這是銀杏財(cái)經(jīng)第231篇原創(chuàng)文章

眾多華為系創(chuàng)業(yè)者中，不僅有年少得志的李一男，還有很多登陸A股的公司老板。

這些人代表了不同的山頭，比如李一男與鄭樹生的交換機(jī)系，電氣領(lǐng)域的艾默生-華為系，做軟件的深信服以及財(cái)務(wù)系創(chuàng)業(yè)者。

有別于BAT背景的創(chuàng)業(yè)者通常以單槍匹馬的方式打江山，華為創(chuàng)業(yè)人會因上下級關(guān)系整建制創(chuàng)業(yè)。

前華為總裁助理吳建國曾做過一番總結(jié)，他認(rèn)為：華為的開放包容度不夠，長期奉行一人決策、萬人執(zhí)行的模式。客觀上造成執(zhí)行能力超強(qiáng)，但戰(zhàn)略規(guī)劃能力偏弱。

像李一男那樣不世出的天才畢竟是少數(shù)，長期奮斗于一線的其他華為人習(xí)慣了聽指揮，真輪到他們扣動發(fā)令槍扳機(jī)的時候就有些難了。

第一波華為離職潮出現(xiàn)在千禧年后，為緩解現(xiàn)金流壓力集團(tuán)做了兩手準(zhǔn)備，先以“末位淘汰”的名義裁員，在2001與2002兩年總計(jì)裁掉6000人，然后為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)華為電氣（安圣電氣）尋找到了買家艾默生。

并購前后，華為電氣走出了許多高管創(chuàng)業(yè)，他們后來被稱為“華為電氣-艾默生系”，這個群體打造的電氣山頭規(guī)模巨大。

例如前華為電氣產(chǎn)品線總監(jiān)朱興明，當(dāng)時他就面對公司動蕩與領(lǐng)導(dǎo)猜忌。長期跑市場熟悉行業(yè)變幻，屢次提出新的發(fā)展方向都被上司否決。

當(dāng)時主管產(chǎn)品線的部門經(jīng)理是邱文淵，他總覺得這個比自己小三歲的朱興明愛出風(fēng)頭，很可能揣著“奪權(quán)”的主意。

意見提得好，翻身做領(lǐng)導(dǎo)；意見提不好，只能被打倒。

朱興明

剛剛?cè)鲱^的朱興明受不住猜忌，一氣之下掛印出走，順帶還拉走十六個兄弟創(chuàng)業(yè)。占山為王有了地盤，很快吸引了三個前IBM員工加入。

隊(duì)伍中有長于銷售、有精于研發(fā)、還有善于管理之人，如何讓“李逵與公孫勝”和睦相處，建立一支能打仗打勝仗的隊(duì)伍并不容易。

身為話事人，朱興明知道山寨最大的敵人不是官軍，打不過至少還有招安之路，而自家兄弟反目則會被各個擊破。

籌謀一番后，朱興明團(tuán)隊(duì)制定了一個縝密的股權(quán)方案：朱作為大股東卻持股不到20%，給予其他兄弟3%到5%左右的股份。

為了把兄弟們攥到一塊兒，十九位創(chuàng)始人單獨(dú)成立了一家投資公司——深圳市匯川投資有限公司，以一個整體持有公司股份。

“這樣確實(shí)把大家綁在一起了”，多年之后位居集團(tuán)副總裁兼董事長秘書的宋君恩非常感慨公司的股權(quán)設(shè)計(jì)，他認(rèn)為這樣既能保證團(tuán)結(jié)，還能避免公司無人控制被人惡意收購。

