圖：Savio在湖畔大學面試場

17年前，當時還是“中小企業(yè)”的阿里巴巴遭遇“非典”，總部所有員工被強制隔離兩周，關明生（Savio）是時任COO，事件的親歷者和決策參與者。

疫情仍在繼續(xù)，企業(yè)家們在承擔社會責任積極支援前線的同時，也開始理性謀劃應對之策。心胸與格局是從困難與創(chuàng)傷中鍛煉出來的，面對災難，活下來，就是勝利。

公司如何應對突如其來的危機？

危機來臨時，領導層應該做什么？

支撐一支隊伍戰(zhàn)勝困難的基本動力是什么？

在這個時候，CEO要以什么樣的心態(tài)面對挑戰(zhàn)？

……

帶著這些問題，我們采訪了關明生先生，以下是他的口述。

01 得知可能被“隔離”，我們做了哪些準備

2003年初，阿里巴巴規(guī)模還較小，杭州總部幾百人，全國有10多個辦事處。

5月初，同事宋潔從廣州回杭辦公后出現(xiàn)感冒發(fā)燒，大家都開始很緊張了。當時杭州有一到兩例疑似“非典”病人，都已經(jīng)隔離到醫(yī)院去了。

假如宋潔被隔離，那阿里在杭州的幾百人怎么辦？

那幾天信息很不明朗。公司提前做了應急預案，馬云、彭蕾等跟政府積極溝通信息，負責技術的吳媽（吳泳銘）、獅子（師昱峰）等人把公司的線路都調好，準備將來真的是要隔離的話，能保障所有人可以正常接電話、上網(wǎng)。

當時有一件很特別的事情發(fā)生，有很多同學主動跟我來講，Savio，我要2000塊。我說你要2000塊干嘛？他說我已經(jīng)有電腦了，要2000塊搞個寬帶，被隔離的話，我就可以在家里上班。我說好，就給他2000塊，他簽了白條給我。

陸陸續(xù)續(xù)很多同學在那段時間都來跟我拿錢，我都給，記得加起來發(fā)出去30幾萬人民幣，當時那是很多錢了。

當時正是“五一”假期，我回到香港當天，就接到電話說宋潔作為“疑似病例”被送到定點醫(yī)院隔離，杭州所有員工回到住處自我隔離。在幾個小時內(nèi)，所有的人拿了錢就去買東西，把電腦帶回家，拉網(wǎng)線，買桌子生活用品等，準備回家辦公。

這個過程是自發(fā)的，不需要管理層去說你們要做什么，所有的人自動來說我要做這個，我要做那個。公司聯(lián)系了電信部門，派出技術保障同學，確保每位同事家里都能聯(lián)網(wǎng)和接入公司系統(tǒng)。

我就在香港的家里隔離。我跟我太太都說好了，這個是大事，所以我們把遺囑也寫了。我記得我還有一封信寫給我女兒，告訴他家里的東西在什么地方。

02 當時管理層在做什么

有很多人問，為什么當時阿里的員工能那么高效地來應對？

在我看，最關鍵的是公司的文化價值觀。當時的員工是不可思議地團結，不可思議地自發(fā)。

要應對外來突發(fā)災難的話，這兩件事是最重要的，一是團結，二是自發(fā)。

每個人都知道選擇的優(yōu)先級是基于什么？當時我聽了不止一次，他們都說，我們可以被關起來，但客戶的服務不能中斷。這個就是阿里的“客戶第一”的文化價值觀。要是這個文化不是早就做的話，碰到危難的時候，你只能發(fā)指令。當時阿里有一個很大的好處，就不需要做任何指令。

那隔離以后，我們管理層在干什么呢？

我記得馬云天天打電話到隔離醫(yī)院去，求他們，不要把宋潔跟另外那兩個病人關在一起。因為他心里覺得宋潔應該是沒事的，但要是病人關在一起，事情就更復雜了。所以，他就非常堅決地天天打電話給醫(yī)院去做這個工作。

他跟我說了一句：“Savio，要是真出了事，我怎么把這個小姑娘交給她媽媽？”

我做什么呢？彭蕾給了我所有員工的電話號碼。我就在香港的家里，一個固話，兩個手機，每天打幾百個電話去同學家里說：你好，我是Savio，現(xiàn)在情況怎么樣等等。他們說：我們行的，我們現(xiàn)在怎么怎么樣。

這個就是我能做的事情，這個時候，不能指揮，不能監(jiān)督，這個時候一定要給大家鼓勁，給大家加油！

那時大家都隔離在住處，一天三餐都是別人送過來的，外面有一個鎖，把里面的人鎖起來。鎖起來的人，有些是跟父母一起，有些是夫妻，有些是共同租公寓的同事而已，這是非常特別的一個情況。

被隔離的杭州是阿里巴巴的總部，外地還有十幾個辦事處，主要是銷售同學。總部的職能不能癱瘓，否則整個公司就沒法運轉了。

我打電話到杭州任何一個同學的家，都是天使般的聲音：“阿里巴巴，你好”。如果我是客戶的話，我都不知道這個公司的員工被關起來了。每個人都很有朝氣，跟在公司工作一樣。

在杭州的同學，隔離在家里也很悶。他們白天在網(wǎng)上通過即時聊天工具、郵件、電話繼續(xù)工作；晚上，還有同學搞了一個線上的卡拉OK飆歌比賽。這些都是苦中作樂，也讓大家放松，鼓舞士氣的好辦法，這個很關鍵。

