出品/節(jié)點美妝

撰文/楊蕾

國貨美妝品牌自然堂正處于沖刺IPO的關(guān)鍵階段，近期卻曝出核心高管變動的消息，引發(fā)市場對其戰(zhàn)略方向與內(nèi)部調(diào)整的高度關(guān)注。

據(jù)相關(guān)報道，長期負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的吳夢與原市場部總經(jīng)理譚彥已先后離職。盡管公司尚未發(fā)布正式公告，但兩位在自然堂線上業(yè)務(wù)發(fā)展中扮演關(guān)鍵角色的高管，在IPO沖刺期的離開，無疑讓外界對品牌的未來布局產(chǎn)生諸多猜想。

吳夢在集團(tuán)任職超十年，歷任電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總裁、零售總裁等職，是自然堂線上業(yè)務(wù)從無到有的核心推動者，2017年便帶領(lǐng)品牌躋身全網(wǎng)美妝銷售額前列，線上渠道曾貢獻(xiàn)約30%的公司收入。譚彥則兼具傳統(tǒng)品牌管理與互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)驗，擁有寶潔市場部背景，還曾擔(dān)任天貓母嬰市場部負(fù)責(zé)人，是連接經(jīng)典營銷與數(shù)字營銷的重要橋梁。

值得注意的是，兩位高管的履歷均深度聚焦線上渠道，這與自然堂招股書中將募資用于線下零售網(wǎng)點升級、線下自營旗艦店推廣的規(guī)劃形成鮮明對比。在當(dāng)前線上增長疲態(tài)顯現(xiàn)、競爭格局生變的背景下，兩位“線上女將”的離職，更像是自然堂為戰(zhàn)略重心向線下傾斜而進(jìn)行的組織調(diào)整。

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線上核心人物離場，渠道戰(zhàn)略面臨調(diào)整

吳夢與譚彥的離職之所以引發(fā)市場強(qiáng)烈關(guān)注，源于她們在自然堂線上發(fā)展中的重要地位。吳夢作為“電商一姐”，2013年起主導(dǎo)電商團(tuán)隊搭建與壯大，僅用四年就讓自然堂在2017年登上全網(wǎng)美妝銷售額第二位，推動線上渠道成為公司重要收入來源；譚彥憑借“雙軌能力”，被寄予助力品牌從流量驅(qū)動轉(zhuǎn)向長效經(jīng)營的厚望。

然而，在IPO沖刺之際，兩位線上核心人物的離開，讓市場開始審視自然堂的線上業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。目前國貨美妝前十品牌線上銷售占比普遍超90%，但自然堂線上表現(xiàn)已難復(fù)往日輝煌，今年雙11在天貓美妝榜單排第19、抖音排第9，與珀萊雅、韓束等第一梯隊品牌差距明顯。財務(wù)數(shù)據(jù)也顯示增長壓力：2022-2024年營收復(fù)合年增長率約3.5%，2024年凈利潤同比下滑約35%；2025年上半年營收24.48億元，在國貨美妝中排名第七，掉隊趨勢明顯。

在行業(yè)普遍押注線上的背景下，自然堂結(jié)合招股書中的線下投入規(guī)劃，選擇不再與對手在線上紅海貼身肉搏，轉(zhuǎn)而通過鞏固線下網(wǎng)絡(luò)尋找差異化增長路徑，兩位線上高管的離職正是這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的組織體現(xiàn)。

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線上增長見頂，“一盤貨”支撐線下戰(zhàn)略

自然堂招股書為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向提供了清晰注腳，公司計劃將部分募資用于線下零售網(wǎng)點升級與自營旗艦店推廣，將線下業(yè)務(wù)定位為全渠道戰(zhàn)略核心。這一“反向操作”的支撐是供應(yīng)鏈端的“一盤貨”改革，該系統(tǒng)打通線上線下庫存，實現(xiàn)全國倉庫統(tǒng)一管理調(diào)度，使存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2022年的146.6天優(yōu)化至2025年上半年的103.1天，提升了供應(yīng)鏈效率。

盡管“一盤貨+重倉線下”的路徑在美妝賽道缺乏頭部案例，但服飾賽道的安踏已成功跑通。不過目前自然堂的線下渠道仍面臨壓力：2022-2024年線下收入從17.2億元下滑至14.2億元，2025年上半年同比再降2.58%，且線下毛利率60.5%低于線上的74.6%。

當(dāng)珀萊雅、韓束等對手通過大單品策略和全域內(nèi)容營銷在線上快速發(fā)展時，自然堂選擇重回線下數(shù)萬家網(wǎng)點，試圖構(gòu)筑體驗與服務(wù)護(hù)城河。但在年輕消費(fèi)者線上研究、線下體驗比價的習(xí)慣下，單純依靠網(wǎng)點數(shù)量難以形成壁壘，自營旗艦店的探索在盈利模型未跑通前，巨額投入還會侵蝕利潤。這種線下重投，某種程度上是自然堂在線上主流平臺未找到突破口后的被動選擇，是一場用歷史資產(chǎn)對抗未來趨勢的豪賭。

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家族治理模式下的發(fā)展挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略調(diào)整背后，是自然堂家族式企業(yè)治理帶來的挑戰(zhàn)。鄭春穎兄妹四人通過多層架構(gòu)控制公司近88%的投票權(quán)，這種結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期決策高效，但在市場快速變化的當(dāng)下，容易導(dǎo)致思維僵化與治理困難。

鄭春穎作為品牌核心人物，24年前創(chuàng)立伽藍(lán)集團(tuán)，帶領(lǐng)自然堂在早期競爭中脫穎而出，但家族集權(quán)治理可能抑制組織的多元創(chuàng)新與抗風(fēng)險意識。為沖擊IPO，自然堂引入歐萊雅和加華資本作為戰(zhàn)略投資，歐萊雅將從研發(fā)、出海、品牌矩陣等方面賦能；今年7月還聘請擁有豐富上市經(jīng)驗的李灼光擔(dān)任CFO。

不過資本運(yùn)作難以短期內(nèi)解決核心問題：2025年上半年營銷費(fèi)用率高達(dá)55%，研發(fā)投入占比僅1.7%，過度依賴營銷驅(qū)動、主品牌收入占比超95%的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險未改。與珀萊雅、上美股份等建立多品牌矩陣和良性研發(fā)生態(tài)的友商相比，自然堂仍有差距。

IPO對自然堂而言是分水嶺，當(dāng)前的人事變動與戰(zhàn)略調(diào)整，是國貨美妝從野蠻生長步入精細(xì)化競爭的體現(xiàn)。過去依靠渠道紅利和單一爆款的模式已失效，未來競爭是品牌力、產(chǎn)品力、組織力和資本力的綜合較量。兩位“線上女將”的離開，標(biāo)志著自然堂線上開拓時代的結(jié)束，戰(zhàn)略調(diào)整期的開始。無論“重回線下”是差異化突圍還是無奈轉(zhuǎn)身，自然堂都需證明線下網(wǎng)絡(luò)能煥發(fā)新活力、家族治理能注入創(chuàng)新動力。上市或許能提供“彈藥”，但真正的戰(zhàn)役是如何在丟失線上鋒芒后，重新找到立足之地。

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