當(dāng)京東折扣超市宿遷四店同開首日就有30萬人涌入，盒馬NB更名為“超盒算NB”后在全國17家門店同步擴(kuò)張，奧樂齊憑借77家門店創(chuàng)下20億元年銷售額，中國零售市場正迎來硬折扣業(yè)態(tài)的爆發(fā)期。這種以“極致性價(jià)比”為核心的模式，精準(zhǔn)契合消費(fèi)理性化浪潮，但在倉促擴(kuò)張中也暴露出諸多短板，正處于“機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存”的關(guān)鍵階段。

出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

一、市場表現(xiàn)：千億賽道競逐，多元模式分化

硬折扣超市已成為零售行業(yè)最具活力的增長領(lǐng)域。2024年市場規(guī)模突破2000億元，年均復(fù)合增速達(dá)28.5%。雖然其8%的滲透率遠(yuǎn)低于德國的42%和日本的31%，但增長潛力巨大。當(dāng)前市場呈現(xiàn)出“傳統(tǒng)外資深耕+互聯(lián)網(wǎng)大廠突圍+區(qū)域品牌補(bǔ)充”的多元格局，不同玩家的發(fā)展路徑差異明顯。

（一）外資品牌：區(qū)域深耕，慢而精。奧樂齊是典型代表，2019年進(jìn)入中國后，從“高端精品”轉(zhuǎn)型為“平價(jià)社區(qū)”模式。其核心策略是“區(qū)域密集布點(diǎn)+供應(yīng)鏈本地化”，在長三角地區(qū)布局昆山面包廠、無錫預(yù)制菜加工廠，構(gòu)建“兩小時(shí)配送圈”。單店SKU控制在2000個(gè)左右，90%為自有品牌。2024年，憑借上海的55家門店，銷售額實(shí)現(xiàn)翻倍，達(dá)到20億元。不過，其全國擴(kuò)張速度緩慢，截至2025年9月，77家門店中有68家集中在上海，走的是“區(qū)域口碑優(yōu)先”路線。

（二）互聯(lián)網(wǎng)大廠：集團(tuán)軍作戰(zhàn)，快而猛。互聯(lián)網(wǎng)大廠依托原有資源，加速在硬折扣領(lǐng)域破局。盒馬NB由“盒馬鄰里”升級而來，采用“城市倉+社區(qū)店”模式，將補(bǔ)貨時(shí)間壓縮至4小時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到行業(yè)的1.8倍。2025年6月，門店數(shù)量超過300家，年銷售額突破百億元，生鮮占比超60%。京東則主打“大店模式”，涿州首店面積達(dá)5000平方米，依托京西南物流樞紐進(jìn)行產(chǎn)地直采，9.9元的白酒和鮮柚汁成為爆款。美團(tuán)的“快樂猴”聚焦一線城市，復(fù)用745萬騎手資源，推出“線上比價(jià)+線下提貨”服務(wù)，計(jì)劃開設(shè)1000家門店，瞄準(zhǔn)即時(shí)零售需求。

（三）傳統(tǒng)商超與區(qū)域品牌：謹(jǐn)慎轉(zhuǎn)型，局部突圍。物美在2025年7月在北京開設(shè)了6家“物美超值”折扣店，這些店鋪由大賣場改造而來，SKU約1300個(gè)，自有品牌占比超60%，設(shè)置了三個(gè)價(jià)格帶，兼顧了性價(jià)比與品質(zhì)，但到年底僅計(jì)劃開設(shè)25家，發(fā)展步伐較為緩慢。湖南樂爾樂則以“極致降本”策略立足下沉市場，通過不開空調(diào)、將貨架高層作為倉庫等方式壓縮成本，形成了局部競爭優(yōu)勢。

二、核心優(yōu)勢：效率驅(qū)動(dòng)的性價(jià)比革命

硬折扣超市的興起并非偶然，它通過供應(yīng)鏈、運(yùn)營和業(yè)態(tài)的系統(tǒng)性變革，回歸了“效率創(chuàng)造價(jià)值”的零售本質(zhì)，精準(zhǔn)契合當(dāng)下消費(fèi)需求。

（一）供應(yīng)鏈重構(gòu)：從源頭掐住成本命脈

低價(jià)的基礎(chǔ)是“去中間化”改造。奧樂齊與希爾頓合作供應(yīng)商橙億食品直供鮮榨橙汁，售價(jià)僅為同類產(chǎn)品的70%。京東依托集團(tuán)采購實(shí)現(xiàn)米面油的產(chǎn)地直采，涿州店的補(bǔ)貨效率比傳統(tǒng)超市高40%。盒馬NB聯(lián)動(dòng)鮮生店庫存，既能消化尾貨，又能保障商品新鮮度，使生鮮損耗率從15%降至8%。

