張志東是騰訊的主要?jiǎng)?chuàng)始人之一，他曾經(jīng)擔(dān)任騰訊的執(zhí)行董事和首席技術(shù)官，直到2014年辭職，成為騰訊的終身榮譽(yù)顧問和騰訊學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)。在極客公園和騰訊大學(xué)的活動(dòng)中，張志東分享了他所經(jīng)歷的騰訊的三個(gè)階段，以及騰訊在關(guān)鍵時(shí)刻如何轉(zhuǎn)型。

張志東把騰訊的歷史劃分為三段，分別是：1998年到2004，騰訊上市之前的創(chuàng)業(yè)期，也是PC互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的階段；2004年到2010年，PC互聯(lián)網(wǎng)的紅利期；以及2010年開始的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期。

在第一個(gè)6年，騰訊從一個(gè)不到10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，發(fā)展到了1000人左右。1998年，騰訊剛成立時(shí)，他們首先想做的事情，是做一個(gè)網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)賣給尋呼臺(tái)。做QQ的前身OICQ，只是基于興趣。但是公司發(fā)展了一年后，手機(jī)替代尋呼機(jī)的趨勢(shì)出現(xiàn)，尋呼臺(tái)大量倒閉，OICQ卻開始瘋狂增長(zhǎng)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家上網(wǎng)網(wǎng)速很慢，沒什么娛樂項(xiàng)目，就是通過(guò)即時(shí)通訊聊天。

張志東說(shuō)，騰訊頭3年的目標(biāo)是什么呢？第一是希望公司能活下去不至于倒閉，第二是少挨點(diǎn)罵不讓用戶掉線。“我們小小的技術(shù)團(tuán)隊(duì)就是這樣被用戶用腳踢著成長(zhǎng)，如果你做不到，用戶就會(huì)用腳投票，離你而去。為了不讓用戶失望，我們的技術(shù)能力的提升必須要追趕上用戶增長(zhǎng)的速度。”

當(dāng)時(shí)騰訊有一個(gè)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)圖，每分鐘統(tǒng)計(jì)一下在線用戶有多少人，如果這條曲線突然掉下來(lái)，就說(shuō)明有故障了?？吹角€掉，張志東連電話都不用打，直接回辦公室，其他人肯定也都在公司了。這就是當(dāng)時(shí)他們創(chuàng)業(yè)時(shí)的情況。

2004年，騰訊在香港上市之后，公司開始面對(duì)兩條發(fā)展路線的選擇。一條路是只做溝通和娛樂，按張志東的話說(shuō)，這是騰訊原來(lái)的DNA，也比較賺錢，第二條路是馬化騰描述的“在線生活”。團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論了很久，最后選擇了第二條路。

第二條路要更難走，而且對(duì)公司原有的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了沖擊。之前騰訊的組織結(jié)構(gòu)是，幾個(gè)創(chuàng)始人垂直管理自己分管的業(yè)務(wù)，大家溝通的頻率和效率都很高，“很多事情靠著我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運(yùn)作”。但是在公司業(yè)務(wù)多元化后，騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，“創(chuàng)始人的能力有比較大的瓶頸，產(chǎn)品線之間資源分配、組織各種各樣的問題都會(huì)冒出來(lái)?！?/span>

騰訊的解決方法是建立事業(yè)部，把一個(gè)方向的產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)都合并到一個(gè)事業(yè)部，交給一個(gè)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，相當(dāng)于每個(gè)事業(yè)部有一個(gè)小CEO。在這個(gè)組織變革中，騰訊就從原來(lái)創(chuàng)始人各管一塊的垂直架構(gòu)，變成了事業(yè)部為主，創(chuàng)始人橫向支持的架構(gòu)。

事業(yè)部架構(gòu)的挑戰(zhàn)是，要求事業(yè)部負(fù)責(zé)人綜合能力很強(qiáng)，但也為后來(lái)騰訊培養(yǎng)了重要的管理團(tuán)隊(duì)。

