張志東是騰訊的主要創(chuàng)始人之一，他曾經(jīng)擔(dān)任騰訊的執(zhí)行董事和首席技術(shù)官，直到2014年辭職，成為騰訊的終身榮譽顧問和騰訊學(xué)院榮譽院長。在極客公園和騰訊大學(xué)的活動中，張志東分享了他所經(jīng)歷的騰訊的三個階段，以及騰訊在關(guān)鍵時刻如何轉(zhuǎn)型。

張志東把騰訊的歷史劃分為三段，分別是：1998年到2004，騰訊上市之前的創(chuàng)業(yè)期，也是PC互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展起來的階段；2004年到2010年，PC互聯(lián)網(wǎng)的紅利期；以及2010年開始的移動互聯(lián)網(wǎng)時期。

在第一個6年，騰訊從一個不到10個人的團隊，發(fā)展到了1000人左右。1998年，騰訊剛成立時，他們首先想做的事情，是做一個網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)賣給尋呼臺。做QQ的前身OICQ，只是基于興趣。但是公司發(fā)展了一年后，手機替代尋呼機的趨勢出現(xiàn)，尋呼臺大量倒閉，OICQ卻開始瘋狂增長。因為當(dāng)時大家上網(wǎng)網(wǎng)速很慢，沒什么娛樂項目，就是通過即時通訊聊天。

張志東說，騰訊頭3年的目標(biāo)是什么呢？第一是希望公司能活下去不至于倒閉，第二是少挨點罵不讓用戶掉線?！拔覀冃⌒〉募夹g(shù)團隊就是這樣被用戶用腳踢著成長，如果你做不到，用戶就會用腳投票，離你而去。為了不讓用戶失望，我們的技術(shù)能力的提升必須要追趕上用戶增長的速度。”

當(dāng)時騰訊有一個簡單的統(tǒng)計圖，每分鐘統(tǒng)計一下在線用戶有多少人，如果這條曲線突然掉下來，就說明有故障了?？吹角€掉，張志東連電話都不用打，直接回辦公室，其他人肯定也都在公司了。這就是當(dāng)時他們創(chuàng)業(yè)時的情況。

2004年，騰訊在香港上市之后，公司開始面對兩條發(fā)展路線的選擇。一條路是只做溝通和娛樂，按張志東的話說，這是騰訊原來的DNA，也比較賺錢，第二條路是馬化騰描述的“在線生活”。團隊爭論了很久，最后選擇了第二條路。

第二條路要更難走，而且對公司原有的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了沖擊。之前騰訊的組織結(jié)構(gòu)是，幾個創(chuàng)始人垂直管理自己分管的業(yè)務(wù)，大家溝通的頻率和效率都很高，“很多事情靠著我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運作”。但是在公司業(yè)務(wù)多元化后，騰訊創(chuàng)始團隊意識到，“創(chuàng)始人的能力有比較大的瓶頸，產(chǎn)品線之間資源分配、組織各種各樣的問題都會冒出來?！?/span>

騰訊的解決方法是建立事業(yè)部，把一個方向的產(chǎn)品研發(fā)、市場都合并到一個事業(yè)部，交給一個人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，相當(dāng)于每個事業(yè)部有一個小CEO。在這個組織變革中，騰訊就從原來創(chuàng)始人各管一塊的垂直架構(gòu)，變成了事業(yè)部為主，創(chuàng)始人橫向支持的架構(gòu)。

事業(yè)部架構(gòu)的挑戰(zhàn)是，要求事業(yè)部負(fù)責(zé)人綜合能力很強，但也為后來騰訊培養(yǎng)了重要的管理團隊。

然后，在2011年的時候，用張志東的話說，騰訊遇到了“自我革命還是被革命的問題”，“面對移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，如果2008-2009年我們能反應(yīng)過來就能非常從容，但我們是2011年才反應(yīng)，這就很痛苦了?！?/span>

騰訊在2011年做的組織變革是，把當(dāng)時的移動事業(yè)部拆分掉，拆到原來各個產(chǎn)品的PC團隊中，讓每一個團隊做自我閉環(huán)，原來做PC的同事也全都轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)移動的研發(fā)，全面轉(zhuǎn)型到移動時代。張志東說：“這過程中也有挑戰(zhàn)，原有部門的利益、慣性和感情都會受到?jīng)_擊。但這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，后面幾年騰訊就不會跟上移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮。”再后來，騰訊投資了搜狗和京東，把搜索業(yè)務(wù)并給了搜狗，把電商并給了京東。

這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。當(dāng)時也有同事不理解，認(rèn)為把搜索和電商都剝離出去，騰訊自己做什么。張志東自己的回答是，騰訊的未來是基于連接和基于大數(shù)據(jù)的公司。如果騰訊把人、企業(yè)、服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施連接好，就能有機會促進(jìn)很多行業(yè)的改變和提升。

張志東把促使騰訊在2011年做組織變革的原因歸結(jié)為：移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的來臨、外部的刺激和微信的崛起。外部的刺激指的是當(dāng)時360和騰訊之間爆發(fā)的3Q大戰(zhàn)；微信在2011年年初發(fā)布，頭三個月波瀾不驚，但是從5月份開始突然爆發(fā)式增長，用張志東的話說，“接下來三個月微信的用戶增長，是我從業(yè)以來見過最陡峭的速度。那三個月每天微信的用戶增長10%，活躍用戶量一周增長70%?！?/span>

張志東說：“回顧這個過程，我個人感覺那個時間的變革是非常驚險的。這個時間如果再晚一年，也許就會錯過移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮?！?/span>

2014年離開管理團隊時，他還曾思考，為什么像騰訊這樣一個已經(jīng)十多年的相對成熟的公司，遇到變革期還是那么猝不及防。他的答案是，這跟PC時代和移動時代用戶的選擇能力不同有關(guān)。在PC時代，即使產(chǎn)品只有70分，只要有流量，就還能生存，而且獲得不錯的收入。但在移動時代，用戶選擇能力大大提高，產(chǎn)品和服務(wù)做不到90分，就會被淘汰，“一定時間窗口之內(nèi)，如果不能自我革命，你可能就已經(jīng)老化了，不再能適應(yīng)新的時代?！?/span>

張志東的觀點是，組織變大之后就容易失去小團隊的靈敏，而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就在于，“能不能回到小團隊的創(chuàng)業(yè)精神，能不能舍棄既得利益”。如果管理層沒有足夠的決心在恰當(dāng)?shù)臅r機轉(zhuǎn)型，事情可能就會變成溫水煮青蛙。

以上就是騰訊創(chuàng)始人張志東回顧的騰訊歷史，以及騰訊如何通過組織變革來度過兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型。

作者：張志東

來源：騰訊大學(xué)

（完）