新冠肺炎疫情，讓2019年“爆雷”不斷的生鮮電商迎來了爆發(fā)式增長,每天早晨定點“線上搶菜”成為春節(jié)以來的熱門話題，相關(guān)概念股也在二級市場受到追捧。電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2012年誕生的生鮮電商，之前一直處于不溫不火狀態(tài)，只有1%的企業(yè)實現(xiàn)盈利，4%盈虧持平，剩下的88%企業(yè)經(jīng)營虧損，7%巨額虧損。

本周《紅周刊》獨家對話新零售內(nèi)參創(chuàng)始人、新零售戰(zhàn)略實施專家云陽子表示，疫情加速了生鮮電商的發(fā)展，但即使沒有疫情，生鮮電商也會“騰飛”，保守估計，中國未來生鮮線上消費也至少達到萬億規(guī)模。從目前生鮮電商國內(nèi)的發(fā)展來看，阿里、美團、拼多多或?qū)⒃谖磥碥Q身生鮮電商的三強榜單，而眾多“攪局者”大概率將被這三大電商巨頭合并或收購。

阿里、美團、拼多多，有望成生鮮電商三巨頭

《紅周刊》：作為電商領(lǐng)域“最難啃的骨頭”，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、美團買菜等生鮮電商能否在此次疫情過后，復(fù)制阿里、京東等電商巨頭當(dāng)初在“非典”過后的成長道路？

云陽子：生鮮商品，因為是高頻消費，是大型電商平臺公司必須強攻的獲客品類。這次新冠肺炎疫情，客觀上加速了生鮮電商的高速發(fā)展。但個人認為，阿里、美團、拼多多未來最有可能成為生鮮電商平臺三強，而京東在生鮮品類的布局已經(jīng)落后，7FRESH發(fā)展速度太慢，未來三強存疑。其他的如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜甚至像永輝超市，我個人把他們定義為攪局者，可能疫情過后也難成大器。

《紅周刊》：依您的邏輯，未來生鮮電商仍將是現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的天下。

云陽子：是的。雖然叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、京東等都想要在生鮮電商領(lǐng)域“跑出來”，例如，每日優(yōu)鮮目標是打造一個年銷售額上千億的生鮮電商平臺，但最終歸途大概率是被現(xiàn)有電商巨頭收購或合并。

阿里、美團等電商巨頭在生鮮方面均有深度布局，這使得小平臺很難突圍成為“黑馬”。

例如，阿里目前在生鮮電商領(lǐng)域布局深遠，組建盒馬事業(yè)群、阿里本地生活、農(nóng)村淘寶、易果生鮮等“集團軍”作戰(zhàn)，內(nèi)部有相對統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，布局效率更高，預(yù)期未來在生鮮領(lǐng)域仍有望維持老大地位。而京東7FRESH、美團小象目前都不如盒馬鮮生大店模式做的好。

但美團和拼多多的奮起直追也是不容忽視的。

美團因為戰(zhàn)略要求，必須搶下生鮮電商三強一個席位。從美團戰(zhàn)略層面來看，美團的定位是做“與吃有關(guān)的”，“吃”的領(lǐng)域中一個是餐飲，另一個就是生鮮。當(dāng)前美團將生鮮業(yè)務(wù)作為很重要的戰(zhàn)略布局，且在下重注在推進。其中，美團快驢事業(yè)部負責(zé)TO B業(yè)務(wù)，小象事業(yè)部負責(zé)TO C業(yè)務(wù)。前面提到美團在對標盒馬做的小象生鮮效果并不及預(yù)期，大店生鮮模式發(fā)展步伐放緩，目前重心放在美團買菜的前置倉布局上。此外，因生鮮是本地化屬性非常強的東西，需要即時配送。而在即時配送領(lǐng)域，美團點評的騎手，無疑是最強的本地即時配送團隊，優(yōu)勢明顯。

就拼多多而言，本身就是生鮮電商起家，目前水果品類做的很好，可能接近千億銷售規(guī)模，未來有望躋身三強之一。其核心優(yōu)勢在于深度根植農(nóng)村，能把控農(nóng)產(chǎn)品源頭。

