2019即將完結(jié)，下一個十年，對于獨角獸公司來說，對于更廣泛的新經(jīng)濟公司來說，一個廣泛的共識是：要造血，但錢并不好掙。新經(jīng)濟公司的持續(xù)經(jīng)營和生存能力也正在接受挑戰(zhàn)和考驗。

外部環(huán)境上，人口紅利見頂、流量越來越貴、資本越發(fā)謹慎、客戶急待運營；同時，如何實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，激發(fā)部分潛在用戶的支付意愿，實現(xiàn)成功造血，也成為所有新經(jīng)濟公司急需考慮的問題。

即將完結(jié)的熱播劇《慶余年》正版點播收費就引起了很廣泛的爭議，從用戶角度來看會員代表的特權究竟是什么？對于商業(yè)網(wǎng)站來說，如何設置一個好的模式既讓普通用戶留存下來，會員得以受益又在商業(yè)上對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容有更多探索的資金。這是一個很難回答，但解好了各方受益的問題。

也是基于此，我們邀請了億萬的專家試圖就“商業(yè)變現(xiàn)”這個問題來提供一些可供參考的解決思路。以下，Enjoy：

作者：陸盛赟 / 西蒙顧和（Simon-Kucher &Partners ）中國區(qū)合伙人；王賽，科特勒咨詢中國區(qū)合伙人，《增長五線》作者，CEO市場戰(zhàn)略顧問

盈利-定價，一切競爭從設計開始，布局決定終局

傳統(tǒng)企業(yè)的定價模式是選擇定價目標，確定需求及需求曲線，估計成本，分析競爭者成本 / 價格/ 供應物、選擇一種定價模式。

而新經(jīng)濟經(jīng)濟公司多采取“毛利率為零，成本價銷售”。多數(shù)公司成本結(jié)構為“低營銷費、零渠道費與零庫存費”（比如小米與特斯拉，通過社會化媒體接觸用戶，在自有電商渠道銷售產(chǎn)品，根據(jù)用戶預訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品）。當然，也有一些獨角獸引入消費者參與定價。

但是問題在于，盡管廣大的未來市場預測可以提升估值/市值的天花板——但一家獨角獸公司的價值，最終還是通過盈利來實現(xiàn)。所以完成了產(chǎn)品-市場驗證之后，創(chuàng)始人圍繞盈利去做深刻的思考與預判是非常有意義的，這背后有一系列的問題需要考慮，決定盈利的不僅僅是盈利模式，還包括如何精準定價。借用經(jīng)典的營銷4P理論來分析（4P：產(chǎn)品Product、價格Price、渠道Place、宣傳Promotion），定價是中唯一取得收益的環(huán)節(jié)。

上圖研究了2018年19家IPO的中國獨角獸企業(yè)及其市值變化，數(shù)據(jù)結(jié)果顯示僅有4家實現(xiàn)了在年內(nèi)市值高于20%的增長。

進一步深入研究和分析可以發(fā)現(xiàn)，中國獨角獸公司市值下滑背后的原因多種多樣。根據(jù)不同的企業(yè)特性、所處行業(yè)可能存在不同的原因，例如：科技含量不高，缺乏高科技和高端制造；產(chǎn)業(yè)鏈配套資源不完備，所處行業(yè)發(fā)展放緩；地域增長差異明顯，二線城市突圍而一線城市固守等。

但共性如出一轍：企業(yè)運營難言精細，持續(xù)造血能力不強——無法持續(xù)地深入了解消費者和時代發(fā)展需求，無法設計出貼近消費者的產(chǎn)品或服務，從而對盈利前景帶來巨大壓力。

拆解盈利能力

盈利：營收能力 + 成本管控

營收能力：用戶規(guī)模 + 變現(xiàn)方式

商業(yè)變現(xiàn)能力是支撐獨角獸企業(yè)盈利能力提升，市值管理的必經(jīng)之路。這里面就涉及到市場戰(zhàn)略最核心的一個環(huán)節(jié)——如何定價。

如果我們將公司的盈利拆分為營收能力和成本管控；同時，將營收能力再拆解為——“用戶規(guī)?！焙汀白儸F(xiàn)方式”。那么可以看到一些挑戰(zhàn)：

在用戶規(guī)模端：

中國當下人口紅利見頂，流量購買已經(jīng)越來越貴——大部分的獨角獸企業(yè)都在面臨成本費用上漲的壓力。

因此，“用戶運營”成為了下一階段需要考慮的核心和重中之重。只有提升用戶運營能力，企業(yè)才有可能提升轉(zhuǎn)化率，獲得更多的用戶，尤其是有支付意愿的用戶。

