縱觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)百態(tài)，解鎖企業(yè)應(yīng)對(duì)之策，天九共享集團(tuán)全球CEO戈峻系列公益講座欄目 《戈峻夜話-智慧企業(yè)贏未來》，通過宏觀經(jīng)濟(jì)解讀、國內(nèi)外經(jīng)典案例分析等，深入探討疫情時(shí)期企業(yè)如何轉(zhuǎn)為危機(jī)，幫助企業(yè)家共度難關(guān)，為企業(yè)家在線賦能。

以下為夜話實(shí)錄：

主持人：戈總您好。

戈峻CEO：主持人您好，各位在線的企業(yè)家朋友們，大家好。

主持人：在上一期直播中，戈總從宏觀、中觀、微觀不同維度分析了疫情對(duì)于不同行業(yè)的影響，包括企業(yè)實(shí)行自救的一些方法，疫情當(dāng)下如何減少對(duì)于企業(yè)的負(fù)面影響等，其實(shí)換一種思維方式，所謂危機(jī)，危中有機(jī)，想問戈總過去您的經(jīng)歷當(dāng)中有沒有面臨一些危機(jī)時(shí)刻，您是如何去化解的呢？

戈峻CEO：這個(gè)問題很好，過去二十多年來我一直是做管理工作的，又是世界五百強(qiáng)的領(lǐng)軍企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球，牽一發(fā)而動(dòng)全身，基本上天天和麻煩，和大大小小的危機(jī)打交道，大到天災(zāi)小到人禍，生產(chǎn)問題、產(chǎn)品問題、營銷問題、供應(yīng)鏈問題還有客戶服務(wù)問題，又諸如法律政策的改變、競爭政策、訴訟、人事、執(zhí)法等等，從而這些問題影響到我們企業(yè)的運(yùn)營，但是每一次危機(jī)的發(fā)生就是一次機(jī)會(huì)的誕生，它是對(duì)企業(yè)生存能力的歷練，讓企業(yè)能夠積累經(jīng)驗(yàn)變得更加強(qiáng)大。我記得尼采曾經(jīng)說過一句話：“凡是打不死我的，都會(huì)讓我變得更加堅(jiān)強(qiáng)”，我堅(jiān)信這句話一點(diǎn)不錯(cuò)。

記得2000年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)泡沫破裂的時(shí)候，納斯達(dá)克指數(shù)一下從5000點(diǎn)狂瀉到了2000點(diǎn)以下，那時(shí)候大批科技企業(yè)紛紛倒閉，我記得亞馬遜的股票一下子從一百多美元跌到了個(gè)位數(shù)，當(dāng)時(shí)最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司思科的股價(jià)也是從八十美元跌到了十三美元。一時(shí)間哀鴻遍野。我當(dāng)時(shí)是在因特爾公司工作，公司當(dāng)時(shí)的股價(jià)也是從歷史最高點(diǎn)七十多美元一下子跌倒了二十多美元，那么面對(duì)的是什么呢，面對(duì)的是大量的客戶流失和巨大的經(jīng)營壓力，然而也正是在這次危機(jī)當(dāng)中，因特爾公司的管理層深刻的意識(shí)到要把業(yè)務(wù)聚焦到重要的一面，公司不應(yīng)該把大量的資源投入到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去投資，而是應(yīng)該專注做好自己最專長的事情，那就是芯片技術(shù)的研發(fā)和制造。盡管在這次泡沫危機(jī)中間公司損失了兩百多億美元之巨，但是在這個(gè)時(shí)候，公司確實(shí)在危機(jī)當(dāng)中把準(zhǔn)了方向，那到2015年等到納斯達(dá)克指數(shù)重上5000點(diǎn)、2017年達(dá)到6000點(diǎn)的時(shí)候，那這個(gè)時(shí)候我們再來看看2000年和2017年十大市值公司，2000年的十大天王在2017年時(shí)僅僅剩下了3家公司，那就是微軟、因特爾和思科，那由于危機(jī)，一大批公司就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的被拋到了后面，一部分公司倒閉了。

