限期地排隊，而是在問題剛出現(xiàn)時，就決定是否投入資源來解決。組織要有勇氣說：“我們已經(jīng)判定你的問題并不嚴重，所以我們不打算解決它?！?/p>

戰(zhàn)略方法

戰(zhàn)略滅火方法實施的時間較長，但從長期來看效果較好。即使不能完全消除“滅火”行為，也能增加得到解決的問題數(shù)量。

改變產(chǎn)品策略。在某些行業(yè)，企業(yè)提高了跨代設(shè)計和跨產(chǎn)品設(shè)計的通用性。這減少了各代產(chǎn)品內(nèi)部和跨代產(chǎn)品之間的設(shè)計問題數(shù)量，以及制造過程中的變化，從而也減少了制造環(huán)節(jié)的問題。

解決成類的問題，而非單個問題。有時可以將看似不同的問題歸為一類，確定一組根本原因，然后對這些原因進行深入了解。一旦弄清楚了原因，解決單個問題通常就會變得很簡單。不過，確定問題的類別需要廣泛、持續(xù)的思考。企業(yè)必須長期關(guān)注來自不同部門的信息，開發(fā)科學模型，以便對流程有更深入的理解，并進行對比實驗。而這些正是“滅火”行為所忽視的長期活動。

培養(yǎng)更多的解決問題者。盡管一些普通員工的速度和知識不如工程師，但他們也可以處理許多更常見的問題，從而釋放資源來解決難題。

文化方法

文化變革需要轉(zhuǎn)變整個企業(yè)的思維方式和高級管理人員的行為。如果獎勵制度有利于“滅火”人員，那么“滅火”行為的惡性循環(huán)就會開始。避免這種情況取決于中高級管理者所秉持的文化。我們建議遵循以下原則。

不要容忍修補行為。例如，在英特爾公司，從首席執(zhí)行官到各級管理人員都有豐富的生產(chǎn)線問題解決經(jīng)驗，能夠區(qū)分修補措施和真正的解決方案。如果下屬發(fā)現(xiàn)草率的解決方案再次出現(xiàn)，讓他們頭疼不已，從組織層面上就會避免這種修補行為。

不要不惜一切代價去趕最后期限。這樣的目標往往會導致“滅火”行為的出現(xiàn)。相反，要靈活對待最后期限。要根據(jù)未解決問題的數(shù)量來衡量開發(fā)項目。大多數(shù)企業(yè)會衡量“未決問題”和產(chǎn)品發(fā)布后發(fā)現(xiàn)的問題，許多優(yōu)秀的工廠都有未解決問題的準確列表和衡量指標。如果該列表在產(chǎn)品推出后保持不變或增長超過一個月，那么該企業(yè)就處于“滅火”模式。

不要獎勵滅火行為。在大多數(shù)美國企業(yè)中，英雄是那些撲滅最大火災的人。但是，問題開始時，這些英雄在哪里？為什么他們不在問題變得嚴重之前更快地介入？企業(yè)應該獎勵那些沒有太多火災需要撲滅、實施長期預防和系統(tǒng)性解決問題的管理者。

關(guān)鍵詞：組織管理

羅杰·博恩（Roger Bohn）| 文

羅杰·博恩是加州大學圣地亞哥分校的副教授。他與拉姆錢德蘭·賈伊庫馬爾共同提出了本文中的觀點。拉姆錢德蘭·賈伊庫馬爾是哈佛商學院工商管理學的大宇教授。

永年 | 譯 時青靖 | 校 李全偉 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR - China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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