自有品牌是降低成本的核心手段。奧樂齊90%的自有品牌商品通過深度參與生產(chǎn)過程來壓縮成本，30顆裝雞蛋售價(jià)14.9元，比盒馬鮮生便宜25%。盒馬NB的“盒馬NB優(yōu)選”占比35%，大米、紙巾等商品價(jià)格低15%-20%，2024年該系列銷售額占比超過40%。這種“工廠直供+自有品牌”模式，使商品綜合成本比傳統(tǒng)商超低20%-30%。

（二）運(yùn)營精簡：少而精的效率哲學(xué)

精簡SKU是關(guān)鍵。傳統(tǒng)大賣場的SKU超過8000個(gè)，而物美超值僅1300個(gè)，盒馬NB為1000 - 1200個(gè)，奧樂齊約2000個(gè)。每個(gè)品類只保留2 - 3款爆款，大大降低了庫存管理難度。盒馬NB的庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到行業(yè)的1.8倍，奧樂齊的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為傳統(tǒng)超市的1/3。

成本控制貫穿運(yùn)營全鏈條。門店遵循“極簡主義”，盒馬NB和奧樂齊都采用“拆箱直擺”方式，省去二次分揀環(huán)節(jié)。物美超值全面實(shí)行自助收銀，人工成本降低50%。湖南樂爾樂將運(yùn)營成本占比壓低至12%，遠(yuǎn)低于行業(yè)25%的平均水平。

（三）業(yè)態(tài)協(xié)同：與即時(shí)零售天然適配

硬折扣與即時(shí)零售結(jié)合，能產(chǎn)生“1+1>2”的效果。美團(tuán)快樂猴接入閃購體系，30分鐘達(dá)的服務(wù)使其開業(yè)首日每15分鐘就要補(bǔ)貨一次。京東折扣超市上線“京東秒送”，涿州店3公里內(nèi)即時(shí)訂單占比達(dá)28%。這種協(xié)同既能解決硬折扣輻射范圍有限的問題，又能為即時(shí)零售提供高性價(jià)比的商品供應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)大廠進(jìn)一步放大了這一優(yōu)勢。阿里將盒馬NB接入淘寶88VIP，構(gòu)建了“淘寶閃購 - 盒馬 - 餓了么”的閉環(huán)。京東聯(lián)動(dòng)“折扣超市+京造+物流”。美團(tuán)以快樂猴彌補(bǔ)閃購標(biāo)品的短板，推動(dòng)即時(shí)零售供給的專業(yè)化。

（四）需求契合：理性消費(fèi)下的心智占領(lǐng)

后疫情時(shí)代，消費(fèi)理性化趨勢為硬折扣超市提供了發(fā)展土壤。2024年我國人均可支配收入增速放緩至5.1%，價(jià)格敏感型客群不斷擴(kuò)大，而硬折扣“低價(jià)不低質(zhì)”的定位精準(zhǔn)滿足了這一需求。奧樂齊的“9.9元宇宙”涵蓋500款商品，成為年輕消費(fèi)者的“平價(jià)食堂”。京東折扣超市9.9元30枚雞蛋、1L鮮柚汁開業(yè)即售罄。

消費(fèi)者消費(fèi)認(rèn)知的轉(zhuǎn)變也推動(dòng)了硬折扣超市的發(fā)展。過去，低價(jià)商品常與“臨期”“劣質(zhì)”聯(lián)系在一起，如今奧樂齊通過公示供應(yīng)商信息，重塑了消費(fèi)者的信任。調(diào)研顯示，72%的消費(fèi)者認(rèn)為硬折扣商品“品質(zhì)與普通超市無異”。

三、現(xiàn)存問題：高速擴(kuò)張下的成長陣痛

盡管硬折扣超市增長迅猛，但由于模式不成熟、競爭加劇，暴露出諸多普遍性短板，這些問題成為制約其從“風(fēng)口”走向“長坡”的關(guān)鍵因素。

（一）品質(zhì)信任壁壘未破。消費(fèi)者對“低價(jià)高質(zhì)”仍存在疑慮。盒馬NB的用戶調(diào)研顯示，38%的消費(fèi)者認(rèn)為其生鮮“種類少、新鮮度不如鮮生店”，62%的中老年客群因“擔(dān)心品質(zhì)”而選擇傳統(tǒng)菜場。根源在于品控體系不完善，部分區(qū)域品牌選擇中小工廠代工，缺乏全鏈條檢測。即使是頭部品牌，自有品牌的溯源也不足，奧樂齊僅30%的商品可“掃碼查產(chǎn)地”，遠(yuǎn)低于消費(fèi)者的期望。