然后危機(jī)恰恰給因特爾帶來了全新的思考和戰(zhàn)略的舉措，公司全面聚焦，圍繞著核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)化它在全球芯片行業(yè)里面的領(lǐng)軍地位，也讓它在PC時(shí)代獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷二十年，也正是借這次機(jī)會(huì)，我本人積極推動(dòng)在中國成立芯片生產(chǎn)基地，把業(yè)務(wù)聚焦在生產(chǎn)方面，從生產(chǎn)再進(jìn)一步發(fā)展到研發(fā)。那到2001年開始，我們就啟動(dòng)了基地的選址工作，2003年成都基地正式落成投產(chǎn)，現(xiàn)在成都基地是因特爾全球最大的芯片分裝、測試基地，也是最大的晶圓預(yù)處理基地之一，全球一半的移動(dòng)設(shè)備、微處理器都來自于成都，我想這是一個(gè)轉(zhuǎn)為危機(jī)的最鮮活的一個(gè)案例。

主持人：的確，無論是個(gè)人還是企業(yè)都得具備這種危機(jī)之中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、化危為機(jī)的能力?；仡櫡堑鋾r(shí)期，我國第二、第三產(chǎn)業(yè)均受到了不同程度影響，其中第三產(chǎn)業(yè)中主要由旅游帶動(dòng)的餐飲住宿和交通運(yùn)輸業(yè)，受到的影響最大。當(dāng)然從2003年到2019年，我國經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，因而本次的新冠疫情對(duì)于第三產(chǎn)業(yè)受到的嚴(yán)重打擊在GDP上以更為直觀的方式反映。所謂撫今追昔，鑒往知來，從發(fā)展的角度來講，SARS非典成就電商時(shí)代，戈總從您的角度為我們解讀一下京東阿里在非典時(shí)期發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。

戈峻CEO：非典時(shí)期的四大經(jīng)典案例，有些朋友應(yīng)該聽過，今天，我不僅要回顧一下非典時(shí)期的這些案例，更要跟大家一起，從案例中看到事情的本質(zhì)。

我們先來說說馬云和他的阿里巴巴。

17年前的四月，馬云被關(guān)在家里，門口掛著大鎖，由社區(qū)、防疫站、公安的三位人員嚴(yán)密看守，防止他逃出家門。這不是因?yàn)轳R云犯了什么事兒，而是因?yàn)榘⒗锇桶偷囊幻麊T工感染非典，導(dǎo)致全公司500多人被要求在家隔離。連人民日?qǐng)?bào)都專門刊發(fā)社論，以《麻痹的代價(jià)》為標(biāo)題，提出了嚴(yán)厲批評(píng)，當(dāng)然，人民日?qǐng)?bào)隱去了阿里公司的名字?？上攵?，馬云被關(guān)在家里，看著《人民日?qǐng)?bào)》，有多窩火。好在，馬云一向是一個(gè)有危機(jī)意識(shí)的人。馬云把情況想到最壞，做了充分的準(zhǔn)備：他立即安排了三件事：第一，聯(lián)系杭州電信，確保每個(gè)員工家里能上網(wǎng)，第二，安排員工帶上東西，有條不紊撤離。第三，改了業(yè)務(wù)流程和工作匯報(bào)流程。這三件事，2個(gè)小時(shí)緊急處理完畢。

當(dāng)時(shí)， 馬云對(duì)員工提出一個(gè)要求，接到電話，一定要說：你好，這里是阿里巴巴。這其實(shí)是在對(duì)外界釋放信號(hào)：阿里還在正常運(yùn)轉(zhuǎn)。員工們在家辦公，依然很忙碌，晚上八九點(diǎn)，大家在網(wǎng)上一起聊天、玩游戲。大家知道，馬云愛唱歌，而且還唱得不錯(cuò)，所以，那段在家辦公的時(shí)間里，阿里還舉辦了幾次網(wǎng)絡(luò)卡拉OK大賽。

后來的事，大家都知道了，非典給阿里巴巴的業(yè)務(wù)帶來了巨額的增長：但非典之前，阿里人要費(fèi)很大的功夫介紹公司、解釋什么是電子商務(wù)，非典來襲，所有公司都上網(wǎng)做生意了，不用解釋了，一聲“你好，這里是阿里巴巴” ，大家就知道了。結(jié)果，阿里巴巴的業(yè)務(wù)以50%以上的速度增長。

