李海濤／文

2024年12月，澳門第二代“賭王”呂志和離世。2025年6月，呂志和家族主要產(chǎn)業(yè)的兩家上市公司——嘉華國際集團有限公司和銀河娛樂集團，分別在官網(wǎng)發(fā)布公告，公布家族成員在兩家公司的股份變更和管理層成員更新情況，這意味著呂志和家族已成功完成從第一代向第二代的傳承。

一直以來，多子女商業(yè)家族的家業(yè)傳承備受關注。因繼承人安排不當、家業(yè)分配不公引發(fā)的“豪門恩怨”屢見不鮮，還產(chǎn)生了不良社會影響。

然而，呂志和家族在子女眾多、產(chǎn)業(yè)復雜的情況下，順利完成了家族企業(yè)和財富的傳承，堪稱商業(yè)家族傳承的典范。其家業(yè)傳承理念可概括為“分工不分家”，即在維護家族企業(yè)所有權完整的前提下，依據(jù)家族成員的專長和興趣，合理劃分企業(yè)經(jīng)營管理職責，實現(xiàn)家族成員緊密協(xié)作，共同推動家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和家族的良好治理。

在中國內(nèi)地民營家族企業(yè)迎來傳承高峰的當下，呂志和家族的傳承經(jīng)驗，對于多子女或商業(yè)版圖較為復雜的家族順利傳承，具有寶貴的借鑒意義。

呂志和家族的產(chǎn)業(yè)布局

作為澳門第二代“賭王”，呂志和的一生極富傳奇色彩。他從制作小吃起步，精準把握香港建設需求，投身工程機械貿(mào)易領域，積累了原始資本，隨后進軍采礦業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)。2002年，他抓住澳門賭牌開放機遇，涉足博彩業(yè)，打造銀河娛樂集團，并于2016年成為澳門“新賭王”，直至2024年底去世。

呂志和與夫人育有三子二女，分別是長子呂耀東、次子呂耀南、三子呂耀華、長女鄧呂慧瑜和次女呂慧玲。除嘉華國際集團有限公司和銀河娛樂集團外，其家族還擁有仕德福國際酒店集團、嘉華建材有限公司等企業(yè)，后者均為未上市企業(yè)或銀河娛樂集團全資附屬企業(yè)。在分配家產(chǎn)時，五個子女在企業(yè)所有權（O）、控制權（C）、管理權（M）三方面均得到妥善安排。

2012年，呂志和接受媒體采訪時表示，會將集團業(yè)務按地區(qū)分配給各個子女。長子呂耀東負責澳門業(yè)務，次子呂耀南負責美國業(yè)務，幼子呂耀華負責本港業(yè)務，長女鄧呂慧瑜負責酒店業(yè)務，次女呂慧玲負責公司行政工作。同時，呂耀東、呂耀華與鄧呂慧瑜分別在兩家公司交叉擔任執(zhí)行董事與高管職務。

在企業(yè)所有權與控制權安排方面，呂志和家族通過信托和家族持股公司，將兩家主要上市公司的股權牢牢掌握在手中。以上市公司嘉華國際集團為例，呂志和去世前，家族持有66.80%的企業(yè)所有權（O），其中呂志和持有25.19%，呂耀東持有13.66%，呂耀華持有13.83%，鄧呂慧瑜持有14.13%。相應地，呂志和家族對企業(yè)的控制權（C）也為66.80%。從企業(yè)管理權（M）來看，呂志和擔任嘉華集團主席及董事總經(jīng)理，呂耀東、呂耀華、鄧呂慧瑜擔任執(zhí)行董事。

2024年末，呂志和去世。2025年二季度公布的最新嘉華國際集團年報顯示，“O — C — M”進行了部分調(diào)整。目前呂志和家族的企業(yè)所有權（O）為61.47%，其中呂耀東持有18.05%，呂耀華持有18.30%，鄧呂慧瑜持有18.58%，三名子女持有股份均有增加。另外，作為機構(gòu)的呂志和基金有限公司仍持有6.54%的股權，由呂耀東管理。從企業(yè)管理權（M）來看，呂耀東擔任集團主席，鄧呂慧瑜、呂耀華擔任集團聯(lián)席董事總經(jīng)理。

呂志和家族所持有的另一家上市公司銀河娛樂集團的安排也類似。在呂志和去世前，銀河娛樂的“O — C — M”為：在企業(yè)所有權（O）方面，家族持有57.36%，其中呂志和持有51.09%，呂耀東持有2.80%，呂耀華持有1.57%，鄧呂慧瑜持有1.90%。相應地，家族對企業(yè)的控制權（C）也為57.36%。從管理權（M）來看，呂志和擔任集團主席，呂耀東擔任副主席，鄧呂慧瑜擔任執(zhí)行董事。

