短閱讀專欄：第 66 期

作者 | 劉國(guó)華 原創(chuàng)出品 | 管理智慧

在商業(yè)發(fā)展歷程中，存在一個(gè)令人感慨的悖論：企業(yè)存續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，往往越缺乏敏銳性。就如同一只年邁的獵豹，雖奔跑依舊穩(wěn)健，但卻難以捕捉突然出現(xiàn)的獵物。組織的慣性亦是如此——它一方面是企業(yè)的護(hù)城河，能保障企業(yè)穩(wěn)定防守；另一方面卻是深淵，當(dāng)企業(yè)陷入其中時(shí)，才發(fā)現(xiàn)難以自拔。

慣性主要潛藏在三個(gè)方面：

流程的路徑依賴：一旦流程成型，各個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

文化的自我復(fù)制：培訓(xùn)和晉升機(jī)制如同復(fù)印機(jī)，不斷復(fù)制舊有的思維模式。

權(quán)力的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層是當(dāng)前權(quán)力結(jié)構(gòu)的最大受益者，他們本能地抗拒打破現(xiàn)有秩序。

許多企業(yè)面對(duì)慣性問(wèn)題，第一反應(yīng)是“換血”，即招聘大量新人來(lái)沖擊舊有體系。然而，這種做法成本高昂，會(huì)破壞企業(yè)的穩(wěn)定性，且效果往往難以持久。更為明智的做法是，如同人體免疫系統(tǒng)一樣，不進(jìn)行大規(guī)模的變動(dòng)，而是為組織植入“認(rèn)知抗體”。

我們可以將組織視為一個(gè)龐大的生命體。若想讓其煥發(fā)出新的活力，無(wú)需進(jìn)行大規(guī)模的改造，只需像注射疫苗一樣，引入一些“變革酵母”。

這些“變革酵母”并非要推翻舊有體系，而是扮演神經(jīng)突觸的角色。通過(guò)高頻次的小范圍注入，將新的認(rèn)知逐步傳播開(kāi)來(lái)。具體做法有以下三條：

高頻接種：每月開(kāi)展一次主題討論，保持認(rèn)知的新鮮感。

小范圍試點(diǎn)：僅選擇少數(shù)關(guān)鍵崗位進(jìn)行試點(diǎn)，不進(jìn)行全員動(dòng)員。

輻射擴(kuò)散：讓參與試點(diǎn)的人員影響周邊同事，逐步改變組織氛圍。

這種方法的精妙之處在于，它不會(huì)對(duì)組織造成重大傷害，卻能逐步改造整個(gè)組織。

優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正深知零售業(yè)慣性的危害。他親自挑選了 150 個(gè)“覺(jué)醒節(jié)點(diǎn)”，每月召集他們開(kāi)會(huì)，圍繞幾個(gè)核心問(wèn)題展開(kāi)討論：消費(fèi)者的需求發(fā)生了哪些變化？是什么因素推動(dòng)了這些變化？企業(yè)內(nèi)部誰(shuí)能夠應(yīng)對(duì)這些變化？

每月設(shè)定一個(gè)主題，每月進(jìn)行一次互動(dòng)。隨著時(shí)間的推移，這 150 人帶動(dòng)了數(shù)千人，進(jìn)而影響了整個(gè)組織。優(yōu)衣庫(kù)依靠的并非革命式的變革，而是持續(xù)的滲透；不是喊口號(hào)，而是不斷地“補(bǔ)針”。這便是優(yōu)衣庫(kù)能夠保持敏銳性，避免像其他零售巨頭那樣因規(guī)模擴(kuò)大而變得遲鈍的原因。

20 世紀(jì) 90 年代的 IBM，被形容為“大象跳不動(dòng)舞”。新任 CEO 郭士納并未急于削減部門(mén)，而是發(fā)起了一場(chǎng)價(jià)值觀對(duì)話。

