巨頭們正在重新構(gòu)建“成本—品質(zhì)—體驗(yàn)”的平衡規(guī)則。

當(dāng)海底撈59.9元回轉(zhuǎn)小火鍋的排隊(duì)視頻登上同城熱榜，湊湊“168元和牛暢吃”的活動(dòng)預(yù)約排到3天后，左庭右院26.8元/桌的蔬菜自助成了食客必點(diǎn)的“隱藏選項(xiàng)”，火鍋行業(yè)的自助轉(zhuǎn)型浪潮撲面而來(lái)。

然而，這背后隱藏著一組殘酷的行業(yè)數(shù)據(jù)：2024年至2025年，火鍋行業(yè)新開(kāi)門(mén)店16.5萬(wàn)家，但閉店數(shù)量高達(dá)19.2萬(wàn)家，凈增長(zhǎng)為 -2.7萬(wàn)家。在6300億元規(guī)模的市場(chǎng)蛋糕面前，19萬(wàn)門(mén)店的退場(chǎng)與部分品牌的自助嘗試，共同描繪出火鍋行業(yè)的生存競(jìng)爭(zhēng)畫(huà)面。

01 火鍋行業(yè)“冰火兩重天”

火鍋行業(yè)的“冰火兩重天”早已顯現(xiàn)。一方面，全國(guó)每萬(wàn)人有3.2家火鍋店，部分商圈“五步一店”競(jìng)爭(zhēng)激烈；另一方面，2024Q2至2025Q2門(mén)店總數(shù)從超58.5萬(wàn)家降至53.9萬(wàn)家，呈持續(xù)收縮態(tài)勢(shì)。在這場(chǎng)洗牌中，76%的出局者是單體小店，它們面臨成本、競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)變化的三重打擊。

成本端的壓力是“生死線”。研究數(shù)據(jù)顯示，火鍋店食材成本占比從2019年的38%漲到如今的45%，牛油、辣椒年漲幅達(dá)12% - 18%，連鎖品牌單店月均人力成本也在增加。更要命的是供應(yīng)鏈差距，連鎖品牌依托中央廚房將損耗率控制在5%以內(nèi)，而單體店食材損耗常超15%，這一項(xiàng)就吞噬了大部分利潤(rùn)。

消費(fèi)端的轉(zhuǎn)變讓中小品牌處境更糟。火鍋人均消費(fèi)從2023年的80多元降至2024年末的77.1元，70元以下低價(jià)門(mén)店占比達(dá)65.7%。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)表明，2024年餐飲消費(fèi)支出增加的消費(fèi)者占比從2023年的50.0%降至31.3%，超半數(shù)人預(yù)計(jì)2025年餐飲支出持平或下降。

競(jìng)爭(zhēng)激烈加速了淘汰。川式、北派、粵式等傳統(tǒng)火鍋品類門(mén)店持續(xù)減少，僅川式火鍋就從巔峰期的20萬(wàn)家減至2025Q2的16.8萬(wàn)家。鍋底和菜品同質(zhì)化，缺乏差異化的中小門(mén)店成了“價(jià)格戰(zhàn)炮灰”。

02 自助模式的破局探索

當(dāng)單體店在困境中掙扎時(shí)，部分品牌已開(kāi)始自助模式的多樣嘗試。從高端到半自助，從一人食到全時(shí)段運(yùn)營(yíng)，不同路徑背后是精準(zhǔn)的生存策略。

湊湊：高端放題的“雙軌玩法”。作為呷哺集團(tuán)旗下的中高端品牌，湊湊的自助轉(zhuǎn)型緊扣品牌定位。2025年7月31日至8月31日，湊湊火鍋在深圳、珠海、南寧三城的四家門(mén)店推出“放題自助餐”活動(dòng)，既保持高端形象，又靠“無(wú)限供應(yīng)”吸引客流。

9月升級(jí)的“甄選單點(diǎn) + 歡樂(lè)暢吃”雙點(diǎn)模式很巧妙，消費(fèi)者可單點(diǎn)特色菜品，還能選牛肉或海鮮自助檔位，這使門(mén)店翻臺(tái)率提升18%。但市場(chǎng)反饋有隱憂，呷哺集團(tuán)上半年財(cái)報(bào)顯示，湊湊銷(xiāo)售額同比減少25.8%，高端自助能否帶動(dòng)增長(zhǎng)還需觀察。

左庭右院：蔬菜自助的“價(jià)值重構(gòu)”。左庭右院的“蔬菜半自助”是低成本高價(jià)值的典范。26.8元/桌的定價(jià)幾乎沒(méi)有體驗(yàn)門(mén)檻，選品有講究。南通如皋蘿卜、廣西巴馬冬瓜等“長(zhǎng)壽鄉(xiāng)食材”整齊擺放，搭配“一日兩配、不隔夜”的鮮切牛肉，形成“品質(zhì)牛肉 + 健康蔬菜”的消費(fèi)印象。