（二）商品結(jié)構(gòu)制約消費(fèi)頻次。SKU精簡帶來了“品類單一”的問題。上海消費(fèi)者反饋“想買特殊調(diào)料或進(jìn)口零食只能去大賣場”。數(shù)據(jù)顯示，硬折扣超市客群月均消費(fèi)4.2次，比傳統(tǒng)超市低2.1次，核心原因是“無法滿足多樣化需求”。生鮮短板尤為明顯，盒馬NB生鮮占比超60%，但多為大眾品類，缺乏海鮮、有機(jī)蔬菜。奧樂齊生鮮SKU僅200余個(gè)，依賴預(yù)包裝產(chǎn)品，消費(fèi)者對新鮮度的感知較弱，導(dǎo)致硬折扣超市淪為“補(bǔ)充型采購渠道”，難以替代傳統(tǒng)商超“一站式購齊”的功能。

（三）供應(yīng)鏈下沉能力不足。供應(yīng)鏈優(yōu)勢主要集中在一二線城市，下沉市場面臨“成本失控”問題。中西部縣域物流成本高30%、冷鏈覆蓋率不足20%，盒馬NB下沉?xí)r，縣域門店生鮮損耗率從8%升至15%，價(jià)格優(yōu)勢消失。此外，對區(qū)域消費(fèi)差異的適配也不足，北方縣域需要雜糧、熟食，盒馬NB仍采用華東“生鮮為主”的策略；南方縣域偏好蜜餞、涼茶，京東折扣超市北方門店此類商品占比不足5%，出現(xiàn)“南橘北枳”現(xiàn)象。

（四）同質(zhì)化競爭擠壓利潤。巨頭入局引發(fā)了“價(jià)格戰(zhàn)”。美團(tuán)快樂猴“全場8折”、京東“滿50減10”、盒馬NB爆款再降5%，導(dǎo)致行業(yè)平均毛利率從2023年的18%降至2024年的14%。中小品牌被迫“以價(jià)換量”，部分門店凈利率跌破1%。而且模式復(fù)制簡單化，多數(shù)新入局者照搬“奧樂齊模板”，SKU、陳列高度雷同，缺乏區(qū)域特色。

四、前景展望：萬億市場的分化與升級

盡管存在問題，但硬折扣超市仍處于黃金發(fā)展期。隨著消費(fèi)升級、技術(shù)賦能和供應(yīng)鏈的成熟，預(yù)計(jì)到2027年，市場規(guī)模有望突破5000億元。未來，硬折扣超市將呈現(xiàn)以下三大趨勢。

（一）消費(fèi)分層催生差異化定位。從“單一低價(jià)”向“多元性價(jià)比”轉(zhuǎn)變，高端線聚焦一二線城市的中產(chǎn)階層，如奧樂齊可增加有機(jī)、進(jìn)口品類，平衡“品質(zhì)溢價(jià)+效率降本”。大眾線深耕縣域市場，主打“民生剛需+極致低價(jià)”，適合京東的“大店模式”。細(xì)分線瞄準(zhǔn)垂直客群，如“硬折扣+網(wǎng)紅零食”服務(wù)年輕人、“健康食品+便民服務(wù)”服務(wù)老年人。

（二）下沉市場成增長主戰(zhàn)場。三線以下城市將貢獻(xiàn)60%的市場增量。隨著農(nóng)村流通政策的完善和冷鏈設(shè)施的升級，下沉市場的發(fā)展條件逐漸成熟。盒馬NB啟動(dòng)加盟計(jì)劃，預(yù)計(jì)3年覆蓋100個(gè)縣域。京東依托“產(chǎn)地直采+縣域倉”，在宿遷實(shí)現(xiàn)了“鄉(xiāng)鎮(zhèn)次日達(dá)”。預(yù)計(jì)到2028年，縣域硬折扣門店將超過1.2萬家，滲透率達(dá)到25%。