制度優(yōu)勢很快在公司管理上得到進(jìn)一步體現(xiàn)，絕大多數(shù)分歧都可以通過民主表決的方式得到妥善解決。

憑借制度“先進(jìn)性”匯川技術(shù)一路做大，2010年登陸創(chuàng)業(yè)板，已是一家市值500億的行業(yè)巨頭。

朱興明出走華為，拉出的兄弟無一不是骨干，這讓部門經(jīng)理邱文淵很是頭疼。

常言道，有能力的不聽話，聽話的沒能力，幾年下來邱慢慢覺得與其在艾默生沉淪，不如也學(xué)朱興明領(lǐng)著隊(duì)伍上梁山。

他拉來變頻器開發(fā)部經(jīng)理徐學(xué)海與軟件項(xiàng)目經(jīng)理姜仲文，兩人果斷在組織與大哥之間選擇了后者，三人打造的創(chuàng)業(yè)公司名叫藍(lán)海華騰。

與匯川技術(shù)有許多相似之處，藍(lán)海華騰大多數(shù)創(chuàng)業(yè)兄弟都有華為電器背景（即安圣電氣），唯一不同點(diǎn)在于股權(quán)結(jié)構(gòu)，幾位高管分別按比例持股。

幾年后，邱文淵與朱興明再度碰頭于變頻器領(lǐng)域，昔日的上下級關(guān)系已變成市場競爭對手，別稱“友商”。

匯川技術(shù)因?yàn)樵缛杲槿胧袌?，已在轎車領(lǐng)域建立巨大優(yōu)勢，相較而言客車市場除了宇通客車外，其他廠家還在嗷嗷待哺。

于是，邱文淵帶著一眾兄弟殺進(jìn)了客車市場。早前披露的IPO資料也能佐證，公司前五大客戶統(tǒng)統(tǒng)是客車廠商，到2018年前五大客戶幾乎占據(jù)半壁營收。

跑市場的人眼光更開闊，嗅覺更靈敏，朱興明發(fā)現(xiàn)變頻器難以攻克許多技術(shù)難題并非久留之地，開始橫向拓展到其他領(lǐng)域。

當(dāng)行業(yè)陷入技術(shù)瓶頸與毛利率下滑的困境時，匯川技術(shù)成功開辟第二戰(zhàn)場進(jìn)軍工業(yè)自動化領(lǐng)域，凈利潤增速常年維持兩位數(shù)增長。

而邱文淵挪得動一次，卻難以挪動第二次，只得執(zhí)著于新能源汽車變頻器市場。

最近兩年，產(chǎn)品毛利率不斷走低，嚴(yán)重拖累公司業(yè)績。邱文淵不愿股價(jià)坐滑滑梯，沒等解禁期到就打開荷包，用真金白銀增持股份。

可兄弟們并不買賬，看到有董事長接盤，減持得更為頻繁。邱文淵增持價(jià)格大多在每股13元以上，其他董事減持大多在每股8-11元附近。

增持割不到韭菜，只得寄希望于題材炒作。早前市場熱捧特斯拉概念股，到頭來還是救不了如今的藍(lán)海華騰，每一次放量就創(chuàng)出一輪新低。當(dāng)公司一步步走向虧損泥淖時，匯川技術(shù)卻發(fā)布業(yè)績預(yù)告稱即便受新冠影響，公司凈利潤同比增長超30%。

以前的上司混成行業(yè)小弟，替自家弟兄們接盤，邱文淵什么都沒說，就是心里有點(diǎn)苦。

最近創(chuàng)業(yè)板注冊制落地，嚴(yán)重挫傷殼公司估值，有媒體將藍(lán)海華騰列于殼公司名單上。

回想上市敲鐘那會兒，邱文淵信誓旦旦說要為中國制造2025拾柴添火，眼下除了外界眼中的造個殼，無他只有一地雞毛。

邱文淵與朱興明較真之時，另一家叫做麥格米特的公司橫空出世打亂了兩強(qiáng)格局。

在學(xué)歷上邱與朱都是碩士畢業(yè)，后來者是博士后；在資歷上邱與朱都是部門干部，闖入者是企業(yè)高管，這個人便是麥格米特董事長童永勝。

1996年他剛走出浙大博士后流動站就面臨兩個選擇，要么從商，要么覓個公差繼續(xù)做研究。猶豫了好一陣子，想到所學(xué)一定得到產(chǎn)業(yè)中實(shí)踐才有價(jià)值，因此盡管拿到了英國簽證，童博還是決定到杭州看榜。

