來源 | 天九獨(dú)角獸 作者 | #8&24#

越是能讓市場(chǎng)感到離不開、缺不了的公司，就越有價(jià)值。

最近的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，實(shí)在太火了。

這“團(tuán)火”，首先來自資本市場(chǎng)。5月25號(hào)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)（3690.HK，以下簡(jiǎn)稱“美團(tuán)”）發(fā)布一份“非常難看的”季報(bào)——2020年第一季度，美團(tuán)的各項(xiàng)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)都下降了。然而，這么糟糕的一個(gè)一季報(bào)，市場(chǎng)卻報(bào)以熱烈反應(yīng)，美團(tuán)股價(jià)竟從當(dāng)天開始就進(jìn)入新一輪快速增長(zhǎng)通道。

6月12日，美團(tuán)股價(jià)首次突破170港元關(guān)口，再創(chuàng)上市新高價(jià)170.1港元，市值達(dá)9913億港元，逼近萬億大關(guān)，位居港股市場(chǎng)第9位，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中僅次于阿里巴巴和騰訊。自3月19日低點(diǎn)70.1港元反彈至今，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)近3個(gè)月期間最大漲幅達(dá)142%。

也許是為此“歷史新高”熱身，場(chǎng)外各種“大新聞”滿天飛，最夸張當(dāng)屬“美團(tuán)合并滴滴進(jìn)入法務(wù)和財(cái)務(wù)盡調(diào)階段”。對(duì)此，11日晚7時(shí)許滴滴在官方微博發(fā)布“有人真敢編，有人真敢信”的推送，并配發(fā)一張惡搞的“蝦扯蛋”配圖，為這“團(tuán)火”平添幾分喜劇色彩。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，長(zhǎng)期有著BAT的傳說。最近兩三年，隨著百度的式微，日漸形成阿里、騰訊雙峰并峙的“雙寡頭”格局。未來，誰將會(huì)是新的“第三極”？

會(huì)是美團(tuán)嗎？

王者的“逆襲”

5月25日，美團(tuán)公布了2020年發(fā)布了一季報(bào)。其中總營(yíng)收為167.54億元，去年同期為191.93億元，市場(chǎng)預(yù)期為161.14億元。凈虧損15.7億元，去年同期凈虧損14.3億元，市場(chǎng)預(yù)期凈虧損16.41億元。受到疫情的影響，營(yíng)收和凈利潤(rùn)都同比出現(xiàn)下降，但比分析師預(yù)期的要好。

摩根士丹利指出，美團(tuán)首季收入及經(jīng)調(diào)整虧損表現(xiàn)均勝預(yù)期，新冠疫情后外賣業(yè)務(wù)強(qiáng)勁恢復(fù)，且出現(xiàn)正面結(jié)構(gòu)性改變，即使美團(tuán)今年股價(jià)雖已累升不少，但首季業(yè)績(jī)表現(xiàn)可掃除市場(chǎng)憂慮，指內(nèi)地服務(wù)型電商行業(yè)增長(zhǎng)鞏固，料美團(tuán)在內(nèi)地本土市場(chǎng)具領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

從具體業(yè)務(wù)來看，餐飲外賣的收入為94.9億元，較上年同期的107.05億元下降11.4%；到店、酒旅業(yè)務(wù)收入為30.94億元，較上年同期的44.92億元下降31.1%；新業(yè)務(wù)及其他的收入為41.68億元，較上年同期的39.75億元增長(zhǎng)4.9%。

美團(tuán)在季報(bào)中表示，疫情期間交易用戶的購(gòu)買頻率下降導(dǎo)致了“餐飲外賣”收入的下滑，消費(fèi)者在疫情期間限制戶外用餐、旅游等導(dǎo)致了“到店、旅游”收入的下滑。不過，由于美團(tuán)閃購(gòu)和小額貸款業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)，所以“新業(yè)務(wù)及其他”收入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

用戶方面，截至一季報(bào)末，美團(tuán)平臺(tái)交易用戶數(shù)達(dá)到4.48億，同比增長(zhǎng)8.9%，每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)26.2筆；活躍商家數(shù)6.1億，同比增長(zhǎng)5%。可見，美團(tuán)即使受到了疫情的沖擊，平臺(tái)的活躍用戶和活躍商家依舊超過去年同期。