非典時(shí)期阿里巴巴最大的動(dòng)作，是推出了淘寶。正是淘寶，讓阿里從toB業(yè)務(wù)成功切入toC業(yè)務(wù)，完成平臺(tái)轉(zhuǎn)型，而且迅速打敗eBay，成為中國第一大電商。但是也有大家不知道的事情：當(dāng)時(shí)的阿里，有6個(gè)人是沒有在家隔離的，而是在阿里創(chuàng)業(yè)圣地：湖畔花園里面集體工作，這個(gè)6人神秘小組，就是后來的淘寶網(wǎng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。2003年5月10日，這是一個(gè)應(yīng)該被非典事件載入史冊的日期，那一天，淘寶上線了。打開頁面醒目地寫著：“紀(jì)念在‘非典’時(shí)期辛勤工作的人們?！?在家隔離的馬云則舉杯遙祝：“保佑淘寶一路順風(fēng)?！?/span>

阿里的這個(gè)案例，我的總結(jié)是：非典成就了阿里巴巴和淘寶。但是，我們不能說“它是一個(gè)機(jī)會(huì)”。因?yàn)榘逊堑淇醋鳈C(jī)會(huì)，既傷害了被非典所影響的民眾的感情，也不符合一家偉大企業(yè)的初心。

相反，在嚴(yán)重的疫情面前，如果你想的不是我能怎么發(fā)財(cái)，而是“非常時(shí)期，社會(huì)需要什么？我能做什么去幫助大家？”那你的事業(yè)，一定會(huì)更長遠(yuǎn)，更偉大。因?yàn)椋闼龅?，正好是大家所需要，這就是我們所說的“市場需求”。

說完了馬云，我們來說說劉強(qiáng)東。

17年前，京東還和電商沒有任何關(guān)系。那時(shí)的京東，全名叫“京東多媒體”，開了12家店，賣CD光盤和刻錄機(jī)。2002的時(shí)候，京東已經(jīng)成為全國最大的這個(gè)領(lǐng)域的銷售商。我們應(yīng)該給劉強(qiáng)東的做生意的能力點(diǎn)贊，因?yàn)?，做到行業(yè)第一，年輕的劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)只用了4年時(shí)間。然而，突如其來的非典，讓劉強(qiáng)東的擴(kuò)張之夢成為泡影。

跟馬云一樣，劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)想到要做的第一件事，是保護(hù)員工，他親自去人民大學(xué)西門超市買了四車的火腿腸、方便面和礦泉水，回來發(fā)給所有的員工，命令任何員工不允許去門店工作。這一點(diǎn)也要給劉強(qiáng)東點(diǎn)贊，中關(guān)村(10.680, -0.03, -0.28%)別的店都在上班，而劉強(qiáng)東卻命令員工必須回家呆著。當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東手里的錢，夠公司撐6個(gè)月，他心里其實(shí)也是慌的。

在一次閑聊中，有個(gè)員工隨口說，在網(wǎng)上賣CD吧，結(jié)果，就是這么一個(gè)idea，讓京東成功從線下轉(zhuǎn)線上了。當(dāng)然，這個(gè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換的過程也是很艱苦的，那時(shí)候京東沒有交易系統(tǒng)，沒有商城，全部在BBS發(fā)帖子，一點(diǎn)點(diǎn)獲客。第三個(gè)要給劉強(qiáng)東點(diǎn)贊的是：劉強(qiáng)東的戰(zhàn)略思維。他當(dāng)時(shí)分析，雖然網(wǎng)上賣光碟的訂單少，但是每筆訂單都要比門店節(jié)省50%的成本，所以，劉強(qiáng)東認(rèn)準(zhǔn)電子商務(wù)是大趨勢，他認(rèn)準(zhǔn)了就去做，堅(jiān)持不懈地做，邊做邊調(diào)整，盡管是自己不熟悉的領(lǐng)域，卻靠一股拼勁，笑到最后。所以，大家要相信，老天不負(fù)有心人這句話。

在做線上轉(zhuǎn)型的過程中，有一個(gè)小故事：2004年非典過去之后，京東決心徹底做電商了，于是，就在網(wǎng)上下載了一個(gè)小的電商免費(fèi)程序，沒有網(wǎng)管，結(jié)果，上線三天之后服務(wù)器就被黑客給黑掉了，在網(wǎng)頁上面寫著“京東網(wǎng)管是一個(gè)大傻冒”。京東趕緊處理，做了格式化，結(jié)果，僅僅過了一小時(shí)，黑客又來了，網(wǎng)頁改成了“京東網(wǎng)管還是個(gè)大傻冒”。也正是這件事，促成劉強(qiáng)東要做自己的電商平臺(tái)。就是我們今天看到的京東商城。