那時電信行業(yè)摩托羅拉與愛立信才是執(zhí)牛耳者，窩在角落里的華為看上去并不那么起眼。

華為的優(yōu)勢在于能給新人足夠多的機(jī)會進(jìn)入一線，而非供在案桌，這對那些沖勁十足的年輕人有著致命吸引力，童永勝當(dāng)即決定簽約。

童永勝

辦理落戶事宜時，深圳人事局工作人員看到童永勝的履歷無不驚訝，“你是第一個落戶深圳工作的博士后！”

頭戴鵬城首位博士后的光環(huán)開赴公司，看到眼前景象童永勝喜憂參半。

喜的是公司沒有食言，入職之后公司立即讓他沖到一線。憂的是華為電器研發(fā)部非常單薄，當(dāng)時只有幾十個人，就那么幾款產(chǎn)品，充其量就是一個大型手工作坊。

華為素來有著“誰行誰上”的企業(yè)文化，那些出身名校的年輕人根本不能倚峙學(xué)歷高升，誰能解決問題，誰就能得到重用。

這給了童永勝大施拳腳的空間，研發(fā)部從幾十人的小股部隊(duì)不斷擴(kuò)編成一支幾百人規(guī)模的技術(shù)大軍，銷售額也接連翻番，于業(yè)內(nèi)確立了自己的地位。當(dāng)成果顯現(xiàn)之際，組織接連提拔他，僅僅半年時間童永勝就從普通工程師當(dāng)上了副總裁。

多年后童永勝依舊不忘感念這段經(jīng)歷，進(jìn)入管理層可以深度參與公司的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、股權(quán)等事務(wù)，全面提升了他帶隊(duì)伍、搞統(tǒng)戰(zhàn)、定方針的革命素養(yǎng)。華為冬天降臨時，童永勝奉首長指示尋覓買家，直接參與談判主導(dǎo)了華為電氣賣身計(jì)劃。

改換門庭，自己從公司骨干變成前朝重臣，新東家將之調(diào)任到海外業(yè)務(wù)使得他有些心灰意冷?！昂芏鄤?chuàng)新產(chǎn)品，大公司做不了，要靠小公司做”，既然進(jìn)不了常委領(lǐng)導(dǎo)班子，那還不如重回基層打游擊。

“童總，未來做什么好？”恰好外出創(chuàng)業(yè)經(jīng)營不善的老部下張志找他取經(jīng)，可沒有取到經(jīng)，反倒迎了一尊“佛”。后來有沒有三讓董事長的故事不得而知，反正如今麥格米特最大股東兼董事長是童永勝而非張志。

自立山頭先得插旗取號，童永勝隨口定了一個名字：麥格米特（MEGMEET）。張志聽后當(dāng)即蒙了，為什么自己英語過了六級卻從未聽過這樣一個單詞?！斑@是一個沒有意義的組合單詞，只是考慮發(fā)音容易被老外記住，方便開展國際業(yè)務(wù)”。

張志不明覺厲，只是驚訝于這寨主有著宏大格局與視野，一出手就打算搞國際主義，遂領(lǐng)著一路弟兄義無反顧投入研發(fā)之中。

當(dāng)時麥格米特11名高管中9人有“華為電器-艾默生系”背景，例如CFO兼董秘王濤原是華為電氣成本及預(yù)算管理部經(jīng)理，CTO（首席技術(shù)官）沈楚春是原來華為電氣一次電源產(chǎn)品經(jīng)理、成本經(jīng)理與總工程師。他們都隨著公司IPO成功，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。

麥格米特上市路演時，發(fā)布會現(xiàn)場縈繞著一股濃郁的“華為”味兒。公司上上下下并不直呼董事長名諱，而是像華為一樣稱其為“童博”，童永勝實(shí)在該慶幸自己姓童，要是姓陳聽起來就不太雅致了。

