通過產品和服務，在一群人之中創(chuàng)造一種共同的理念和認同，是從有市場以來，每一個品牌的追求，共享空間也不會例外。

2017年WeWork開到紐約第五大道拿下原屬于精品百貨Lord & Taylor 的店面；2018年4月12日，WeWork花了4億美元，把中國最大的競爭對手裸心社收購了。 

那時的WeWork估值200億美元，是全球第五大獨角獸，進軍中國兩年來復合增長率300%。

收購裸心社時，CEO 亞當 · 諾依曼卻說“共享空間已死！”

沒有人信。

一年后風云變化，當時的玩笑話，隨著WeWork估值腰斬、IPO推遲，反而成了真實的預言。

今天，Los Angelos Times報道，WeWork的最大投資人，軟銀孫正義，正在推動這家聯(lián)合辦公領域的龍頭企業(yè)的董事會，罷免創(chuàng)始人CEO Adam Neumann。

曾經資本市場的寵兒，被軟銀高高地托到了470億美金的估值，又在半年內自由落體，跌落神壇，成為人人唱衰的棄兒。

有人說，WeWork是 “徹頭徹尾的旁氏騙局”，有人說，是共享經濟不行了。WeWork今日的慘敗預示著什么，以它為代表的共享空間又該何去何從？

溯源

1989年，International Workplace Group（IWG）在歐洲成立，他們和不同的地產商開發(fā)商合作，從他們那里租下樓層，經過裝修、重新安排空間，再出租給其他的公司作為辦公空間。

IWG是傳統(tǒng)意義上定義的二房東，一倒一賣，賺取中間差。

2009年，美國經濟從金融危機的谷底蹣跚前行。

面向個人用戶的共享商業(yè)模式，讓消費者在一定的時間窗口內嘗到了破除傳統(tǒng)行業(yè)巨頭壟斷，以更低成本享受更優(yōu)質服務的紅利。

Uber，Airbnb這些共享經濟的鼻祖開始萌芽。

這一切都建立在移動互聯(lián)網的發(fā)展完善之上，通過技術平臺聯(lián)結供需雙方，將閑置資源的所有權和使用權分離，轉移，并創(chuàng)造額外的附加值。

但在商用房地產領域，供需關系與企業(yè)客戶為主體的市場使得情況變得復雜，經濟周期對物業(yè)持有方不斷施加的壓力，處于快速變化的商業(yè)形態(tài)中的空間需求方（不同規(guī)模企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者及被雇傭的群體）為了適應自身發(fā)展層出不窮的需求變化，催生了共享空間這一更具彈性與社區(qū)化的經濟形式。

WeWork 面世了。

2011年，首家WeWork在紐約開業(yè)。剛面世的時候，表面上也是走著IWG的路線。

8年后的2019年，WeWork宣布將重新命名為The We Company，強調空間即服務（space-as-a-service）才是自己的業(yè)務核心，重點是在同一物理場景下，對空間與時間雙重維度進行分割。

傳統(tǒng)意義上的辦公室，基本服務單一公司，物理空間與時間歸屬單一用戶。而在WeWork這一新模式下，空間屬性在單一辦公的基礎上，無縫接入了各類生活功能場景：瑜伽、冥想、知識分享、派對等等；

更重要的是，共享空間帶來了新的社交路徑，空間內（應用程序上）企業(yè)/會員之間的溝通交流打破了傳統(tǒng)建立合作的模式；

最終，當泛場景下流量成本與日劇增，共享空間因其人群精準和商務場景的屬性成為了巨大的流量入口。

線下地產帶來的流量激發(fā)了WeWork的野心，從2015年開始，WeWork 開始將產業(yè)宏圖的邊界不斷地向外擴張。

都是野心犯了錯

WeWork將產品線從簡單的提供辦公空間的二房東，拓展到了覆蓋十多個業(yè)務線，涵蓋了空間、服務、產品三大領域，說白了是在空間這個固定物理空間中，從租戶、圈住的人那里深挖更多的價值。

這些商業(yè)價值根據租戶企業(yè)的不同需求，以及租戶企業(yè)員工的不同訴求，覆蓋創(chuàng)新孵化、教育、公寓、小學、健身等不同人群、領域和場景。