京東轉(zhuǎn)線上，當(dāng)時(shí)員工是反對(duì)的，覺得老板瘋了，4年時(shí)間里沒有離職的團(tuán)隊(duì)，2004年一下子走了10多人。因?yàn)?，人們?duì)未知的東西本能都是充滿恐懼，人們習(xí)慣了經(jīng)營門店的安全區(qū)?？少F的是，劉強(qiáng)東沒有放棄，堅(jiān)持了下來。

京東在非典時(shí)期的成功轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為，與領(lǐng)袖的決策力有很大關(guān)系：

表面上看，是一個(gè)idea成就了京東的轉(zhuǎn)型，這個(gè)idea固然重要，但是，更重要的是企業(yè)的老大，是否能get到這個(gè)idea的要點(diǎn)，是否能從戰(zhàn)略的角度去看這個(gè)idea。

馬云和劉強(qiáng)東在做出重大決策的時(shí)候，都被團(tuán)隊(duì)否定，都說“老板瘋了” ，但老板與員工畢竟不一樣，必須有魄力去做出非常時(shí)期的非常決策，也許，這一個(gè)決策就決定了企業(yè)的命運(yùn)。

劉強(qiáng)東很多年以后說，非典成就他，成就了京東。其實(shí)，我想說的是，是劉強(qiáng)東成就了京東，沒有他當(dāng)時(shí)的“任性妄為”，就不會(huì)有今天的京東。

接下來，我們說說攜程。大家知道攜程的老板是誰嗎？他的名字沒有馬云和劉強(qiáng)東那么響亮，但是，他是我非常敬重的企業(yè)家之一，他的名字叫梁建章。

如果說，賣電器還可以通過在網(wǎng)上銷售的方式來抵抗非典的影響，那么旅游行業(yè)，就完全沒有任何辦法去逃避，唯一能做的，就是硬扛?？墒?，硬扛也要有硬扛的策略。

2002年的時(shí)候，攜程每月交易額就突破了1億元大關(guān)，梁建章正準(zhǔn)備上市呢。結(jié)果，2003年非典來了，旅游業(yè)受到重創(chuàng)。面對(duì)這個(gè)局面，梁建章反倒很樂觀，他預(yù)判到，非典之后，旅游市場將迎來報(bào)復(fù)性增長。

跟馬云劉強(qiáng)東一樣，梁建章保留了幾乎所有員工，尤其是一千多人的呼叫中心。他做了三件事：

1、所有管理人員只上半天班，拿60%的工資。

2、趁空閑，舉行了大量的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，管理升級(jí)。每一次培訓(xùn)大家都喊口號(hào)“非典過后，攜程會(huì)更好?！?/span>

3、聯(lián)系銀行，培訓(xùn)呼叫中心的員工幫銀行賣信用卡，貼補(bǔ)收入。同時(shí)，也從銀行那里獲得大數(shù)據(jù)。

到了6月，非典過去以后，果然，憋悶了半年的人們走出家門，旅游業(yè)迎來大爆發(fā)，別的旅游企業(yè)因?yàn)闆]有做足準(zhǔn)備，手忙腳亂，但是，兵強(qiáng)馬壯、養(yǎng)精蓄銳的攜程一飛沖天，2003年12月9日，攜程成功登陸美國納斯達(dá)克，創(chuàng)下了3年內(nèi)納指IPO首日漲幅最高的記錄。

我用一句話來總結(jié)攜程在非典時(shí)期的成功之道：如果沒有非典時(shí)期的樂觀、堅(jiān)持和苦熬，攜程又豈能有今天的輝煌呢？

第四個(gè)非典時(shí)期的成功案例就是新東方，聽到新東方這三個(gè)字，大家的第一印象是什么？我相信，大多數(shù)人印象都是好的，正面的，可以說，用戶心智中的這個(gè)“印象”就是品牌。

2003年的時(shí)候，新東方是中國最受歡迎的英語培訓(xùn)和留學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)。即便是這么有名的企業(yè)，在非典時(shí)期，由于學(xué)生突然銳減，也出現(xiàn)了現(xiàn)金流的斷流，4月份的時(shí)候，新東方出現(xiàn)了2000萬的巨大缺口。

