來源 | 天九獨角獸 作者 | #8&24#

越是能讓市場感到離不開、缺不了的公司，就越有價值。

最近的美團點評，實在太火了。

這“團火”，首先來自資本市場。5月25號，美團點評（3690.HK，以下簡稱“美團”）發(fā)布一份“非常難看的”季報——2020年第一季度，美團的各項主要財務(wù)指標(biāo)都下降了。然而，這么糟糕的一個一季報，市場卻報以熱烈反應(yīng)，美團股價竟從當(dāng)天開始就進入新一輪快速增長通道。

6月12日，美團股價首次突破170港元關(guān)口，再創(chuàng)上市新高價170.1港元，市值達9913億港元，逼近萬億大關(guān)，位居港股市場第9位，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中僅次于阿里巴巴和騰訊。自3月19日低點70.1港元反彈至今，美團點評近3個月期間最大漲幅達142%。

也許是為此“歷史新高”熱身，場外各種“大新聞”滿天飛，最夸張當(dāng)屬“美團合并滴滴進入法務(wù)和財務(wù)盡調(diào)階段”。對此，11日晚7時許滴滴在官方微博發(fā)布“有人真敢編，有人真敢信”的推送，并配發(fā)一張惡搞的“蝦扯蛋”配圖，為這“團火”平添幾分喜劇色彩。

中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，長期有著BAT的傳說。最近兩三年，隨著百度的式微，日漸形成阿里、騰訊雙峰并峙的“雙寡頭”格局。未來，誰將會是新的“第三極”？

會是美團嗎？

王者的“逆襲”

5月25日，美團公布了2020年發(fā)布了一季報。其中總營收為167.54億元，去年同期為191.93億元，市場預(yù)期為161.14億元。凈虧損15.7億元，去年同期凈虧損14.3億元，市場預(yù)期凈虧損16.41億元。受到疫情的影響，營收和凈利潤都同比出現(xiàn)下降，但比分析師預(yù)期的要好。

摩根士丹利指出，美團首季收入及經(jīng)調(diào)整虧損表現(xiàn)均勝預(yù)期，新冠疫情后外賣業(yè)務(wù)強勁恢復(fù)，且出現(xiàn)正面結(jié)構(gòu)性改變，即使美團今年股價雖已累升不少，但首季業(yè)績表現(xiàn)可掃除市場憂慮，指內(nèi)地服務(wù)型電商行業(yè)增長鞏固，料美團在內(nèi)地本土市場具領(lǐng)先優(yōu)勢。

從具體業(yè)務(wù)來看，餐飲外賣的收入為94.9億元，較上年同期的107.05億元下降11.4%；到店、酒旅業(yè)務(wù)收入為30.94億元，較上年同期的44.92億元下降31.1%；新業(yè)務(wù)及其他的收入為41.68億元，較上年同期的39.75億元增長4.9%。

美團在季報中表示，疫情期間交易用戶的購買頻率下降導(dǎo)致了“餐飲外賣”收入的下滑，消費者在疫情期間限制戶外用餐、旅游等導(dǎo)致了“到店、旅游”收入的下滑。不過，由于美團閃購和小額貸款業(yè)務(wù)收入增長，所以“新業(yè)務(wù)及其他”收入實現(xiàn)增長。

用戶方面，截至一季報末，美團平臺交易用戶數(shù)達到4.48億，同比增長8.9%，每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)26.2筆；活躍商家數(shù)6.1億，同比增長5%?？梢姡缊F即使受到了疫情的沖擊，平臺的活躍用戶和活躍商家依舊超過去年同期。

在一季度財報電話會議上，美團掌門人王興表示：在供給端，3月底活躍的外賣商家數(shù)量超過了疫情前水平的90%。截至4月下旬，我們已經(jīng)看到，包括新商家在內(nèi)，活躍外賣商家的數(shù)量已完全恢復(fù)，尤其是品牌和高品質(zhì)餐廳的數(shù)量繼續(xù)增加，使我們能夠進一步擴大高端選擇，為過去幾個月的恢復(fù)提供支撐。

Q1財報指標(biāo)與資本市場走勢之間，如此巨大的反差，可謂不可多見的“逆襲”。而這種“逆勢”，則稱得上是市場對王者，常見的“獎賞”。

正如媒體人、《南風(fēng)窗》及《第一財經(jīng)日報》創(chuàng)辦人秦朔所言，“越是能讓市場感到離不開、缺不了的公司，就越有價值”，“美團就是一家這樣的公司”。

作為本地生活服務(wù)提供商，美團除了外賣、酒店住宿、電影、團購?fù)?，還有打車、買菜、藥店、金融、網(wǎng)約車、共享單車、共享充電寶等服務(wù)。實際上，如今的美團已經(jīng)成長為一家平臺型公司，能夠為消費者提供豐富多樣的生活服務(wù)。

而這也是美團想要的，從其“吃喝玩樂，盡在美團”的開屏廣告語便可看出其“野心”。目前美團已經(jīng)成為本地服務(wù)的“一哥”，而在互聯(lián)網(wǎng)有一句話叫“老二非死不可”，這也就意味著，美團可以利用規(guī)模優(yōu)勢不斷拓展新邊界。

“緩稱王”的定力

2010年，對標(biāo)美國團購網(wǎng)站Groupon，王興創(chuàng)建了美團。估計連王興自己都想不到，短短一年之間，尚在嬰幼兒期的團購業(yè)竟就遭遇廝殺慘烈的“千團大戰(zhàn)”。

當(dāng)時，美團的當(dāng)時幾個主要競爭對手，大眾點評、糯米，全都開了20到30個城市，在北上廣深打得不可開交；拉手、窩窩團、團寶開了200到300個城市，開始大裁員。作為最早的團購網(wǎng)站之一，美團則卡在中間，開了94個城市。