The We Company的野心不在空間，他們根據租戶的情況，現分出來各種服務形式：

• 標準化企業(yè)服務：全球范圍內超過550個空間

• Headquarters by WeWork：為企業(yè)客戶總部設置提供的“白標”解決方案

• WeWork Labs：全球初創(chuàng)企業(yè)社區(qū)，全球迄今60多個布點

• WeWork Enterprise：為全球財富500強企業(yè)尋找、設計、建造、運營辦公空間，覆蓋38%的財富500強企業(yè)

• The Flatiron School：編碼教育平臺，提供面對面及在線教育課程

• MeetUp：社交平臺，擁有3500萬用戶的

• WeLive：基于共享空間理念的公寓服務

• WeGrow：實驗性小學

• Rise by We：健身空間

看似完整的生態(tài)，WeWork需要一個可以撬動如此大一盤棋的支點。作為一個“平臺”，WeWork的估值引擎在于它為租戶和房東帶來的雙向價值提供。 一方面在租戶這邊，WeWork為提供了一些在過去難以找到的東西：空間靈活、空間代管、按需供給，短期租賃。另一方面對于房東來說，WeWork也提供了重要的價值：更高的租金，流量變現，擴大的租戶池和房產價值的增加。但要支撐這一模式，規(guī)模就成為其競爭核心，飽受詬病的極速擴張，恰恰是這一商業(yè)模型的重要先提條件。 急速擴張之中，WeWork一直試圖通過提升空間效率、提供增值服務和加強數據能力來構建自身的競爭壁壘。結果卻在急速之下，成也“規(guī)?！?，敗也“規(guī)?！?。 在這樣一套商業(yè)邏輯下，WeWork在過去幾年里經歷了瘋狂的擴張，急速發(fā)展到目前的規(guī)模，然而曾經引以為豪的速度和規(guī)模，如今成了引發(fā)外界對其詬病的主因。
總結下來外界對其質疑主要可以歸結為三點：巨額虧損、“科技”屬性不強且模式易被復制、公司內部治理機制不完善，管理速度和體制跟不上擴展的速度。 

共享空間的未來何去何從

WeWork早期的快速擴張，有其天時地利，隨之蓬勃發(fā)展起來的共享空間也成為一個獨立的商業(yè)領域。截至2018年9月，全球約有19,000個聯(lián)合辦公點，超過185億美元的融資。

然而共享空間發(fā)展至今，“收入與虧損規(guī)模幾乎呈同比例正向增長”，單憑規(guī)模擴張，再難維系，各家都在通過各種嘗試試圖達成健康的財務與商業(yè)指標。 
任何行業(yè)的發(fā)展都脫離不了應對市場需求所作出的快速反應，正是企業(yè)如今面臨的復雜商業(yè)環(huán)境，促使了用工方式以及創(chuàng)新方式的逐步多元，進而催生了辦公市場的需求變革。
面對這些變化，或許一切都將回到 “盤活資源” 這四個最能代表共享經濟的源頭本身，而在靈活與節(jié)省的背后，人，作為空間的使用者，本身就孕育著最大的動能，商機和創(chuàng)造力的資源池。

除了WeWork，硅兔君在硅谷還看到了不一樣的共享空間的嘗試。他們中的有些因其獨特的定位和提供的價值，逆勢獲得了資本與用戶的青睞。

提供更為細分的產品/服務

Convene

與A級寫字樓業(yè)主合作聯(lián)合設計空間，針對大公司對會議的需求，以 12-36 個月為合約期，提供賓館式的會議場所服務。該公司最近獲得1.52億美元D輪融資。

Knotel

以大中型體量的公司作為其核心客戶池，為客戶提供超短租期、超低定金、靈活空間組合，以及總部定制服務。

Spacious

與紐約著名的餐館合作，將他們的空間稍加改造，在營業(yè)時間之外，對自己的會員開放。Spacious的商業(yè)模式是會員制，會員可以在任意Spacious 地點使用其空間進行會議、辦公，并在會費的基礎上按 6$左右每小時的價格付費。