根據(jù)銀河娛樂的最新年報，目前呂志和家族持有銀河娛樂56.85%的所有權，其中呂耀東持有30.88%，鄧呂慧瑜持有19.22%，呂志和基金有限公司仍持有6.75%。從管理權來看，呂耀東擔任集團主席，呂耀東、鄧呂慧瑜、呂慧玲均擔任執(zhí)行董事，呂慧玲負責集團人事及行政事務。

值得注意的是，所有傳承安排都在平靜祥和的氛圍中進行。無論是呂志和生前還是身后，整個家族都未因產(chǎn)業(yè)和財富傳承鬧出丑聞，這與第一代“賭王”何鴻燊人生最后歲月的情形形成鮮明對比。

“分工不分家”的內(nèi)涵與要素

呂志和家族能夠?qū)崿F(xiàn)家族產(chǎn)業(yè)的順利傳承，首先得益于清晰明確的股權架構(gòu)，即家族企業(yè)的所有權和控制權均由家族掌控，這是實現(xiàn)家族企業(yè)“分工不分家”的前提條件。反之，若家族企業(yè)的主要股權不在家族手中，就很難針對這部分資產(chǎn)進行“分工不分家”的處理，因為需要更多考慮大股東的意愿。

呂志和家族通過信托和家族控股公司分別持有兩家上市公司的多數(shù)股份，處于主導地位；旗下其他企業(yè)均為未上市企業(yè)，家族處于絕對控股地位。這使得呂志和家族能主要依據(jù)內(nèi)部意愿進行企業(yè)的股權傳承設計。

從其他家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗來看，清晰明確的股權架構(gòu)也是重要保障。以泰國首富黃子明家族為例，黃子明祖籍廣東普寧，后隨父親前往泰國發(fā)展，家族以經(jīng)營鐘表和燕窩起家，后多元化發(fā)展。在旗下各公司中，黃子明家族掌握的股權占比過半，企業(yè)決策能緊密圍繞家族整體意愿展開。黃子明共有六子五女，通過設立家族信托管理家族資金，其三個兒子分別控股家族鐘表、燕窩、地產(chǎn)三大系企業(yè)的股權，實現(xiàn)了“分工不分家”的傳承安排。

其次，“集體接班”的后代之間要有科學合理的職責分工。自現(xiàn)代企業(yè)誕生以來，治理、管理規(guī)模較大的企業(yè)一直是對人的能力和心智的極大考驗。隨著時代變化，企業(yè)業(yè)務愈發(fā)復雜，需要不斷轉(zhuǎn)型升級才能在激烈的市場競爭中生存。因此，掌管企業(yè)的家族繼承人必須具備相應能力和長期以此為職業(yè)的志趣；傳承家業(yè)時，也需考慮接班人具體情況，做出妥善的職權傳承安排。

呂志和對三子二女在家族企業(yè)的職權安排，就充分考慮了他們個人不同的專業(yè)背景、能力和興趣。

長子呂耀東畢業(yè)于加州大學伯克利分校土木工程與結(jié)構(gòu)工程專業(yè)，畢業(yè)后回到香港，加入嘉華公司，協(xié)助父親開展房地產(chǎn)規(guī)劃與開發(fā)工作。銀河娛樂在澳門拓展路氹?yún)^(qū)度假村時，呂耀東發(fā)揮了重要作用，由他打理澳門博彩娛樂業(yè)務順理成章。

次子呂耀南在上世紀80年代根據(jù)父親安排，在美國發(fā)展酒店業(yè)，在呂志和競拍澳門博彩牌照時起到重要作用，后來接掌家族旗下的美國酒店業(yè)務。

三子呂耀華畢業(yè)于南加州大學工業(yè)及系統(tǒng)工程學專業(yè)，執(zhí)掌香港的家族建筑業(yè)務。長女鄧呂慧瑜畢業(yè)于加拿大麥吉爾大學商業(yè)專業(yè)，接管澳門酒店業(yè)務。

可以說，呂志和對五個子女在家族企業(yè)的職位安排，與他們之前的專業(yè)和履歷基本吻合，是經(jīng)過充分考慮和溝通的。

呂志和去世后，家族第二代成員在企業(yè)任職情況有一定變動，但未突破家族一代生前定下的框架。如長子呂耀東擔任嘉華國際與銀河娛樂兩家上市公司的主席，事實上接替父親成為家族二代領導人；鄧呂慧瑜與呂耀華在嘉華集團共同擔任董事總經(jīng)理，呂耀南繼續(xù)在美深耕酒店業(yè)，呂慧玲在銀河娛樂負責集團人力和行政事務。