抖音用戶的打卡視頻證明了該策略的成功?！?0多種水靈蔬菜涮原湯鍋，配著現(xiàn)切吊龍，性價(jià)比超高”，其核心產(chǎn)品牛魔王拼盤(pán)一年能賣(mài)110多萬(wàn)份。這種“核心單品單點(diǎn) + 邊緣品類自助”的模式，既避免了品牌價(jià)值稀釋，又滿足了市場(chǎng)對(duì)性價(jià)比的需求。

海底撈：全價(jià)位覆蓋的“生態(tài)布局”。海底撈的自助探索體現(xiàn)了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)的“舉高高自助小火鍋”以59.9元/位進(jìn)入一人食市場(chǎng)，回轉(zhuǎn)臺(tái)設(shè)計(jì)搭配百種菜品，瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)者和下沉市場(chǎng)，與700元客單價(jià)的高端臻選店互補(bǔ)。

更有突破的是全時(shí)段運(yùn)營(yíng)嘗試。北京20多家門(mén)店推出22元自助午餐，長(zhǎng)沙門(mén)店將自助小火鍋與工作餐結(jié)合，通過(guò)“低價(jià)引流 + 高峰轉(zhuǎn)化”提高坪效。這得益于蜀海供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，40余個(gè)倉(cāng)配中心、日吞吐量超千噸的物流網(wǎng)絡(luò)，讓59.9元的自助價(jià)仍有盈利空間。

03 自助模式難以回避的三大生死關(guān)

火鍋行業(yè)的自助熱潮并非偶然，是供應(yīng)鏈升級(jí)、消費(fèi)變遷與競(jìng)爭(zhēng)突圍共同作用的結(jié)果，其本質(zhì)是“用模式創(chuàng)新破解效率難題”。

差異化突圍是直接原因。在特色火鍋逆勢(shì)增長(zhǎng)到27.2萬(wàn)家的當(dāng)下，自助成了最明顯的差異化標(biāo)志。當(dāng)川式火鍋店都在比辣度時(shí)，圍辣小火鍋以“48元牛肉自由”的自助概念，在縣域市場(chǎng)開(kāi)了1300家門(mén)店；許府?？俊白灾卟?+ 平價(jià)牛肉”組合，把客單價(jià)降到48元，綁定家庭聚餐場(chǎng)景快速擴(kuò)張。

性價(jià)比需求是核心動(dòng)力。消費(fèi)者心態(tài)從“追求貴價(jià)”變?yōu)椤熬蚣?xì)算”，自助模式契合“花小錢(qián)辦大事”的心理。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024Q2至2025Q2小火鍋門(mén)店同比增長(zhǎng)10%，其中自助型占比超60%，人均30元以下的圍辣小火鍋、楊國(guó)福自助店都逆勢(shì)增長(zhǎng)。這種需求還催生了“菜市場(chǎng)火鍋”等新業(yè)態(tài)，白天賣(mài)肉、晚上變自助火鍋店，論斤稱的食材人均50元就能吃飽吃好。

供應(yīng)鏈成熟是基礎(chǔ)支撐。自助模式對(duì)成本控制要求比單點(diǎn)模式高很多，頭部品牌的供應(yīng)鏈能力形成了壁壘。海底撈的供應(yīng)鏈能讓全國(guó)90%城市實(shí)現(xiàn)48小時(shí)冷鏈直達(dá)；沸點(diǎn)計(jì)劃通過(guò)“全球直采 + 三級(jí)倉(cāng)庫(kù)配送”，將食材損耗率壓到3%以下，綜合毛利提升到70%，遠(yuǎn)超行業(yè)58%的平均水平。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型熱潮下也有隱形風(fēng)險(xiǎn)?！安蛷d改自助，倒閉第一步”的說(shuō)法并非毫無(wú)根據(jù)。哥老官就是典型例子。2023年底全面轉(zhuǎn)向自助后，其123元/位的定價(jià)雖短期吸引客流，但食材品質(zhì)下降、特色魚(yú)頭退出菜單等問(wèn)題引發(fā)大量投訴，到2025年3月，全國(guó)在營(yíng)門(mén)店減至49家。這背后，是自助模式難以繞過(guò)的三大難題。

品質(zhì)管控的“信任危機(jī)”最致命。自助餐的“無(wú)限供應(yīng)”容易變成“品質(zhì)縮水”，一旦消費(fèi)者覺(jué)得“自助 = 廉價(jià)”，就很難改變看法。某小火鍋品牌負(fù)責(zé)人說(shuō)：“現(xiàn)在有的店用合成肉做自助，雖然短期省錢(qián)，但整個(gè)品類的口碑都受影響了?！?/p>

成本控制的“精細(xì)戰(zhàn)”很難打。自助模式本質(zhì)是“概率博弈”，既要讓消費(fèi)者覺(jué)得“值回票價(jià)”，又要控制食材浪費(fèi)。抖音餐飲博主分析過(guò)，88元/位的自助，若食材成本占比超40%就會(huì)虧損，但一味壓縮成本又會(huì)導(dǎo)致品質(zhì)問(wèn)題。

品牌價(jià)值的“稀釋風(fēng)險(xiǎn)”需警惕。中高端品牌一旦陷入“低價(jià)自助”，可能會(huì)破壞長(zhǎng)期建立的溢價(jià)能力。這就是左庭右院只做蔬菜自助、保留牛肉單點(diǎn)的原因，既用自助吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者，又用核心單品維持品牌調(diào)性。