即便是在最難的時(shí)候，俞敏洪仍做出重大決定：北京新東方學(xué)校迅速做出決定，讓學(xué)生可以退班、轉(zhuǎn)班，原聽課證兩年內(nèi)有效，最大限度地保護(hù)了學(xué)生的利益。

為了履行這個(gè)承諾，俞敏洪從朋友那里借了2700多萬，又到銀行求爺爺告奶奶，把每天提款額度的天花板提高。最多的時(shí)候，一天退給學(xué)生的現(xiàn)金，就高達(dá)400多萬。學(xué)生的學(xué)費(fèi)是退了，但是老師的工資還得發(fā)。最難的時(shí)候，新東方還差一個(gè)禮拜，就要彈盡糧絕了。

俞敏洪當(dāng)時(shí)只有一個(gè)想法：不是活下去，而是要活過來，而且要活得更好！他給員工的公開信中寫過一句話：只要新東方的牌子不倒，雨后天更晴。所以，品牌升級(jí)，是當(dāng)時(shí)俞敏洪做得最正確的事。品牌升級(jí)，新東方還做了一件事：媒體轟炸，大家應(yīng)該能感受到，在非常時(shí)期，媒體的聲音特別重要，很多企業(yè)，很多人，真的是“成于媒體，也敗于媒體”。非典時(shí)期，新東方撰寫了很多軟文，大量高頻投放主流媒體，不斷給自己造勢，其實(shí)就是在給品牌增加美譽(yù)度。

非典之后，新東方身無分文，用俞敏洪的話說，相對(duì)于在廢墟上重建，但是，品牌在，企業(yè)就在，重建反倒讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，因?yàn)?，多難興邦，這個(gè)“邦”，我也可以理解為一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)家庭。越是危難的時(shí)候，越是建設(shè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的好契機(jī)。就像丘吉爾說的：不要浪費(fèi)一個(gè)好的危機(jī)。

俞敏洪在他的書里面說：有時(shí)候，我們真的需要苦難和災(zāi)難來告訴我們什么是生命中最重要的東西。作為企業(yè)家，作為一個(gè)做培訓(xùn)的企業(yè)，在俞敏洪眼里，口碑和品牌，是最重要的，品牌，是企業(yè)的護(hù)城河?？煽诳蓸非翱偛迷f過：就算一把大火把我們的廠房燒成廢墟，只要可口可樂這個(gè)品牌在，我們第二天就能夠在廢墟上拔地而起。

四個(gè)案例講完了，不知道大家重溫歷史，再看今天的新冠疫情，會(huì)引發(fā)哪些思考呢？我總結(jié)了以下四點(diǎn)：

1、不知道大家的文筆和口才怎么樣??？作為企業(yè)家或者企業(yè)高管，文筆一定要好！口才也要好！馬云，劉強(qiáng)東，梁建章，俞敏洪寫給員工的公開信，大家可以去學(xué)習(xí)一下。在危難之時(shí)，要學(xué)會(huì)在危機(jī)不同階段，寫不同內(nèi)容的“致全體員工的公開信”。這封信將起到穩(wěn)定軍心，同舟共濟(jì)的效果。對(duì)于用戶，也是釋放出一種共克時(shí)艱的信號(hào)。

2、大家身邊有沒有幾個(gè)可以倒騰錢的親戚朋友？在非典時(shí)期，在俞敏洪最難的時(shí)候，是一個(gè)朋友救了他，這個(gè)朋友當(dāng)時(shí)一下子借了700萬給新東方周轉(zhuǎn)，所以，企業(yè)家要有幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻能周轉(zhuǎn)現(xiàn)金的好朋友或生意伙伴，任何時(shí)候，人脈就是錢脈。當(dāng)然，渡人渡己，能幫上別人的時(shí)候，不要吝嗇，這也是我們天九的企業(yè)文化，叫做“加一理念”，萬事都要加一，利他思維。

