通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)，在一群人之中創(chuàng)造一種共同的理念和認(rèn)同，是從有市場(chǎng)以來(lái)，每一個(gè)品牌的追求，共享空間也不會(huì)例外。

2017年WeWork開到紐約第五大道拿下原屬于精品百貨Lord & Taylor 的店面；2018年4月12日，WeWork花了4億美元，把中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手裸心社收購(gòu)了。 

那時(shí)的WeWork估值200億美元，是全球第五大獨(dú)角獸，進(jìn)軍中國(guó)兩年來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率300%。

收購(gòu)裸心社時(shí)，CEO 亞當(dāng) · 諾依曼卻說(shuō)“共享空間已死！”

沒有人信。

一年后風(fēng)云變化，當(dāng)時(shí)的玩笑話，隨著WeWork估值腰斬、IPO推遲，反而成了真實(shí)的預(yù)言。

今天，Los Angelos Times報(bào)道，WeWork的最大投資人，軟銀孫正義，正在推動(dòng)這家聯(lián)合辦公領(lǐng)域的龍頭企業(yè)的董事會(huì)，罷免創(chuàng)始人CEO Adam Neumann。

曾經(jīng)資本市場(chǎng)的寵兒，被軟銀高高地托到了470億美金的估值，又在半年內(nèi)自由落體，跌落神壇，成為人人唱衰的棄兒。

有人說(shuō)，WeWork是 “徹頭徹尾的旁氏騙局”，有人說(shuō)，是共享經(jīng)濟(jì)不行了。WeWork今日的慘敗預(yù)示著什么，以它為代表的共享空間又該何去何從？

溯源

1989年，International Workplace Group（IWG）在歐洲成立，他們和不同的地產(chǎn)商開發(fā)商合作，從他們那里租下樓層，經(jīng)過(guò)裝修、重新安排空間，再出租給其他的公司作為辦公空間。

IWG是傳統(tǒng)意義上定義的二房東，一倒一賣，賺取中間差。

2009年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)從金融危機(jī)的谷底蹣跚前行。

面向個(gè)人用戶的共享商業(yè)模式，讓消費(fèi)者在一定的時(shí)間窗口內(nèi)嘗到了破除傳統(tǒng)行業(yè)巨頭壟斷，以更低成本享受更優(yōu)質(zhì)服務(wù)的紅利。

Uber，Airbnb這些共享經(jīng)濟(jì)的鼻祖開始萌芽。

這一切都建立在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展完善之上，通過(guò)技術(shù)平臺(tái)聯(lián)結(jié)供需雙方，將閑置資源的所有權(quán)和使用權(quán)分離，轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)造額外的附加值。

但在商用房地產(chǎn)領(lǐng)域，供需關(guān)系與企業(yè)客戶為主體的市場(chǎng)使得情況變得復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)周期對(duì)物業(yè)持有方不斷施加的壓力，處于快速變化的商業(yè)形態(tài)中的空間需求方（不同規(guī)模企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者及被雇傭的群體）為了適應(yīng)自身發(fā)展層出不窮的需求變化，催生了共享空間這一更具彈性與社區(qū)化的經(jīng)濟(jì)形式。

WeWork 面世了。

2011年，首家WeWork在紐約開業(yè)。剛面世的時(shí)候，表面上也是走著IWG的路線。

8年后的2019年，WeWork宣布將重新命名為The We Company，強(qiáng)調(diào)空間即服務(wù)（space-as-a-service）才是自己的業(yè)務(wù)核心，重點(diǎn)是在同一物理場(chǎng)景下，對(duì)空間與時(shí)間雙重維度進(jìn)行分割。

傳統(tǒng)意義上的辦公室，基本服務(wù)單一公司，物理空間與時(shí)間歸屬單一用戶。而在WeWork這一新模式下，空間屬性在單一辦公的基礎(chǔ)上，無(wú)縫接入了各類生活功能場(chǎng)景：瑜伽、冥想、知識(shí)分享、派對(duì)等等；

更重要的是，共享空間帶來(lái)了新的社交路徑，空間內(nèi)（應(yīng)用程序上）企業(yè)/會(huì)員之間的溝通交流打破了傳統(tǒng)建立合作的模式；

最終，當(dāng)泛場(chǎng)景下流量成本與日劇增，共享空間因其人群精準(zhǔn)和商務(wù)場(chǎng)景的屬性成為了巨大的流量入口。

線下地產(chǎn)帶來(lái)的流量激發(fā)了WeWork的野心，從2015年開始，WeWork 開始將產(chǎn)業(yè)宏圖的邊界不斷地向外擴(kuò)張。

都是野心犯了錯(cuò)

WeWork將產(chǎn)品線從簡(jiǎn)單的提供辦公空間的二房東，拓展到了覆蓋十多個(gè)業(yè)務(wù)線，涵蓋了空間、服務(wù)、產(chǎn)品三大領(lǐng)域，說(shuō)白了是在空間這個(gè)固定物理空間中，從租戶、圈住的人那里深挖更多的價(jià)值。

這些商業(yè)價(jià)值根據(jù)租戶企業(yè)的不同需求，以及租戶企業(yè)員工的不同訴求，覆蓋創(chuàng)新孵化、教育、公寓、小學(xué)、健身等不同人群、領(lǐng)域和場(chǎng)景。