04 從“模式創(chuàng)新”到“價(jià)值重構(gòu)”的跨越

自助模式不是萬(wàn)能的，但它反映了火鍋行業(yè)的未來(lái)方向：競(jìng)爭(zhēng)已從口味比拼升級(jí)為供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)與定位的綜合較量。那些能經(jīng)受住考驗(yàn)的品牌，正在從“模式創(chuàng)新”邁向“價(jià)值重構(gòu)”。

精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是盈利關(guān)鍵。未來(lái)的自助火鍋不再比拼菜品數(shù)量，而是追求精準(zhǔn)匹配。左庭右院按季節(jié)更新蔬菜品類，冬季主推如皋蘿卜、春季上豌豆尖，通過(guò)“時(shí)令性”提升價(jià)值感；沸點(diǎn)計(jì)劃每月推出30%新品，其首創(chuàng)的“沸騰牛油鍋”月銷(xiāo)3000份，點(diǎn)單占比超80%。這種“精準(zhǔn)選品 + 爆款打造”的模式比“大而全”的自助更有生命力。

供應(yīng)鏈能力決定生存高度。2025年的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入“柔性時(shí)代”，巴奴的“第三代供應(yīng)鏈”覆蓋14省5大中央廚房，讓二三線城市門(mén)店利潤(rùn)率達(dá)24.5%。對(duì)中小品牌來(lái)說(shuō)，加入成熟供應(yīng)鏈體系是突圍的捷徑。比如，圍辣小火鍋依托第三方供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了“48元牛肉自由”和1300家門(mén)店的發(fā)展。

差異化定位構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。頭部品牌開(kāi)始搶占細(xì)分賽道：湊湊主打高端海鮮放題，海底撈聚焦一人食自助，左庭右院深耕蔬菜半自助，許府牛鎖定縣域家庭客群。這種“各占生態(tài)位”的格局正在取代之前的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)?！?025中國(guó)火鍋產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)消費(fèi)報(bào)告》顯示，特色火鍋門(mén)店規(guī)模約27.2萬(wàn)家，在整體火鍋門(mén)店中占比超50%，地域風(fēng)味和精準(zhǔn)定位成為增長(zhǎng)核心驅(qū)動(dòng)力。

火鍋店自助轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循三大核心法則才是破局之法。對(duì)于想通過(guò)自助模式突圍的火鍋品牌，盲目跟風(fēng)只會(huì)陷入困境。真正的破局，需要堅(jiān)守品質(zhì)、打磨供應(yīng)鏈、明確定位的底層邏輯。

品質(zhì)為王，守住信任底線。自助的核心是“質(zhì)價(jià)比”而非“低價(jià)”。左庭右院的蔬菜雖自助，但都標(biāo)注產(chǎn)地和配送時(shí)間；沸點(diǎn)計(jì)劃的云南菌子可掃碼追溯采摘日期，48小時(shí)冷鏈直達(dá)的新鮮度支撐起70%的毛利。這些案例表明，只有品質(zhì)穩(wěn)定，消費(fèi)者才愿意為自助買(mǎi)單。

供應(yīng)鏈柔性化，平衡成本與創(chuàng)新。單一的供應(yīng)鏈無(wú)法支持自助模式的持續(xù)發(fā)展。品牌需建立“核心食材直采 + 常規(guī)食材集采”的混合體系。比如巴奴的毛肚從重慶直采，常規(guī)蔬菜通過(guò)中央廚房配送；左庭右院的牛肉自建牧場(chǎng)，自助蔬菜與長(zhǎng)壽鄉(xiāng)農(nóng)戶合作。這種柔性模式既能控制成本，又能保證特色食材供應(yīng)。

定位清晰，避免形象模糊。海底撈在推出22元自助午餐時(shí)，保留了招牌毛肚、鴨腸等核心菜品，避免與快餐品牌雷同；湊湊的自助檔位始終高于行業(yè)均價(jià)，確保中高端定位不變。正如華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪所說(shuō)：“自助只是服務(wù)形式，真正的賣(mài)點(diǎn)是能否用合理價(jià)格提供超越預(yù)期的體驗(yàn)。”

火鍋行業(yè)的自助熱潮，本質(zhì)是微利時(shí)代的效率革命。19萬(wàn)門(mén)店的退場(chǎng)，淘汰的是粗放經(jīng)營(yíng)的舊模式；而品牌巨頭們的轉(zhuǎn)型嘗試，正在重構(gòu)“成本—品質(zhì)—體驗(yàn)”的平衡法則。

當(dāng)熱潮過(guò)去，真正能存活的品牌，一定是那些把供應(yīng)鏈做深、把品質(zhì)做透、把定位做準(zhǔn)的佼佼者。這不僅是火鍋行業(yè)的生存邏輯，也是所有餐飲品類在微利時(shí)代的突圍秘訣。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“聯(lián)商網(wǎng)”，作者：古德民君，編輯：吳憂，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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