03 在當時不是機會，是巨大的挑戰(zhàn)

后面很多人說“非典”對阿里來說是個機會，但當時我們面對的是巨大的挑戰(zhàn)。

碰到這樣的災難，很多企業(yè)只能選擇放假，當時員工心理壓力也很大，他們完全可以說我已經(jīng)很難過了，你還要我去聽電話，還要我去幫助客戶解決問題，還要打電話去做銷售，你省省吧！

但當時沒有一個人這么說，沒有人掉隊。大家不可思議的團結，不可思議的自發(fā)。我當時想，要是沒有同學們的堅持，這些所謂“機會”的東西都等于零。

因為“非典”影響，沒有企業(yè)主愿意見面交易，我們網(wǎng)站的流量瞬間多了7倍，技術同學最主要做的事情要保證不能宕機。業(yè)務量大大提升，這意味著同學們的工作量比正常時期更大，簡直是焦頭爛額。

隔離結束后，到6月1日，我們的其中一個部門電話銷售部就做到了一百萬銷售額。電話銷售當時是2300元一單，打100個電話大概有兩個電話是成功的，打好幾萬個電話才可以做到一百萬，他們付出了比平時更多的努力。

有一天我打電話給一個女同學，電話那頭是一個有點沉的男低音，“阿里巴巴，你好”。我說：你是誰？他說：先生，你是不是有什么問題，如果是這個問題的話，我就可以幫你解決。我就跟他說：我是Savio啊。他說：Savio啊，我女兒和她媽媽在前面上網(wǎng)，給另外一個客戶解決問題，我?guī)退勇犽娫挕Ｔ瓉磉@是老爸，他已經(jīng)把我們的業(yè)務流程了解了！

所以說不是“非典”帶來了什么機會，是我們把這個災難變成了一個推動力。因為這個團隊非常之齊心，非常之團結，非常知道應該做什么，而且都是主動地去做。因為在這個情況之下，管理層是不可能指揮他做什么事的，我們能做的就是關心、鼓勵，天天給他們打電話。

兩周隔離期滿后，我回到杭州，正好趕上宋潔被放出來。那一天，我、馬云、馬云太太三個人去醫(yī)院接宋潔出來，我們四個人一見面抱頭痛哭。這個是永遠不會忘記的。

為什么哭？就是因為很寬心，宋潔同學沒事，我們大家都沒事。最重要的是宋潔同學沒事，馬云也放心了，因為他可以把宋潔的爸爸媽媽的女兒送回去了。

04 CEO一定要臨危不亂

遇到類似“非典”、“新冠”這樣的突發(fā)性、影響公司正常經(jīng)營的危機時，每個公司應對的情況不一樣，臨時的應急舉措當然重要，沒有的話會亂。

但我認為最重要的還是基本功，就是平時的文化價值觀建設，是大家共同認同的使命、愿景，只有這樣才能保證堅定的團結與凝聚力，團結就不會害怕。

阿里巴巴2001年已經(jīng)開始做文化價值觀，2001年3月第一季度就開始把價值觀納入績效考核，這個是不可思議的。已經(jīng)有過2001、2002兩年多的影響，各種各樣的案例，大家的心態(tài)很好，遇到危機時的第一反應就是客戶第一——“我們可能被關起來，但是，客戶的服務不能中斷?！?/span>

有了統(tǒng)一的信念，大家就有凝聚力，能團結，而且他們目標很清晰。沒有人問這個時候我應該做什么，有客戶的支持客戶，后臺的人幫助他們支持客戶，服務不能斷，機器不能宕，所有的人都在做自己應做的工作。

像遇到這次的“新冠”疫情，CEO們切忌不要急，一定要臨危不亂，處變不驚，要非常清晰。

CEO一亂，公司肯定就亂了！

CEO不能做太多事情，一定要揀最重要的事情去做，每個公司最重要的事情不一樣，歸根結底是生意怎么繼續(xù)，現(xiàn)金流不要斷，供應鏈不要斷。

另外一個，不管用什么辦法，要把員工團結起來。一定要支持、鼓勵員工，該花錢的地方花錢，熬過這段時間。這個時候就是考驗大家基本功的時候了。

05 開工要做三件事，文化價值觀是重中之重

不久之后我們會迎來正式的開工，我建議CEO要做三件事：

首先，尋找危機期間公司有什么弱點。

隊伍能不能抗打壓，能不能迅速恢復經(jīng)營，不足的地方需要組織什么資源和人力去做改善。這場危機對中小企業(yè)來說，是一場嚴峻的壓力測試。

開工的時候要明確、清晰地告訴同事們，面對這么大的壓力，大家做得很好，但是另一方面也看出我們有一些漏洞。做認真一個總結，給大家一個很清晰的方向，讓大家重新上路。

第二，經(jīng)過這次危機，也要去思考更長遠的東西。

公司最基本的商業(yè)模式是不是能夠抗打壓？要是不是的話，需要改變什么？要退一萬步來問的是，我的商業(yè)模式是什么？

很多中小企業(yè)老板基本上都是邊做邊賺錢，但是很多時候沒有去問我的商業(yè)模式是什么。因為他們忙，他們天天在打拼，天天要為各種各樣的東西發(fā)愁，他們沒有好好的坐下來想這個問題，現(xiàn)在有點時間的話就需要坐下來問這個問題了，我到底解決了什么客戶需求？這種模式是不是可以用線上的方式來解決？

最后，還是要強調，一定要重視文化價值觀。

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