（三）數(shù)字化重塑運(yùn)營效率。技術(shù)將從“輔助”角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂诵囊妗?。前端采用?a href="http://www.slzrb.cn/home">AI選品”，例如美團(tuán)依托閃購數(shù)據(jù)優(yōu)化縣域商品。中端實(shí)現(xiàn)“智能運(yùn)營”，盒馬NB的“城市倉+社區(qū)店”模式升級為“AI補(bǔ)貨+無人分揀”。后端建立“數(shù)字供應(yīng)鏈”，京東的智能預(yù)測系統(tǒng)將缺貨率控制在5%以下。

五、改進(jìn)建議：構(gòu)建可持續(xù)硬折扣生態(tài)

要實(shí)現(xiàn)從“短期風(fēng)口”到“長期業(yè)態(tài)”的跨越，需要聚焦核心痛點(diǎn)，從四個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性升級。

（一）筑牢品質(zhì)信任，從“低價(jià)”到“可信低價(jià)”。建立全鏈條溯源體系，參考奧樂齊的做法，所有自有品牌標(biāo)注“代工工廠+檢測報(bào)告”，生鮮實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地到貨架”全程可視。推行“無理由退換貨”政策，借鑒信譽(yù)樓“賠錢也退”的模式，消除消費(fèi)者的顧慮。同時(shí)，強(qiáng)化第三方品控背書，與SGS等機(jī)構(gòu)合作，定期公示抽檢結(jié)果。發(fā)起“硬折扣品質(zhì)聯(lián)盟”，聯(lián)合頭部品牌制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)標(biāo)企業(yè)授予認(rèn)證標(biāo)識，形成正向循環(huán)。

（二）優(yōu)化供應(yīng)鏈，打造“全域適配”能力。針對下沉市場進(jìn)行分級布局，一線城市采用“中心倉+前置倉”模式保障時(shí)效，縣域采用“產(chǎn)地倉+縣域店”模式減少中間環(huán)節(jié)。復(fù)制京東宿遷“大米直采+本地倉配”模式，降低物流成本20%。健全區(qū)域化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在長三角、珠三角布局食品加工基地，如奧樂齊的昆山面包廠；在中西部建設(shè)生鮮集散中心，對接本地農(nóng)產(chǎn)品，兼顧成本降低和區(qū)域需求。

（三）重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)，平衡“精簡”與“豐富”。探索“核心SKU+彈性補(bǔ)充”模式，保留1000個(gè)全國統(tǒng)一的剛需SKU以保證低價(jià)，新增200 - 300個(gè)區(qū)域特色SKU（北方增加雜糧、南方增加蜜餞），推廣盒馬NB浙江門店“小商品伴手禮區(qū)”的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，補(bǔ)齊生鮮與服務(wù)短板，擴(kuò)大生鮮直采基地，增加鮮活品類。疊加代收快遞、水電繳費(fèi)等便民服務(wù)，提高消費(fèi)者到店頻次。

（四）創(chuàng)新運(yùn)營模式，跳出“價(jià)格戰(zhàn)”陷阱。探索“硬折扣+體驗(yàn)”的融合模式，在門店設(shè)置“試吃區(qū)”“烹飪教學(xué)角”，如奧樂齊的預(yù)制菜試吃活動(dòng)。引入鄰里市集、親子活動(dòng)等，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性。建立差異化品牌矩陣，頭部企業(yè)推出多個(gè)子品牌，如盒馬增加“精品折扣線”。區(qū)域品牌深耕本地特色，如湖南樂爾樂強(qiáng)化“湘味零食”，避免同質(zhì)化競爭。

效率與信任的平衡，才是硬折扣的本質(zhì)

硬折扣超市的崛起，是中國零售“效率革命”的必然結(jié)果。通過供應(yīng)鏈重構(gòu)和運(yùn)營精簡，讓消費(fèi)者享受到“價(jià)格回歸價(jià)值”的紅利。從奧樂齊的區(qū)域深耕到盒馬NB的社區(qū)滲透，不同模式都證明，硬折扣的競爭不是單純的低價(jià)比拼，而是效率與信任的平衡。

當(dāng)前存在的品質(zhì)疑慮、供應(yīng)鏈短板等問題，本質(zhì)上是“發(fā)展速度”與“能力建設(shè)”的不匹配。隨著頭部企業(yè)不斷沉淀供應(yīng)鏈、完善品控、創(chuàng)新商品，硬折扣超市將從“補(bǔ)充業(yè)態(tài)”成長為零售行業(yè)的核心力量。未來，能夠堅(jiān)守“極致效率”底色、筑牢“品質(zhì)信任”根基的品牌，將在這場變革中占據(jù)先機(jī)，推動(dòng)中國零售邁向“高效、透明、普惠”的新范式。

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