在變現(xiàn)方式端：

獨角獸公司都有自身獨特的商業(yè)邏輯或者商業(yè)模型，只要商業(yè)邏輯是成立的，獨角獸就有存在的意義；反而言之，在商業(yè)模型上的再創(chuàng)新，目前也并非易事。

我們認為，獨角獸企業(yè)當下急需提升的一環(huán)能力在“變現(xiàn)能力”。大部分公司在前期“追逐市場”、“跑馬圈地”的環(huán)境下，并沒有前瞻性地特別考慮價格這個核心要素。到了后期，這個欠缺的要素恰恰是對公司盈利能力影響最顯著的一個因子。

那么，對于獨角獸企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)公司來說，應當如何通過定價來提升公司的整體盈利能力和市值；又應當如何建設自身的變現(xiàn)能力呢？

來自硅谷獨角獸公司的10條變現(xiàn)技巧

我們認為在消費互聯(lián)網(wǎng)的新時代，公司們應該轉(zhuǎn)換思路，更關注于消費者本身，而不是一味的追求產(chǎn)品性能、功能的極致。而想要做到真正的關注消費者，并在滿足消費者需求的前提下提升企業(yè)變現(xiàn)能力，則需要從產(chǎn)品設計，價格體系，收費模式三個方面進行優(yōu)化。通過整理與多家獨角獸公司的合作經(jīng)驗，我們總結(jié)了10條提升獨角獸變現(xiàn)能力的建議，與各位分享。

 產(chǎn)品設計 

1）誰是真正有付費意愿的用戶？——建立以客戶需求為中心打造產(chǎn)品的思維模式

傳統(tǒng)產(chǎn)品設計思維是設計導向的，即從設計角度出發(fā)決定產(chǎn)品功能與屬性，再通過不同渠道觸達消費者。在目前快速變化的市場環(huán)境下，這樣的產(chǎn)品設計思維很可能導致產(chǎn)品并不真正符合市場需求，最終慘淡收場。這樣情況不僅會發(fā)生在傳統(tǒng)企業(yè)上，在一些獨角獸公司或已經(jīng)上市的新興公司中，我們也看到了同樣的問題。

谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼鏡，由于定價較高、可能侵犯個人隱私等問題，銷售低迷并在2015年被關停。但實際上該眼鏡擁有的聲控拍照、即時信息處理等功能對于工程師、醫(yī)生等B端客戶來說有著很強的吸引力。在思考了用戶需求之后谷歌也意識到了這個問題，并在今年5月推出了面向B端客戶的谷歌眼鏡企業(yè)版。所以只有建立以客戶需求為中心的產(chǎn)品設計思維，才能避免產(chǎn)品成品與客戶需求不符的尷尬情況。

2）用戶究竟愿意為什么付費？——結(jié)合“產(chǎn)品、市場和支付意愿”進行產(chǎn)品設計

在確立了以客戶需求為中心的產(chǎn)品設計思維后，需要將這種思維方式運用到產(chǎn)品設計中。即在設計產(chǎn)品之前進行充分的需求調(diào)研與分析，確定該產(chǎn)品在其細分市場的使用場景和對應的必須功能，并了解終端用戶在不同場景下的支付意愿。

在完成以上工作后，判斷是否可以生產(chǎn)或開發(fā)出滿足用戶需求和支付意愿的產(chǎn)品，進而決定是否進行下一階段的工作。許多工程師或產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品參數(shù)與功能有著很高的追求，因而在產(chǎn)品設計時希望可以做出一款功能盡可能多的產(chǎn)品。“多而全”意味著更高的成本，也意味著需要收取更高的價格才能盈利。但大多數(shù)消費者的實際需求可能僅為其中的幾項功能，所以他們并不愿意為一款功能過多的產(chǎn)品支付過高的價格。

為了避免這種情況的發(fā)生，就需要結(jié)合產(chǎn)品功能、市場需求和消費者支付意愿等信息進行更加市場導向的產(chǎn)品設計。以Uber 的動態(tài)定價為例，Surge Pricing是在叫車需求量過大時采用的一種定價策略。Uber將之命名為“動態(tài)提價”：當Uber平臺上的車輛無法滿足峰時需求時，平臺提升費率來確保用戶用車的需要，更多司機會由于收入的提升則會及時加入提升供給。