然后，在2011年的時(shí)候，用張志東的話說(shuō)，騰訊遇到了“自我革命還是被革命的問題”，“面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，如果2008-2009年我們能反應(yīng)過(guò)來(lái)就能非常從容，但我們是2011年才反應(yīng)，這就很痛苦了?！?/span>

騰訊在2011年做的組織變革是，把當(dāng)時(shí)的移動(dòng)事業(yè)部拆分掉，拆到原來(lái)各個(gè)產(chǎn)品的PC團(tuán)隊(duì)中，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)做自我閉環(huán)，原來(lái)做PC的同事也全都轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)移動(dòng)的研發(fā)，全面轉(zhuǎn)型到移動(dòng)時(shí)代。張志東說(shuō)：“這過(guò)程中也有挑戰(zhàn)，原有部門的利益、慣性和感情都會(huì)受到?jīng)_擊。但這個(gè)時(shí)代，你不改變，世界也會(huì)改變。如果那時(shí)不做變革，后面幾年騰訊就不會(huì)跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮?！痹俸髞?lái)，騰訊投資了搜狗和京東，把搜索業(yè)務(wù)并給了搜狗，把電商并給了京東。

這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。當(dāng)時(shí)也有同事不理解，認(rèn)為把搜索和電商都剝離出去，騰訊自己做什么。張志東自己的回答是，騰訊的未來(lái)是基于連接和基于大數(shù)據(jù)的公司。如果騰訊把人、企業(yè)、服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施連接好，就能有機(jī)會(huì)促進(jìn)很多行業(yè)的改變和提升。

張志東把促使騰訊在2011年做組織變革的原因歸結(jié)為：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的來(lái)臨、外部的刺激和微信的崛起。外部的刺激指的是當(dāng)時(shí)360和騰訊之間爆發(fā)的3Q大戰(zhàn)；微信在2011年年初發(fā)布，頭三個(gè)月波瀾不驚，但是從5月份開始突然爆發(fā)式增長(zhǎng)，用張志東的話說(shuō)，“接下來(lái)三個(gè)月微信的用戶增長(zhǎng)，是我從業(yè)以來(lái)見過(guò)最陡峭的速度。那三個(gè)月每天微信的用戶增長(zhǎng)10%，活躍用戶量一周增長(zhǎng)70%?！?/span>

張志東說(shuō)：“回顧這個(gè)過(guò)程，我個(gè)人感覺那個(gè)時(shí)間的變革是非常驚險(xiǎn)的。這個(gè)時(shí)間如果再晚一年，也許就會(huì)錯(cuò)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮。”

2014年離開管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，他還曾思考，為什么像騰訊這樣一個(gè)已經(jīng)十多年的相對(duì)成熟的公司，遇到變革期還是那么猝不及防。他的答案是，這跟PC時(shí)代和移動(dòng)時(shí)代用戶的選擇能力不同有關(guān)。在PC時(shí)代，即使產(chǎn)品只有70分，只要有流量，就還能生存，而且獲得不錯(cuò)的收入。但在移動(dòng)時(shí)代，用戶選擇能力大大提高，產(chǎn)品和服務(wù)做不到90分，就會(huì)被淘汰，“一定時(shí)間窗口之內(nèi)，如果不能自我革命，你可能就已經(jīng)老化了，不再能適應(yīng)新的時(shí)代。”

張志東的觀點(diǎn)是，組織變大之后就容易失去小團(tuán)隊(duì)的靈敏，而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就在于，“能不能回到小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神，能不能舍棄既得利益”。如果管理層沒有足夠的決心在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)型，事情可能就會(huì)變成溫水煮青蛙。

以上就是騰訊創(chuàng)始人張志東回顧的騰訊歷史，以及騰訊如何通過(guò)組織變革來(lái)度過(guò)兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型。

作者：張志東

來(lái)源：騰訊大學(xué)

（完）