第3，我想告訴大家，平臺(tái)的重要性。企業(yè)，一定要有可以依托的大的平臺(tái)，當(dāng)初“京東網(wǎng)管是個(gè)大傻帽”的故事，就是因?yàn)闆]有好的平臺(tái)造成的嘛。自己沒平臺(tái)也沒關(guān)系，可以借雞生蛋，依靠已有的大平臺(tái)拓展自己的業(yè)務(wù)，甚至可以趁機(jī)做商業(yè)模式升級(jí)。從0到1的事最難做，交給平臺(tái)去做，企業(yè)家只要做好1-100即可。淘寶和京東是做生意的平臺(tái)，天九老板云、天企云商，都是做生意的平臺(tái)，平臺(tái)上的資源，是分分鐘就可以共享的，如果你自己去整合資源，一輩子估計(jì)也達(dá)不到平臺(tái)的百分之一。正如我們天九老板云的廣告寫的：天九老板云，50萬老板的生意群。

4、最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，在危難時(shí)刻，格外考驗(yàn)企業(yè)家的果敢與魄力，如果自己一個(gè)人的決策能力有限，那我建議組建智囊團(tuán)，非常時(shí)期，部署非常戰(zhàn)略，做非常決策。我們天九共享集團(tuán)的靈魂領(lǐng)袖，就是盧俊卿先生，而盧主席的背后，還有一個(gè)由IBM團(tuán)隊(duì)和許多行業(yè)精英組成的智囊團(tuán)，關(guān)鍵時(shí)刻，這個(gè)智囊團(tuán)可以幫助領(lǐng)袖完成重要的的決策部署。

以上我講的這四個(gè)2003年SARS時(shí)期，企業(yè)轉(zhuǎn)危為機(jī)的案例，希望能給大家一份信心，化危為機(jī)，沖破黑暗，就是黎明！

主持人：戈總的分享可以借用一句話來概括，環(huán)境的危機(jī)，是你突破界限的機(jī)會(huì)。自身的危機(jī)，是你改正問題的機(jī)會(huì)。我想除了京東阿里這些熟悉的案例之外，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)也很重要，有沒有這樣的案例和我們分享一下？ 

戈峻CEO：的確像主持人說的，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型也很重要。舉一個(gè)簡單的例子，2012年-2014年，是中國體育行業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型時(shí)期。面臨著六大國產(chǎn)品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品競爭力不足、電商步伐遲緩、產(chǎn)能過剩、庫存積壓等等問題，最難的時(shí)候六大品牌加起來平均一年關(guān)閉了5000家門店。這個(gè)時(shí)候，安踏一邊關(guān)店，降低成本，另一方面，增加效率，提高了研發(fā)費(fèi)用、發(fā)展多品牌、提升供應(yīng)鏈……曾經(jīng)落下的課，安踏殫精竭慮一門一門給補(bǔ)上了。安踏創(chuàng)始人丁世忠說，那是他創(chuàng)業(yè)以來第一次走下坡路，“最難的時(shí)候，三年時(shí)間里我們跑了500個(gè)城市，每個(gè)地方去溝通，每個(gè)地方去看市場。

其實(shí)有這么三年，回過頭來想還是非常好的。沒這個(gè)難啊，也不會(huì)有今天。因?yàn)槊磕?0%的增長，很多事情你不會(huì)干，下滑了你才會(huì)調(diào)整?！鞭D(zhuǎn)型升級(jí)之前的2011年，安踏是國內(nèi)體育品牌第二，被李寧牢牢壓著。如今，2019的時(shí)候，安踏以148億居首，成為國內(nèi)第一，全球第三，這樣讓安踏正式開啟了進(jìn)一步全球化擴(kuò)張。類似的故事，你能在吉利身上看到，能在美的身上看到，能在華為身上看到……永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場好危機(jī)。企業(yè)往往就是在危機(jī)來臨時(shí)，才認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性和必然性，因?yàn)?，企業(yè)家的思維也必須升級(jí)，這需要一點(diǎn)刺激。

主持人：不錯(cuò)，其實(shí)對(duì)于疫情時(shí)期的企業(yè)家要求他們不僅要向內(nèi)看，有時(shí)也需要向外看，像一些做的好的同行學(xué)習(xí)，真正做到思維升級(jí)、管理升級(jí)，那戈總還有其他的案例和我們分享嗎？ 