The We Company的野心不在空間，他們根據(jù)租戶的情況，現(xiàn)分出來(lái)各種服務(wù)形式：

• 標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)服務(wù)：全球范圍內(nèi)超過(guò)550個(gè)空間

• Headquarters by WeWork：為企業(yè)客戶總部設(shè)置提供的“白標(biāo)”解決方案

• WeWork Labs：全球初創(chuàng)企業(yè)社區(qū)，全球迄今60多個(gè)布點(diǎn)

• WeWork Enterprise：為全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)尋找、設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)辦公空間，覆蓋38%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)

• The Flatiron School：編碼教育平臺(tái)，提供面對(duì)面及在線教育課程

• MeetUp：社交平臺(tái)，擁有3500萬(wàn)用戶的

• WeLive：基于共享空間理念的公寓服務(wù)

• WeGrow：實(shí)驗(yàn)性小學(xué)

• Rise by We：健身空間

看似完整的生態(tài)，WeWork需要一個(gè)可以撬動(dòng)如此大一盤棋的支點(diǎn)。作為一個(gè)“平臺(tái)”，WeWork的估值引擎在于它為租戶和房東帶來(lái)的雙向價(jià)值提供。 一方面在租戶這邊，WeWork為提供了一些在過(guò)去難以找到的東西：空間靈活、空間代管、按需供給，短期租賃。另一方面對(duì)于房東來(lái)說(shuō)，WeWork也提供了重要的價(jià)值：更高的租金，流量變現(xiàn)，擴(kuò)大的租戶池和房產(chǎn)價(jià)值的增加。但要支撐這一模式，規(guī)模就成為其競(jìng)爭(zhēng)核心，飽受詬病的極速擴(kuò)張，恰恰是這一商業(yè)模型的重要先提條件。 急速擴(kuò)張之中，WeWork一直試圖通過(guò)提升空間效率、提供增值服務(wù)和加強(qiáng)數(shù)據(jù)能力來(lái)構(gòu)建自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。結(jié)果卻在急速之下，成也“規(guī)?！?，敗也“規(guī)模”。 在這樣一套商業(yè)邏輯下，WeWork在過(guò)去幾年里經(jīng)歷了瘋狂的擴(kuò)張，急速發(fā)展到目前的規(guī)模，然而曾經(jīng)引以為豪的速度和規(guī)模，如今成了引發(fā)外界對(duì)其詬病的主因。
總結(jié)下來(lái)外界對(duì)其質(zhì)疑主要可以歸結(jié)為三點(diǎn)：巨額虧損、“科技”屬性不強(qiáng)且模式易被復(fù)制、公司內(nèi)部治理機(jī)制不完善，管理速度和體制跟不上擴(kuò)展的速度。 

共享空間的未來(lái)何去何從

WeWork早期的快速擴(kuò)張，有其天時(shí)地利，隨之蓬勃發(fā)展起來(lái)的共享空間也成為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)領(lǐng)域。截至2018年9月，全球約有19,000個(gè)聯(lián)合辦公點(diǎn)，超過(guò)185億美元的融資。

然而共享空間發(fā)展至今，“收入與虧損規(guī)模幾乎呈同比例正向增長(zhǎng)”，單憑規(guī)模擴(kuò)張，再難維系，各家都在通過(guò)各種嘗試試圖達(dá)成健康的財(cái)務(wù)與商業(yè)指標(biāo)。 
任何行業(yè)的發(fā)展都脫離不了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求所作出的快速反應(yīng)，正是企業(yè)如今面臨的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境，促使了用工方式以及創(chuàng)新方式的逐步多元，進(jìn)而催生了辦公市場(chǎng)的需求變革。
面對(duì)這些變化，或許一切都將回到 “盤活資源” 這四個(gè)最能代表共享經(jīng)濟(jì)的源頭本身，而在靈活與節(jié)省的背后，人，作為空間的使用者，本身就孕育著最大的動(dòng)能，商機(jī)和創(chuàng)造力的資源池。

除了WeWork，硅兔君在硅谷還看到了不一樣的共享空間的嘗試。他們中的有些因其獨(dú)特的定位和提供的價(jià)值，逆勢(shì)獲得了資本與用戶的青睞。

提供更為細(xì)分的產(chǎn)品/服務(wù)

Convene

與A級(jí)寫字樓業(yè)主合作聯(lián)合設(shè)計(jì)空間，針對(duì)大公司對(duì)會(huì)議的需求，以 12-36 個(gè)月為合約期，提供賓館式的會(huì)議場(chǎng)所服務(wù)。該公司最近獲得1.52億美元D輪融資。

Knotel

以大中型體量的公司作為其核心客戶池，為客戶提供超短租期、超低定金、靈活空間組合，以及總部定制服務(wù)。

Spacious

與紐約著名的餐館合作，將他們的空間稍加改造，在營(yíng)業(yè)時(shí)間之外，對(duì)自己的會(huì)員開放。Spacious的商業(yè)模式是會(huì)員制，會(huì)員可以在任意Spacious 地點(diǎn)使用其空間進(jìn)行會(huì)議、辦公，并在會(huì)費(fèi)的基礎(chǔ)上按 6$左右每小時(shí)的價(jià)格付費(fèi)。