擴大戰(zhàn)線，還是收縮規(guī)模？一道非常現(xiàn)實且緊迫的選擇題擺在了王興的面前。王興給出的答案是，“高筑墻，廣積糧，緩稱王”，他作了一個對美團意義深遠的決定：停止擴張，集中精力和資源服務(wù)好消費者。很快，美團就出臺了保障消費者權(quán)益的措施，例如，允許用戶把沒消費的訂單退款。

此舉一出，猶如在團購行業(yè)投入了一顆深水炸彈。大量原本靠吃空餉活著的平臺不得不跟進，結(jié)果資金鏈跟不上，抄作業(yè)把自己抄沒了，團購的供給瞬間出現(xiàn)真空，消費者的選擇變少。搶奪消費者的同時，美團非常注重向商家提供數(shù)字化服務(wù)。比如，把別人用來打廣告的錢，拿去為商戶開發(fā)了一套自動結(jié)款系統(tǒng)。而有些競爭對手的結(jié)款，還要靠上百位員工的手工算賬。

“在商業(yè)世界里，每一家志在長遠的公司都追求在市場上的不可替代性?！鼻厮氛J(rèn)為，這樣的公司有長遠的戰(zhàn)略眼光，專注于核心能力的提高，并能將戰(zhàn)略和核心能力落實到產(chǎn)品與服務(wù)的組合中。而美團彼時這個看起來簡單、理所當(dāng)然的措施，背后正是王興“志在長遠”而生發(fā)的“定力”。

在2012年的年會上，王興講了一個挑戰(zhàn)南極的老故事。阿蒙森團隊只有5個人，但帶了3噸物資，不管每天遇到什么天氣都堅持走30公里。斯科特團隊17個人，只帶了1噸物資，天氣好就多走，不好就睡帳篷。結(jié)果阿蒙森團隊成功穿越南極，斯科特團隊全軍覆沒。

整個2012年里，美團沒有新開一個城市，全力服務(wù)好消費者。結(jié)果，對手因為燒錢太猛，紛紛倒下了。短短兩年，浩浩蕩蕩的“千團大戰(zhàn)”落幕。作為唯一的幸存者，美團在2012年按兵不動，卻在2013年一口氣開了70多個分站。

此后，幾乎在面臨每一次競爭與發(fā)展的重大選擇時，王興都能持續(xù)展現(xiàn)出這份“定力”。而“志在長遠”的美團，也終于發(fā)展為一家平臺型公司。秦朔甚至將美團的十年，定義為“不可替代的生活服務(wù)業(yè)新基建”。

“美團的網(wǎng)絡(luò)不只配送餐飲訂單，還配送藥品、鮮花、蛋糕、生鮮水果等等，凡是本地生活商家有的，它都能送。它已成為開放、普惠、即需即用的社會化網(wǎng)絡(luò)，這正是“新基建”的特征：只要修好路，連成網(wǎng)，上面跑的車就會越來越多。生活服務(wù)業(yè)的新基建，為構(gòu)建美團的整個數(shù)字化生態(tài)奠定了基礎(chǔ)。中國的互聯(lián)網(wǎng)平臺未必都有線下網(wǎng)絡(luò)，有線下網(wǎng)絡(luò)（如快遞公司）的未必能成為平臺，美團則是合二為一?！鼻厮氛J(rèn)為，創(chuàng)立十年后，美團即將邁向新歷程，其核心是和商家、騎手、用戶等利益相關(guān)方一起，從利益共同體到命運共同體，共建生活服務(wù)業(yè)數(shù)字化生態(tài)圈。

“無邊界”與“核心”

生態(tài)圈的最大特色，就是沒有邊界。

在開拓新業(yè)務(wù)上，美團學(xué)到了大股東騰訊的精髓，不做第一個吃螃蟹的人，而是等行業(yè)的前景明朗后，再重進賽道。網(wǎng)約車、共享單車、共享充電寶都是如此。王興曾經(jīng)的疑問：“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的？”如今，滴滴、摩拜、街電或許也想問一問美團：“請問，有什么業(yè)務(wù)是美團不做的嗎？”

因此，很多人說“美團沒有邊界”。而王興卻說，不要關(guān)注美團邊界，要看核心的東西。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，公司正被重新定義。傳統(tǒng)公司的核心競爭力離不開技術(shù)能力，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺的核心競爭力離不開關(guān)系能力，即連接和服務(wù)所有利益相關(guān)方的能力。如果要用一句話來提煉，美團的核心，可以簡要地說“是一個O2O調(diào)度系統(tǒng)”。滿足用戶需求和增加商家供應(yīng)，是美團長期發(fā)展的雙核心動力，遵循著美團“以客戶為中心”的價值觀，其實就是：長期價值高于短期利益，優(yōu)化服務(wù)高于賺取利潤。

隨著美團的商業(yè)模式越來越清晰，盈利能力也有所體現(xiàn)，甚至曾經(jīng)一度被認(rèn)為年輕的王興不能掌舵美團這艘“巨艦”也隨著美團的不斷發(fā)展壯大變成無人問津的“謠言”。短短兩三年，美團在質(zhì)疑中成長為巨頭，日益獲得資本市場的認(rèn)可。

佛曰，過去心不可得，現(xiàn)在心不可得，未來心不可得。很多事都是在不斷變化之中，勿要自劃邊界，讓一條線困死。美團未來最大的可能性，就在于沒有邊界。王興一再說過，美團完全可以發(fā)展成為與阿里、騰訊同一個量級的公司，而在王興的帶領(lǐng)下，美團也一直在用實際行動證明，此言非虛。

也許，一切才剛剛開始！