出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

10月13日，在永輝超市新品發(fā)布會(huì)上，公司新任CEO、全國(guó)調(diào)改組負(fù)責(zé)人王守誠(chéng)表示，“永輝現(xiàn)在確實(shí)處于學(xué)習(xí)胖東來(lái)的初級(jí)階段”，“永輝現(xiàn)在是胖東來(lái)十年前的水平”。他還稱，自2024年5月6日調(diào)改啟動(dòng)，永輝計(jì)劃用2到3年走出困境，3到5年贏回顧客信任，5到10年成為讓國(guó)民驕傲和幸福的超市。

王守誠(chéng)透露，永輝102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值（NPS）均值超40%。調(diào)改店客流平均增長(zhǎng)80%，超60%進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利超過(guò)去5年最高值。

過(guò)去一年，永輝在組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈等方面進(jìn)行了大幅調(diào)整，文化建設(shè)也積極向胖東來(lái)靠攏。

一、傳統(tǒng)零售的結(jié)構(gòu)性困局

2024年的“胖改”浪潮，讓傳統(tǒng)零售對(duì)“標(biāo)桿”的追逐達(dá)到頂峰。永輝鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店調(diào)改首日營(yíng)業(yè)額破188萬(wàn)元，步步高長(zhǎng)沙梅溪湖店客流量增6倍，行業(yè)陷入“復(fù)制神話”的狂熱。這種狂熱，是零售企業(yè)逃避困境、功利借用品牌勢(shì)能的表現(xiàn)。

“胖改”初期成功，填補(bǔ)了消費(fèi)市場(chǎng)的信任缺口。電商“專供款縮水”“直播貨不對(duì)板”等問(wèn)題頻發(fā)，胖東來(lái)二十余年積累的品牌信用成稀缺資源。傳統(tǒng)零售復(fù)制其服務(wù)、試吃、自有品牌等特征，就能獲得消費(fèi)者信任紅利。但這是“寄生式增長(zhǎng)”。

自有品牌的短暫火爆就是例證。胖東來(lái)的精釀啤酒、烘焙產(chǎn)品等在永輝等渠道上架即售罄。但鮮有人知，這些爆款背后是胖東來(lái)投入數(shù)十億打造的產(chǎn)業(yè)物流園、中央廚房和專屬配方體系。

“胖東來(lái)效應(yīng)”也讓傳統(tǒng)零售的結(jié)構(gòu)性缺陷暴露無(wú)遺。這些缺陷是“二房東”模式長(zhǎng)期積累的問(wèn)題，此前被行業(yè)增長(zhǎng)掩蓋，如今在流量退潮后凸顯。

商品力缺失是關(guān)鍵問(wèn)題。本土超市依賴后臺(tái)毛利，缺乏選品和定價(jià)能力，商品同質(zhì)化嚴(yán)重。而胖東來(lái)通過(guò)“四方聯(lián)采”實(shí)現(xiàn)80%自采率，自有品牌三年銷售額漲26倍至60億元，其全鏈條掌控能力是傳統(tǒng)零售難以模仿的。

供應(yīng)鏈低效僵化也很致命。傳統(tǒng)零售的多層分銷模式推高成本、降低響應(yīng)速度。胖東來(lái)1999年就建配送中心，“0賬期”結(jié)算與供應(yīng)商深度綁定，還為合作方提供補(bǔ)貼和數(shù)字化工具，傳統(tǒng)零售難以復(fù)制。

組織能力薄弱使調(diào)改缺乏支撐。胖東來(lái)“以人為本”的組織體系，讓員工主動(dòng)服務(wù)。而傳統(tǒng)零售組織僵化、激勵(lì)不足，即便引入服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，員工也難踐行。部分“胖改店”的人才戰(zhàn)略缺乏深層機(jī)制，難以形成持續(xù)動(dòng)力。

二、調(diào)改進(jìn)入深水區(qū)，倒逼企業(yè)回歸本我

2024年零售市場(chǎng)的變化，讓傳統(tǒng)零售模仿之路走不通。消費(fèi)需求、渠道格局和競(jìng)爭(zhēng)邏輯的轉(zhuǎn)變，倒逼企業(yè)從表層模仿轉(zhuǎn)向深層變革，回歸零售本質(zhì)。

消費(fèi)市場(chǎng)分化升級(jí)，要求零售企業(yè)精準(zhǔn)響應(yīng)需求。下沉市場(chǎng)是增長(zhǎng)新引擎，一二線城市消費(fèi)品質(zhì)化、個(gè)性化需求釋放。零售企業(yè)需提供高性價(jià)比民生商品和特色產(chǎn)品。胖東來(lái)的策略契合這一趨勢(shì)，傳統(tǒng)零售難以做到。

線上線下格局逆轉(zhuǎn)，重塑了零售競(jìng)爭(zhēng)維度。線上流量紅利見(jiàn)頂，線下業(yè)態(tài)復(fù)蘇，強(qiáng)調(diào)“體驗(yàn)+效率”融合。傳統(tǒng)零售僅調(diào)整商品陳列，無(wú)法應(yīng)對(duì)場(chǎng)景化競(jìng)爭(zhēng)。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯從“規(guī)模取勝”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)”。粗放式擴(kuò)張已到盡頭，企業(yè)需向內(nèi)部挖潛。胖東來(lái)“做精不做大”的戰(zhàn)略是傳統(tǒng)零售缺乏的核心能力，也是調(diào)改目標(biāo)。

三、破局之路：真正調(diào)改的三大核心支柱

傳統(tǒng)零售調(diào)改要重構(gòu)商品、運(yùn)營(yíng)、組織三大核心能力，構(gòu)建“商品力為核心、運(yùn)營(yíng)效率為支撐、組織能力為保障”的體系。

商品力重構(gòu)是根本，要建立自主開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈掌控能力，深入產(chǎn)業(yè)鏈上游。

運(yùn)營(yíng)效率升級(jí)是關(guān)鍵，要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化與供應(yīng)鏈深度融合，打通全鏈路數(shù)據(jù)。

組織能力再造是保障，要建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。零售是“人對(duì)人”的服務(wù)，員工積極性決定顧客體驗(yàn)。傳統(tǒng)零售需打破僵化薪酬體系，賦予門店更多自主權(quán)。

寫在最后

調(diào)改是持續(xù)的自我革命。企業(yè)要摒棄急功近利心態(tài)，忍受短期投入陣痛，深耕商品開(kāi)發(fā)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，革新組織管理。

這場(chǎng)結(jié)構(gòu)性調(diào)改，可能是中國(guó)零售從“規(guī)模擴(kuò)張”到“質(zhì)量發(fā)展”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。敢于革新的企業(yè)將在消費(fèi)升級(jí)浪潮中立足，回避變革的企業(yè)將被市場(chǎng)淘汰。零售的本質(zhì)是做好簡(jiǎn)單事、傳遞真誠(chéng)心意，傳統(tǒng)零售讀懂這一點(diǎn)，調(diào)改才能落地，重生才會(huì)到來(lái)。

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