作者：王小哼

來源：財經(jīng)早餐

不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣平臺上，我們總能在不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)一家本土“洋品牌”——華萊士。

在許多麥當勞和肯德基都不愿光顧的城鎮(zhèn)和村落，我們都能看見快餐先鋒華萊士的身影。

作為鄉(xiāng)村“肯德基”，價格殺手，快餐界的瑞幸，你可以說它沒那么好吃，但無法否認它生意不好，更無法否認，它靠數(shù)量和下沉市場取勝，在麥當勞肯德基進軍中國后，殺出了一條血路。

比你想的還要多

那么，全中國，到底有多少家華萊士？

相信結果會讓很多人都出乎意料：在中國，華萊士門店的數(shù)量，比麥當勞和肯德基加起來還多！

麥當勞分布圖

肯德基分布圖

華萊士分布圖

查看地圖，就能看到最直觀的數(shù)據(jù)。

別看華萊士的分布范圍不如麥當勞和肯德基，但放大之后，卻能看到華萊士在許多非一線城市的數(shù)量都大超前兩者。

實際上，早在2018年年底，華萊士的店鋪數(shù)量就超過了萬家。2019年年底，肯德基的門店數(shù)量超過6500家，截至2019年三季度，麥當勞的門店數(shù)量則為3249家。

門店總數(shù)多，訂單數(shù)量自然也少不了。

一份專業(yè)餐飲研究機構發(fā)布的《中國餐飲報告2018》中，華萊士的全平臺總訂單量排名位居第一，麥當勞、肯德基、德克士、正新雞排分別排名二三四五名，華萊士成功擠下麥當勞肯德基，拿下行業(yè)第一。

不僅數(shù)量取勝，華萊士賺的也不少。

2015-2019年，華士食品的營業(yè)收入呈上升趨勢，但后期增勢明顯減弱，2016年度同比2015年度增幅最大，達到71.82%。

2019年，營業(yè)收入達到了25.50億元。

2015-2019年，華士食品的凈利潤呈上升趨勢，2016年度同比2015年度增幅最大，達到121.02%。其中，2015年度凈利潤約為975萬元；2019年度凈利潤達到5460萬元。

農(nóng)村包圍城市

華萊士用了17年，靠著單品立店、草根定位、拿來主義和群眾路線，推出了很多適合下沉市場口味和價位的產(chǎn)品，并精準占領了這些地區(qū)的核心區(qū)域。

可以說，中國的山寨鼻祖，不是名創(chuàng)優(yōu)品，而是華萊士。

上世紀90年代，肯德基、麥當勞乘著一股春風，在中國一線城市遍地生花，甚至出現(xiàn)門被擠破的狀況。

當時，在洋快餐的刺激下，國內掀起了一股有些頭腦發(fā)熱而又不知水深水淺的比拼洋快餐的熱潮，不時有企業(yè)打出“挑戰(zhàn)麥當勞”、“超越肯德基”的口號。

然而，一味的蜂擁而上以及盲然的沖動，讓這些本不強大的企業(yè)又快速墜落，最為典型的案例便是紅極一時的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖的快速興起與快速消亡。

但與此同時，二三線城市雖然對肯德基麥當勞有所耳聞，但只能看著一線城市的人們吃，而四線城市更是難得聽到它們的名字。

當時，干過8年會計的華懷慶剛好辭職下海經(jīng)商，發(fā)現(xiàn)了二三線城市人們對肯德基、麥當勞的“趨之若鶩”。

于是他決定利用肯德基、麥當勞一時還沒向二三線城市擴張的時間、時空差，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，搶占地、縣級市場。 2001年，華懷慶和自己的哥哥華懷余湊了8萬塊錢，暢想著“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，到時一人買一輛捷達!”，在福州師范大學門口開了第一家華萊士。

說好模仿肯德基，自然賣的東西、定的價格，還有裝修，都和肯德基差不多。

但理想和現(xiàn)實差距卻很大，山寨畢竟是只是山寨，與正版之間肯定是有差距的，尤其是當對面懟著開了一家德克士的時候，華萊士的危機就來了。

華懷慶兄弟兩決定重新定位華萊士，做不來高大上的肯德基，那就做低配的“山寨基”，果斷推出“特價123”促銷，即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，結果第一天的營業(yè)額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。 說它是中國式西式快餐店，其又有一個非常西化的名字，甚至在企業(yè)介紹中，不言自身出處。

在產(chǎn)品種類中，又以西式快餐品為主，無論是薯條漢堡，還是可樂雞腿，一應俱全，將西式快餐的格調和風格模仿得淋漓盡致。

最大也最重要的區(qū)別是價格。

在肯德基，十塊錢只能買盒薯條，但是在華萊士，十個大洋就能換來三個漢堡。

就是在這樣略帶鬼畜的走位下，華萊士火了，它終于站穩(wěn)了腳跟。隨后，華萊士就靠著這個打法，迅速占領了二三線城市。

選擇二三線城市，一是避免了成為肯德基、麥當勞這些大佬的“刀下亡魂”，二是這些地方租金便宜，成本低，適合擴張。 而且二三線城市雖然人流量比不上一線城市，但是勝在肯德基、麥當勞數(shù)量不多，華萊士早期部署的搶占二三線城市的目的也基本完成，雖然會被其他店搶去一部分生意，但低價劃算的華萊士也依然有人光顧。

之后華萊士的店也開到了一線城市，但是基本上都避開了黃金商圈。

此外，他們還縮減了門店面積，最開始模仿肯德基做的兒童樂園也被砍掉了，這樣就節(jié)省了華萊士的空間成本。

畢竟，便宜，就是華萊士的核心競爭力。

華萊士是基本不打廣告的，就貼貼海報、做做促銷而已。

肯德基在電視上網(wǎng)絡上廣告打得飛起，代言人換了一個又一個，這筆巨大費用，華萊士基本沒有。

當然，作為餐飲企業(yè)，華萊士的產(chǎn)品本身成本就很低。

首先是炸雞類產(chǎn)品的面粉的比例會更高，我們拿雞米花舉個例，面粉比例大概在30-40%左右?？系禄鶆t在10%到20%之間。

其次，肯德基用雞腿肉的地方，華萊士會選擇雞胸肉。雖然胸肉的油脂肉汁彈性會差，但是因為價格擺在那里，其實大部分人會不在乎的。

此外，肯德基是對產(chǎn)品大小有嚴格要求的，比如雞翅就要求是35到40克一個。華萊士則會選擇比肯德基小一點的，成本就會大幅下降了。

這樣來看，華萊士像極了線下餐飲界的拼多多，靠著純粹的低價，在巨頭之間殺出了一條血路。