這并非是高層主觀編寫(xiě)文化手冊(cè)，而是讓員工通過(guò)一次次的對(duì)話、辯論和反思，重新審視“我們是誰(shuí)”。這些認(rèn)知的火花最終沉淀為新的價(jià)值觀，成為了 IBM 的免疫系統(tǒng)。于是，IBM 這頭大象真的舞動(dòng)起來(lái)，成功實(shí)現(xiàn)了從硬件巨頭向服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

華為的做法更像是一種制度化的“抗體”。任正非明白，慣性往往源于“一言九鼎”的權(quán)力格局。因此，他設(shè)計(jì)了輪值 CEO 制度，讓不同的高管輪流擔(dān)任 CEO，帶來(lái)不同的視角。

這樣一來(lái)，變革成為了常態(tài)化的工作，無(wú)需等到危機(jī)來(lái)臨才更換領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力的流動(dòng)帶動(dòng)了思維的流動(dòng)，使得華為始終保持一種緊迫感，避免陷入遲鈍。

無(wú)論是優(yōu)衣庫(kù)的 150 人、IBM 的文化對(duì)話，還是華為的輪值 CEO 制度，其邏輯都是相通的：少數(shù)人的覺(jué)醒帶動(dòng)多數(shù)人的更新。

“換血”式的變革如同手術(shù)刀，見(jiàn)效快但風(fēng)險(xiǎn)大；而認(rèn)知抗體更像是針灸調(diào)理，雖然見(jiàn)效慢，但能潛移默化地改變組織。真正可怕的并非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是企業(yè)自身的僵化。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)失敗的原因大多不是被對(duì)手打敗，而是因自身的老化而消亡。

小注

此篇內(nèi)容出自《新商業(yè)思維》（第二輯）。在原稿基礎(chǔ)上進(jìn)行了略微刪改，以增強(qiáng)文章的表達(dá)效果。

該套書(shū)共六輯，總計(jì)百萬(wàn)余言，以“短閱讀，長(zhǎng)思考”為原則編寫(xiě)，廣泛涉及商界各種思維，常有獨(dú)到見(jiàn)解。然而，書(shū)籍出版后，讀者數(shù)量較少。雖有讀者評(píng)價(jià)：“讀此六卷，世間再無(wú)新思維；縱有新意，亦不過(guò)換湯而已?！贝嗽u(píng)價(jià)或褒或貶，不可全信。有友人勸言：“觀點(diǎn)思維若不傳播，終將被埋沒(méi)，實(shí)在可惜?！蔽疑钜詾槿?。且該書(shū)久未再版，市場(chǎng)上難以尋覓，想購(gòu)買(mǎi)也十分困難。

因此，我立志在未來(lái)幾年內(nèi)，適時(shí)詳細(xì)闡述書(shū)中內(nèi)容，并陸續(xù)發(fā)布。只愿讀者能從中有所收獲，哪怕只是一兩句啟發(fā)思路的話語(yǔ)，也不枉我這一番筆墨。

作者｜劉國(guó)華

華夏基石管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人，品牌與傳播事業(yè)部負(fù)責(zé)人，專注品牌建設(shè)與企業(yè)文化、企業(yè)史與企業(yè)家思想，常年為多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)。

為您推薦：

華夏基石最新推出 2025 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)大課：

這套實(shí)操方法論，目前已為一線城市的企業(yè)開(kāi)展內(nèi)訓(xùn)超 300 場(chǎng)，超 60000 名企業(yè)家和管理精英參與學(xué)習(xí)，2 天學(xué)會(huì)打造線上線下一體化的顧客經(jīng)營(yíng)體系，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破和組織變革。

【點(diǎn)擊鏈接了解詳情】

華夏基石管理咨詢集團(tuán)

中國(guó)管理咨詢的開(kāi)拓者和領(lǐng)先者

彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫健敏領(lǐng)銜

戰(zhàn)略丨營(yíng)銷(xiāo)丨研發(fā)丨生產(chǎn)丨運(yùn)營(yíng)丨品牌

企業(yè)文化丨組織人力丨 AI 應(yīng)用

咨詢合作掃碼

感謝閱讀和訂閱《管理智慧》，為了便于您及時(shí)收到最新推送，敬請(qǐng)星標(biāo)本公眾號(hào)。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com