最后，緊密牢固的家族凝聚力是“分工不分家”傳承模式的靈魂。若沒有緊密牢固的家族凝聚力和向心力，即便有集中的所有權和合理的分工，隨著下一代兄弟姐妹之間企業(yè)經(jīng)營理念分歧加大，精心構(gòu)筑的傳承模式也會被打破，給家族和企業(yè)帶來傷害。

緊密牢固的家族凝聚力來之不易，需要整個家族幾十年的精心培育。一代企業(yè)家應在二代接班人童年時就有意識地培養(yǎng)他們對家人和家族事業(yè)的理解與認可，將“各有分工、彼此扶持”的理念貫徹在日常生活中，使其深入二代骨髓。等他們成年后，以此作為傳承原則才能順理成章。

呂家五個子女從小就介入家族企業(yè)相關事務，年幼時常去嘉華公司的采石場玩耍，能看到父親辛勤工作的場景，從而理解父親做生意的不易。這些兒時記憶啟蒙了家族成員對家庭的擔當和對企業(yè)的認同，也促使二代子女成年后均選擇與家族企業(yè)相關的專業(yè)，并在學成后積極投身家族事業(yè)。

然而，一個只關注自身利益的家族無法形成長久凝聚力，時間一長，必然家業(yè)與人心同時離散。唯有踐行利他主義，創(chuàng)造持久的社會價值，幫助家族贏得社會尊重與認可，家族凝聚力才可能真正持久。

呂志和家族對此有深刻理解，呂志和生前積極參與社會公益事業(yè)，自20世紀80年代起支持教育，共捐建了122所希望學校。2015年，他創(chuàng)立“呂志和獎——世界文明獎”，表彰在促進世界資源可持續(xù)發(fā)展、提升人類福祉方面作出杰出貢獻的個體或團體。

這一系列利他主義行為，對家族成員珍視家族榮譽、增強家族認同起到良好作用。近年來，呂志和家族重點關注公民教育和國情教育，連續(xù)6年冠名贊助澳門“銀娛澳門杯——青少年國情知識競賽”；銀河娛樂還計劃設立專項基金，培養(yǎng)年輕人愛國愛家的熱情。這些都提升了整個家族的價值體系和精神境界，更易得到家族后代持續(xù)認可。

增強家族凝聚力的另一種方式是挖掘和傳承家族文化。如閩南、潮汕地區(qū)家族的宗祠文化，通過向家族后代傳遞家族歷史與使命，增強家族成員的歸屬感與榮譽感，使家族成員成為企業(yè)發(fā)展的堅強后盾。

“分工不分家”需注意的問題

“分工不分家”的傳承模式雖有諸多優(yōu)勢，但也需注意一些關鍵問題，首先是股權分配與利益平衡問題。

合理的股權分配與利益平衡是“分工不分家”得以順利執(zhí)行的核心要素，但合理并非絕對的“一碗水端平”。除了要綜合考慮繼承人的能力、興趣，還需確保一家企業(yè)最終由一個人而非多個人說了算?！度嗣裎恼吩鴪蟮肋^浙江遠東皮革有限公司的案例，該公司曾是中國皮革業(yè)龍頭企業(yè)。創(chuàng)始人王大同創(chuàng)業(yè)初期，家庭成員團結(jié)一致，順利將企業(yè)發(fā)展壯大。2009年，企業(yè)年產(chǎn)值已達數(shù)億元。

為保障家族成員利益，王大同將股份分配給子女，其中負主要經(jīng)營職責的大兒子占30%，其他三個兒女各占20%，王大同配偶獲得10%。在管理上也各有分工，大兒子主管銷售、二兒子主管生產(chǎn)、三兒子主管采購、女兒負責財務，王大同夫妻主要負責工廠后勤。

然而，看似平衡的分配未能避免企業(yè)分裂，大兒子與二兒子在管理理念上產(chǎn)生矛盾，大兒子希望獲得更多企業(yè)控制權，導致家族二代爭奪股權，最終家族內(nèi)斗，企業(yè)一蹶不振。

此外，即使是被培養(yǎng)多年的繼承人，在復雜市場環(huán)境下，也可能在某一階段出現(xiàn)能力不勝任的情況。因此，多個潛在接班人之間較為便利地流轉(zhuǎn)股權成為必須，以確保更合適的接班人能掌控企業(yè)。

為確保家族企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營，不受每隔二三十年家族成員股權分配的影響，一般建議家族盡早引入信托機制。將部分股權放在信托中，使股份所有權和企業(yè)經(jīng)營權分離，即使股權所有者改變，也只是信托文件更改和股份收益權轉(zhuǎn)移，不會影響企業(yè)經(jīng)營。