在一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，美團(tuán)掌門人王興表示：在供給端，3月底活躍的外賣商家數(shù)量超過了疫情前水平的90%。截至4月下旬，我們已經(jīng)看到，包括新商家在內(nèi)，活躍外賣商家的數(shù)量已完全恢復(fù)，尤其是品牌和高品質(zhì)餐廳的數(shù)量繼續(xù)增加，使我們能夠進(jìn)一步擴(kuò)大高端選擇，為過去幾個(gè)月的恢復(fù)提供支撐。

Q1財(cái)報(bào)指標(biāo)與資本市場(chǎng)走勢(shì)之間，如此巨大的反差，可謂不可多見的“逆襲”。而這種“逆勢(shì)”，則稱得上是市場(chǎng)對(duì)王者，常見的“獎(jiǎng)賞”。

正如媒體人、《南風(fēng)窗》及《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》創(chuàng)辦人秦朔所言，“越是能讓市場(chǎng)感到離不開、缺不了的公司，就越有價(jià)值”，“美團(tuán)就是一家這樣的公司”。

作為本地生活服務(wù)提供商，美團(tuán)除了外賣、酒店住宿、電影、團(tuán)購(gòu)?fù)?，還有打車、買菜、藥店、金融、網(wǎng)約車、共享單車、共享充電寶等服務(wù)。實(shí)際上，如今的美團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為一家平臺(tái)型公司，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供豐富多樣的生活服務(wù)。

而這也是美團(tuán)想要的，從其“吃喝玩樂，盡在美團(tuán)”的開屏廣告語便可看出其“野心”。目前美團(tuán)已經(jīng)成為本地服務(wù)的“一哥”，而在互聯(lián)網(wǎng)有一句話叫“老二非死不可”，這也就意味著，美團(tuán)可以利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)不斷拓展新邊界。

“緩稱王”的定力

2010年，對(duì)標(biāo)美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon，王興創(chuàng)建了美團(tuán)。估計(jì)連王興自己都想不到，短短一年之間，尚在嬰幼兒期的團(tuán)購(gòu)業(yè)竟就遭遇廝殺慘烈的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。

當(dāng)時(shí)，美團(tuán)的當(dāng)時(shí)幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米，全都開了20到30個(gè)城市，在北上廣深打得不可開交；拉手、窩窩團(tuán)、團(tuán)寶開了200到300個(gè)城市，開始大裁員。作為最早的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之一，美團(tuán)則卡在中間，開了94個(gè)城市。

擴(kuò)大戰(zhàn)線，還是收縮規(guī)模？一道非?，F(xiàn)實(shí)且緊迫的選擇題擺在了王興的面前。王興給出的答案是，“高筑墻，廣積糧，緩稱王”，他作了一個(gè)對(duì)美團(tuán)意義深遠(yuǎn)的決定：停止擴(kuò)張，集中精力和資源服務(wù)好消費(fèi)者。很快，美團(tuán)就出臺(tái)了保障消費(fèi)者權(quán)益的措施，例如，允許用戶把沒消費(fèi)的訂單退款。

此舉一出，猶如在團(tuán)購(gòu)行業(yè)投入了一顆深水炸彈。大量原本靠吃空餉活著的平臺(tái)不得不跟進(jìn)，結(jié)果資金鏈跟不上，抄作業(yè)把自己抄沒了，團(tuán)購(gòu)的供給瞬間出現(xiàn)真空，消費(fèi)者的選擇變少。搶奪消費(fèi)者的同時(shí)，美團(tuán)非常注重向商家提供數(shù)字化服務(wù)。比如，把別人用來打廣告的錢，拿去為商戶開發(fā)了一套自動(dòng)結(jié)款系統(tǒng)。而有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的結(jié)款，還要靠上百位員工的手工算賬。

“在商業(yè)世界里，每一家志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司都追求在市場(chǎng)上的不可替代性?！鼻厮氛J(rèn)為，這樣的公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，專注于核心能力的提高，并能將戰(zhàn)略和核心能力落實(shí)到產(chǎn)品與服務(wù)的組合中。而美團(tuán)彼時(shí)這個(gè)看起來簡(jiǎn)單、理所當(dāng)然的措施，背后正是王興“志在長(zhǎng)遠(yuǎn)”而生發(fā)的“定力”。

在2012年的年會(huì)上，王興講了一個(gè)挑戰(zhàn)南極的老故事。阿蒙森團(tuán)隊(duì)只有5個(gè)人，但帶了3噸物資，不管每天遇到什么天氣都堅(jiān)持走30公里。斯科特團(tuán)隊(duì)17個(gè)人，只帶了1噸物資，天氣好就多走，不好就睡帳篷。結(jié)果阿蒙森團(tuán)隊(duì)成功穿越南極，斯科特團(tuán)隊(duì)全軍覆沒。