歸納而言，阿里有縱深布局戰(zhàn)略紅利，美團有即時配送先發(fā)優(yōu)勢，拼多多有產(chǎn)地源頭后發(fā)優(yōu)勢。

盒馬已探索多模式發(fā)展，美團買菜或?qū)⒑蟀l(fā)制人

《紅周刊》：當(dāng)前生鮮電商發(fā)展模式，主要分為前置倉模式（每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團買菜等）、到店+到家結(jié)合模式（永輝超市、盒馬鮮生等）和平臺模式（京東到家、淘鮮達、多點等），結(jié)合此次疫情期間模式訂單情況來看，您認為哪種生鮮電商模式，未來更容易跑通和復(fù)制？跑通和復(fù)制的關(guān)鍵是什么？

云陽子：生鮮賽道比較復(fù)雜，流派眾多但都有生存空間。前置倉模式發(fā)展速度快，叮咚買菜在一年內(nèi)可以全覆蓋一線城市；店倉一體模式發(fā)展速度較慢，到店、到家都涉及，兩者如果融合的好，模式的整體運營效率高；平臺模式主要是賦能菜市場、生鮮社區(qū)店、農(nóng)產(chǎn)品基地等中小商家。如多點作為技術(shù)公司，為物美等線下超市提供技術(shù)支持。

除了上述三類生鮮電商發(fā)展模式，還有一類叫做中心倉模式，相較于前置倉以三公里或者1.5公里為半徑“畫格子”，以即時配送為主，主打“1小時達”、“半小時達”，中心倉以一個城市為單位建中心倉，物流以次日達為主。

中心倉的代表平臺是易果生鮮、拼好貨（拼多多前身）等，其中，拼好貨更是創(chuàng)造出生鮮電商的“新玩法”，拼好貨模式的特點，一個是不用冷鏈配送，一個是中心倉沒有冷庫。決定了品類以水果等非短保農(nóng)產(chǎn)品為主，常溫配送，產(chǎn)地到消費者手里一般48小時之內(nèi)，快遞費用便宜。

拼好貨模式做產(chǎn)地直銷，也是可以借鑒的，目前盒馬也嘗試做產(chǎn)地直銷水果，由第三方常溫配送。

綜合來看，未來終局，幾種模式應(yīng)該都有領(lǐng)軍龍頭。未來生鮮電商也將呈現(xiàn)多種模式融合發(fā)展，而非單一模式發(fā)展，例如，盒馬早就開始在前置倉與中心倉相互融合的生鮮電商模式做探索。當(dāng)然，生鮮電商跑通的關(guān)鍵，基本都是每筆訂單毛利大于履約成本，這個不好實現(xiàn)，是商業(yè)模式設(shè)計與強運營的結(jié)果。

《紅周刊》：您剛也提到，未來各模式都將誕生領(lǐng)軍龍頭企業(yè)，就投資者而言，如何來區(qū)分同一種生鮮電商模式下，誰的競爭力更強？

云陽子：因為生鮮電商當(dāng)前仍處于“群雄混戰(zhàn)”的階段，對于生鮮電商競爭力的分析需要動態(tài)觀察，所以未來輸贏是具有高度不確定性。如果從靜止時間角度來看，以前置倉模式下的每日優(yōu)鮮和美團買菜為例，商業(yè)能力、戰(zhàn)略能力、人力組織能力等都是考驗公司的重要要素。執(zhí)行方面，前置倉數(shù)量多，配送體系好，商品供應(yīng)鏈體系好的電商平臺自然更有優(yōu)勢。