戈峻CEO：疫情時(shí)期，給酒店業(yè)造成沉重的打擊，這個(gè)時(shí)候，我們可以學(xué)學(xué)三亞一些酒店的做法，少量員工復(fù)工，進(jìn)行設(shè)施和硬件的改造升級(jí)，也可以加強(qiáng)客戶服務(wù)管理，增加客戶粘性，不要讓一場疫情過后，客戶把酒店給忘記了?？蛻艄芾恚鋵?shí)是酒店業(yè)管理升級(jí)的核心。洛杉磯的標(biāo)志性酒店—The Westin Bonaventure Hotel & Suites，有專門的線上聊天的客服，她們經(jīng)常與客戶以及Twitter上提到該酒店的任何人交流。酒店在美國的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)上十分有名，至少線上就能夠幫助客戶解決很多問題，即使有人抱怨說他的房間內(nèi)曾經(jīng)飛進(jìn)來一只蛾子，客服也會(huì)立即按照危機(jī)公關(guān)套路，解決客戶不滿，客戶滿意了之后，還要廣而告之。

最后的結(jié)果是什么呢？客戶不僅樂于聆聽，還主動(dòng)搭訕客戶，所有在Twitter上發(fā)表的關(guān)于酒店的意見，客服都會(huì)逐條過濾并回復(fù)。這種細(xì)致的做法在美國的酒店，在洛杉磯，都是很少見的。我相信，在中國應(yīng)該也不多見，因?yàn)榇蠖鄶?shù)酒店都擔(dān)心會(huì)打擾到客戶，只是偶爾發(fā)個(gè)E-mail或者短消息，跟客戶聊天這種形式，沒有哪家酒店嘗試過。疫期，我認(rèn)為，經(jīng)營酒店或餐飲、娛樂、旅游行業(yè)的的企業(yè)家，可以組織賦閑在家的員工，做一次徹底的服務(wù)升級(jí)，或許會(huì)柳暗花明。

主持人：疫情當(dāng)下企業(yè)需要從自身尋找突破我們常說雪崩時(shí)，沒有一片雪花是無辜的。疫情不論是對(duì)于中國經(jīng)濟(jì)乃至世界經(jīng)濟(jì)的影響是牽一發(fā)而動(dòng)全身，全球化時(shí)代，各個(gè)國家與地區(qū)都是不可分割的命運(yùn)共同體。我們知道戈總除了是天九共享集團(tuán)全球 CEO 的身份之外，也曾是蘋果公司全球副總裁、英特爾全球副總裁、英偉達(dá)公司全球副總裁，對(duì)此我想戈總有更為深刻的感受，能不能和我們分享一下。

戈峻CEO：2008年美國次貸危機(jī)而導(dǎo)致全球金融、經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，各國都不能獨(dú)善其身，都深受其害，英國銀行業(yè)也身在其中。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，當(dāng)時(shí)，銀行一項(xiàng)特殊的任務(wù)是要協(xié)調(diào)內(nèi)部銀行和外部客戶事件之間的復(fù)雜關(guān)系，例如：管理所有渠道的溝通（包括電話、郵件、短信和信件）；通過復(fù)制的端對(duì)端工作流引導(dǎo)流程；不僅管理客戶數(shù)據(jù)，還應(yīng)管理所有與其案例有關(guān)的文件等。當(dāng)時(shí)，英國銀行尋求KPMG的幫助。而KPMG 決定為英國銀行客戶提供一個(gè)能夠迅速部署的端對(duì)端解決方案，以滿足其后金融危機(jī)監(jiān)管需求，并且處理持續(xù)的業(yè)務(wù)變更。

這個(gè)時(shí)候，KPMG需要一個(gè)新的流程，且長期管理這個(gè)流程，并且確保其規(guī)?？梢宰儎?dòng)，以便能夠在任何給定時(shí)間內(nèi)支持?jǐn)?shù)千個(gè)用戶。KPMG 最終選擇了IBM這個(gè)能夠幫助其獲得戰(zhàn)略成果的供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，臨危受命的IBM，將一套完善的系統(tǒng) BPM-O （Business Process Manager -O）的客戶部署，在短短在四周內(nèi)上線了，這套系統(tǒng)適用于 56 個(gè)繁雜的流程步驟，有了KPMG這個(gè)大客戶（當(dāng)時(shí)的KPMG業(yè)務(wù)遍布155 個(gè)國家、雇傭員工超過 155，000 人、擁有全球大型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)），使得IBM在金融危機(jī)期間，依靠 BPM-O這套解決方案迅速獲取了1400 個(gè)客戶。KPMG也好，IBM也好，在危機(jī)來臨時(shí)，能夠巍然不倒，反而能化危為機(jī)獲得階梯式發(fā)展，第一靠硬科技，第二靠軟實(shí)力，這就是中國人所說的“家底兒”，其實(shí)，就是我們今天所說的“智慧企業(yè)”，因此，我們盧俊卿主席對(duì)于什么是智慧企業(yè)，給出了非常到位的解釋，就是六個(gè)字：硬科技+軟實(shí)力。