“艾默生-華為系”山頭除了電控設(shè)備外，像細(xì)分行業(yè)中的逆變器領(lǐng)域也出現(xiàn)一些小勢力。

今年4月11日上能電氣上市，公司高管悉數(shù)赴深交所敲鐘，他們沿襲中國人的喜慶傳統(tǒng)，在正裝上系了一條大紅色圍巾，唯一不同之處在于疫情影響下他們大多戴上了口罩，沒有機(jī)會口吐蓮花、高談闊論。

這家做光伏逆變器獨(dú)門兒買賣的上市公司在人員結(jié)構(gòu)上有一大特點(diǎn)：核心技術(shù)骨干出身華為。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，這是第十家由華為人深度參與的國內(nèi)上市公司。上能電氣實(shí)控人吳強(qiáng)、吳超父子最初是艾默生供應(yīng)商，當(dāng)洋人離開中國市場轉(zhuǎn)賣資產(chǎn)時，老吳果斷轉(zhuǎn)變角色照單全收。

拿著現(xiàn)成的技術(shù)與產(chǎn)品線，公司上升勢頭迅猛，可誰也沒想到華為殺了個回馬槍。經(jīng)過十多年發(fā)展華為早已成為國際通訊巨頭，憑借充裕的現(xiàn)金流與多年沉淀的底層技術(shù)雙重引導(dǎo)下重新殺回光伏領(lǐng)域，2018年占據(jù)22%的市場份額，而上能電氣僅有5%。

幸好擺在公司臺面兒上的吳氏父子與華為毫無瓜葛，否則兩位副總經(jīng)理李建飛、陳敢峰很可能被當(dāng)作一雙“李一男”打掉。

華為心胸寬廣沒有出手，倒是行業(yè)老二陽光電源看不下去了，從2017年開始就以技術(shù)專利問題向上能發(fā)難。聽到上能電氣IPO的消息，陽光電源立即向公司所在地合肥法院提起訴訟，為上能提前開板做出不小貢獻(xiàn)。

孰對孰錯自有公斷，同業(yè)競爭有些拉拉扯扯實(shí)屬正常，就像通訊領(lǐng)域的老冤家華為與中興。

“26”，這兩個數(shù)字是華為內(nèi)部給中興的“雅號”，諧音“二流”，暗諷中興長期被華為壓制。同是長在紅旗下的企業(yè)，中興大走修正主義路線，諷刺任老革命浪漫主義情懷。

兩家通訊巨頭多年恩怨早已融入各自企業(yè)文化，更別說那些員工，把對家丑事當(dāng)做茶余飯后的談資。不過有一家公司卻由這對勢同水火的仇家員工而創(chuàng)建：深信服。

從華為離職創(chuàng)業(yè)之人大多耳濡目染公司經(jīng)營與文化，因此猶為關(guān)注事物底層邏輯。何朝曦和熊武致力于軟件服務(wù)，方向是IT基礎(chǔ)架構(gòu)中的組網(wǎng)與安全產(chǎn)品。

千禧年，何朝曦、熊武以及來自中興的馮毅，三位曾經(jīng)的大學(xué)同學(xué)分別向各自企業(yè)請辭，他們創(chuàng)業(yè)的時間著實(shí)不巧，前腳遞完辭呈走出公司，后腳互聯(lián)網(wǎng)泡沫就硬生生把尚在襁褓的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目摔到地上。

初創(chuàng)公司就是未成熟的小孩兒，需要補(bǔ)充各類營養(yǎng)，只有喝奶才能既保證營養(yǎng)，又不會消化不良。深信服很長時間躺在華為與中興的胸懷中，專職外包積累原始資本。

喝奶不是長久之策，每每想到這里何朝曦都會感受到無比大的壓力，特別是想到自己在華為的工號是10000時他就頭皮發(fā)麻，如果自己不努力怎么與前面拿著工資的9999人一比高下？憂患意識迫使他經(jīng)常與熊武、馮毅討論如何搞錢。

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