對比來看，美團買菜的優(yōu)勢可能要優(yōu)于每日優(yōu)鮮。第一，雖然美團買菜2019年才開始布局，就前置倉數(shù)量而言，明顯少于每日優(yōu)鮮，但從以往經(jīng)驗來看，美團后發(fā)制人能力很強。當(dāng)前，美團的生鮮重心也正是拓展前置倉店的數(shù)量。第二，前面提到美團具有本地即時配送的物流優(yōu)勢。每日優(yōu)鮮雖然也有自己的配送團隊，但在人員規(guī)模上還難以與美團相媲美。第三，美團作為本地生活電商，擁有上億用戶，以及不斷的新增流量，原有流量可以通過引流慢慢滲透到美團買菜，獲客成本相對更低。而每日優(yōu)鮮等新創(chuàng)平臺，沒有原始積累的流量支撐，主要通過拉新客戶來獲取流量，通過回購慢慢穩(wěn)定成自有流量，而在從各大平臺獲客成本來看，拉新獲客成本正不斷提高。第四，前置倉屬于資金密度型投入，美團比起尚處于成長階段的每日優(yōu)鮮而言，現(xiàn)金流相對更給充裕。

全國生鮮電商布局加固永輝護城河

《紅周刊》：線上生鮮消費的崛起，也讓提前布局線上到家服務(wù)的線下商超，如永輝超市、高鑫零售、家家悅等訂單爆滿，這些公司在疫情期間，股價也表現(xiàn)較強。從未來生鮮電商發(fā)展角度來看，您認為永輝和家家悅誰的布局模式更具看點？

云陽子：永輝超市自2018年以來聚焦到家業(yè)務(wù)以及定位于“菜市場”的永輝mini(永輝生活)；而家家悅則對標俄羅斯最大的商超Magnit，通過深耕農(nóng)村市場，強化供應(yīng)鏈體系，重視自有品牌建設(shè)等措施實現(xiàn)突圍。

雖然兩者在生鮮電商探索上路徑不同，但本質(zhì)上沒有好壞之分。永輝是先做全國，然后做區(qū)域密度；家家悅是先做區(qū)域密度，然后跨區(qū)域發(fā)展。所謂區(qū)域密度經(jīng)營，指的是大店、小店和電商都做，在一個區(qū)域全覆蓋高滲透。

未來生鮮電商，大多會選擇先做區(qū)域密度，因為生鮮具有本地化的屬性，本身就帶有很強的區(qū)域性，因此會比較保險；極少會先做全國，這比較有野心，同時需要很強的能力。這也就意味著，永輝雖然競爭對手不多，但能夠做全國布局的競爭對手實力都不會太弱。就家家悅而言，在區(qū)域內(nèi)深耕難免會遇到各種競爭對手，但如果區(qū)域密度能夠做扎實，區(qū)域內(nèi)的競爭對手對自身的威脅也相對有限。

《紅周刊》：除了永輝和家家悅，華聯(lián)綜超、三江購物和紅旗連鎖、新華都等也是近年來生鮮電商的積極探索者。您認為當(dāng)前線下商超在生鮮電商方面布局成效如何？

云陽子：目前線下商超在生鮮電商布局方面總體成效仍然欠佳，線上線下一體化融合模式，仍未完全跑通。個人認為，這背后最主要的原因在于其不精通“零售”。

線上線下一體化新零售發(fā)展模式，涉及層面很多，有商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)、利益分配等等。傳統(tǒng)零售企業(yè)包袱太重，特別是思維層面的，所以習(xí)慣采用漸進的改良方式，這被認為風(fēng)險小。而這恰恰給了很多“破局者”進入行業(yè)發(fā)展的機會，跨界者完全沒包袱，可謂不知者無畏，反而能夠做成功很多事情。

以永輝超市為例，隨著2016年前置倉模式的生鮮電商平臺樸樸超市的崛起，永輝在2018年也開始布局前置倉，想要在福州大本營遏制住樸樸超市對其生鮮業(yè)務(wù)的沖擊，但實際效果正好相反，永輝超市的前置倉做得效果并不理想，反而是樸樸超市做得越來越好。而樸樸超市的創(chuàng)始人此前并沒有與零售相關(guān)的職業(yè)背景。

本文來自：微信公眾號“紅刊財經(jīng)”（ID:hkcj2016）

（本文刊發(fā)于2月15日《紅周刊》，原標題《生鮮電商市場或被巨頭瓜分阿里、美團、拼多多有望成為前三甲——專訪新零售內(nèi)參創(chuàng)始人云陽子》。文中涉及個股僅做舉例，不做買入或賣出推薦，投資需謹慎）