整個(gè)2012年里，美團(tuán)沒有新開一個(gè)城市，全力服務(wù)好消費(fèi)者。結(jié)果，對(duì)手因?yàn)闊X太猛，紛紛倒下了。短短兩年，浩浩蕩蕩的“千團(tuán)大戰(zhàn)”落幕。作為唯一的幸存者，美團(tuán)在2012年按兵不動(dòng)，卻在2013年一口氣開了70多個(gè)分站。

此后，幾乎在面臨每一次競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的重大選擇時(shí)，王興都能持續(xù)展現(xiàn)出這份“定力”。而“志在長(zhǎng)遠(yuǎn)”的美團(tuán)，也終于發(fā)展為一家平臺(tái)型公司。秦朔甚至將美團(tuán)的十年，定義為“不可替代的生活服務(wù)業(yè)新基建”。

“美團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)不只配送餐飲訂單，還配送藥品、鮮花、蛋糕、生鮮水果等等，凡是本地生活商家有的，它都能送。它已成為開放、普惠、即需即用的社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)，這正是“新基建”的特征：只要修好路，連成網(wǎng)，上面跑的車就會(huì)越來越多。生活服務(wù)業(yè)的新基建，為構(gòu)建美團(tuán)的整個(gè)數(shù)字化生態(tài)奠定了基礎(chǔ)。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)未必都有線下網(wǎng)絡(luò)，有線下網(wǎng)絡(luò)（如快遞公司）的未必能成為平臺(tái)，美團(tuán)則是合二為一?！鼻厮氛J(rèn)為，創(chuàng)立十年后，美團(tuán)即將邁向新歷程，其核心是和商家、騎手、用戶等利益相關(guān)方一起，從利益共同體到命運(yùn)共同體，共建生活服務(wù)業(yè)數(shù)字化生態(tài)圈。

“無邊界”與“核心”

生態(tài)圈的最大特色，就是沒有邊界。

在開拓新業(yè)務(wù)上，美團(tuán)學(xué)到了大股東騰訊的精髓，不做第一個(gè)吃螃蟹的人，而是等行業(yè)的前景明朗后，再重進(jìn)賽道。網(wǎng)約車、共享單車、共享充電寶都是如此。王興曾經(jīng)的疑問：“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的？”如今，滴滴、摩拜、街電或許也想問一問美團(tuán)：“請(qǐng)問，有什么業(yè)務(wù)是美團(tuán)不做的嗎？”

因此，很多人說“美團(tuán)沒有邊界”。而王興卻說，不要關(guān)注美團(tuán)邊界，要看核心的東西。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司正被重新定義。傳統(tǒng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力離不開技術(shù)能力，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力離不開關(guān)系能力，即連接和服務(wù)所有利益相關(guān)方的能力。如果要用一句話來提煉，美團(tuán)的核心，可以簡(jiǎn)要地說“是一個(gè)O2O調(diào)度系統(tǒng)”。滿足用戶需求和增加商家供應(yīng)，是美團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的雙核心動(dòng)力，遵循著美團(tuán)“以客戶為中心”的價(jià)值觀，其實(shí)就是：長(zhǎng)期價(jià)值高于短期利益，優(yōu)化服務(wù)高于賺取利潤(rùn)。

隨著美團(tuán)的商業(yè)模式越來越清晰，盈利能力也有所體現(xiàn)，甚至曾經(jīng)一度被認(rèn)為年輕的王興不能掌舵美團(tuán)這艘“巨艦”也隨著美團(tuán)的不斷發(fā)展壯大變成無人問津的“謠言”。短短兩三年，美團(tuán)在質(zhì)疑中成長(zhǎng)為巨頭，日益獲得資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

佛曰，過去心不可得，現(xiàn)在心不可得，未來心不可得。很多事都是在不斷變化之中，勿要自劃邊界，讓一條線困死。美團(tuán)未來最大的可能性，就在于沒有邊界。王興一再說過，美團(tuán)完全可以發(fā)展成為與阿里、騰訊同一個(gè)量級(jí)的公司，而在王興的帶領(lǐng)下，美團(tuán)也一直在用實(shí)際行動(dòng)證明，此言非虛。

也許，一切才剛剛開始！