主持人：感謝戈總的分享，硬科技+軟實(shí)力，我想其實(shí)這六個(gè)字也是今天分享的核心，面對(duì)危機(jī)，企業(yè)如何加強(qiáng)自身的硬科技與軟實(shí)力才是破局之關(guān)鍵。提到這一點(diǎn)，不得不說天九有著自己的“制勝法寶”，我們強(qiáng)大的天九智慧企業(yè)。包括我們現(xiàn)在正在直播的《戈峻夜話-智慧企業(yè)贏未來》正是由天九共享集團(tuán)重金打造的智慧企業(yè)系統(tǒng)---天九云洽會(huì)板塊直播的系列節(jié)目?？煞襁@樣講，天九故事其實(shí)就是智慧企業(yè)誕生的故事，目前疫情防控，天九推行的“三化四升”就是一個(gè)品牌升級(jí)的過程，能這樣理解嗎？ 

戈峻CEO：其實(shí)2016年開始，智慧企業(yè)就已經(jīng)提上議程，而疫情期間，更為企業(yè)所關(guān)注。其中整合運(yùn)營是智慧企業(yè)的基礎(chǔ)，即各部門各單位要真正作為一個(gè)企業(yè)來運(yùn)營，其中包括共享服務(wù)中心的建立，端到端流程的打通，以及研發(fā)、采購、制造、營銷、銷售與服務(wù)能力及資源在全國，甚至全球的部署?？萍假x能是智慧企業(yè)的加持，通過云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)通信、社交媒體等技術(shù)，建立不對(duì)稱的競爭優(yōu)勢。

天九智慧企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)之一就是去幫助企業(yè)賦能，這也是我們系列直播節(jié)目的初衷，通過系列直播從不同維度為各位企業(yè)家答疑解惑，為中國經(jīng)濟(jì)助力！

主持人：疫情時(shí)期，您是不是和我們一樣宅在家，您是怎么消磨時(shí)間呢？有請(qǐng)戈總為我們解答一下。

戈峻CEO：我一定是遵守國家規(guī)定的模范，疫情期間我一共就出門兩次，一次是出去買了一個(gè)華為手機(jī)，因?yàn)?G到來了么，我想了解一下5G手機(jī)的功能。另外一次就是今天下午，為了這次直播，我去理了一個(gè)發(fā)，戴了兩層口罩，找了很多地方終于找到了一個(gè)理發(fā)店。

剩下的時(shí)間就是宅在家里，當(dāng)然我是一個(gè)閑不住的人。其實(shí)從2月4號(hào)開始，我們已經(jīng)開始了線上辦公，通過我們的智慧企業(yè)線上一整套的工具，全員已經(jīng)開始了線上的工作，大家都保持了旺盛的工作熱情。

更好一點(diǎn)的是，我是在家辦公，孩子、太太都在一起，我很珍惜這樣一段時(shí)間，一邊工作，一邊和家人在一起。

主持人：戈總，看您直播的背景比較西式，是不是和您在國外工作的經(jīng)歷有關(guān)呢？

戈峻CEO：其實(shí)我是一個(gè)中西結(jié)合的人，過幾天我可能轉(zhuǎn)換個(gè)背景，大家就可以看到是中式的背景了。當(dāng)然，這么多年在海外生活，在500強(qiáng)企業(yè)工作，潛移默化的我也吸收了很多西方的文化、知識(shí)，特別是那些讓我感覺到和中國不同的內(nèi)容。

不過我也是一個(gè)中華民族文化情結(jié)很強(qiáng)的人，我喜歡研究中國的古文化、中國的詩詞，有機(jī)會(huì)我也會(huì)去學(xué)習(xí)，希望能夠中西結(jié)合。30多年我也收集了很多西方和中國的東西，有機(jī)會(huì)也希望和企業(yè)家朋友們分享，打開大門，歡迎大家來我家里做客。

主持人：感謝企業(yè)家朋友們的留言，感謝戈總的解答。