龍湖地產(chǎn)創(chuàng)始人吳亞軍及其前夫蔡奎在離婚時分別設立家族信托，將兩人的龍湖地產(chǎn)股權分別放入各自信托中，使得無論是二人離婚時，還是獨生女蔡馨儀繼承家業(yè)時，都只涉及信托文件更改，企業(yè)經(jīng)營保持穩(wěn)定。

其次需要注意的是，家族成員之間的職責劃分必須清晰、合理，能夠形成合力，而非彼此掣肘。

若家族擁有多項產(chǎn)業(yè)，且各產(chǎn)業(yè)有較明確的業(yè)務范圍或區(qū)域劃分，類似呂志和家族的劃分方式，即不同企業(yè)與不同地區(qū)的業(yè)務由不同家族成員負責，較為妥當。若家族產(chǎn)業(yè)較為單一，則需更加注意家族成員間的職責劃分。

被“分工”的各個崗位要能最大化發(fā)揮繼承人的主導權和主動性，崗位之間不能有權責重合或不夠清晰之處。尤其是在業(yè)務拓展、資源分配、財務管理等方面，若職責不清，很容易引發(fā)成員之間的矛盾與沖突。

因此，執(zhí)行“分工不分家”傳承方式的家族，應制定詳細的職責說明書，明確各成員在不同業(yè)務環(huán)節(jié)的權力與責任，確保工作有序開展，避免因職責模糊導致內(nèi)耗。

近年來，隨著網(wǎng)絡直播興起，出現(xiàn)了一些家族企業(yè)二代成員參與直播、短劇，甚至做“網(wǎng)紅”等現(xiàn)象。這些二代成員通常不是家里唯一的孩子，整個家族企業(yè)也尚未進入二代接班的實質(zhì)階段。他們做“網(wǎng)紅”可理解為在接班過程中的一種探索：如果“分工不分家”是大勢所趨，自己在企業(yè)中扮演的角色能否是網(wǎng)紅代言人或首席主播？

家族企業(yè)傳承本身是一個長期的社會化過程，在商業(yè)環(huán)境日新月異、新的營銷獲客方式層出不窮的當下，“網(wǎng)紅”二代們的探索整體而言積極有益。

最后，“分工不分家”既要注意家族成員與團隊協(xié)作問題，也要關注企業(yè)的創(chuàng)新能力。前者需要家族繼承人盡早參與家族業(yè)務，熟悉公司人事，為之后的團隊協(xié)作打好基礎；后者則需要家族成員特別留意，不要因強調(diào)家族傳統(tǒng)而固步自封，要積極關注行業(yè)動態(tài)與技術創(chuàng)新趨勢，在分工協(xié)作中引入新的理念與方法，適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務布局，如加大研發(fā)投入、拓展新興市場等，確保企業(yè)在傳承中不斷創(chuàng)新發(fā)展。

獨生子女家庭如何借鑒

家族企業(yè)“分工不分家”的案例大多發(fā)生在多位子女的商業(yè)家庭，而中國內(nèi)地新一代家族企業(yè)中，不少繼承人都是獨生子女。這種情況下，是否還有可能踐行“分工不分家”的傳承理念？

答案是肯定的。

首先，可以借鑒家族企業(yè)的股權設置。從中華文化傳統(tǒng)來看，獨生子女傳承時，股權往往從一代直接傳承給二代子女。在亞洲文化語境中，這種傳承方式常被視為天經(jīng)地義，但其實存在較高風險。

以山西海鑫集團為例，創(chuàng)始人李海倉因故去世后，在其父李春元指導下，54%的公司股權由李海倉的兒子李兆會繼承，同時李兆會出任海鑫集團董事長一職。

這樣的股權劃分，使當時還缺乏商業(yè)管理經(jīng)驗的李兆會，一夕之間被推上擁有近萬名員工、資產(chǎn)40億元的山西最大民營企業(yè)掌門人職位，不僅給他本人造成巨大壓力，也對其他為公司做出突出貢獻的家族成員造成傷害，進而埋下家族分裂、公司破產(chǎn)的種子。

如果當時借鑒“分工不分家”的思路，將家族股份的所有權轉(zhuǎn)移到信托或家族控股公司中，將李兆會設立為信托股份的受益人，同時請合適的家族成員或職業(yè)經(jīng)理人來管理、運營企業(yè)，或許海鑫集團不會快速走向衰落。

其次是可以借鑒“分工不分家”中的“分工”理念。

獨生子女繼承企業(yè)產(chǎn)權無可厚非，但企業(yè)發(fā)展需要其他股東、公司老臣和職業(yè)經(jīng)理人的合力支持才能壯大。家族在做傳承方案時，既要考慮非家族力量在企業(yè)的分工，讓他們發(fā)揮所長，也需在各個環(huán)節(jié)設計上照顧他們的利益和位置，尤其是在股份上要留有余地，讓合適的人有機會成為企業(yè)股東，從而形成合力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

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