大家好。

目前，新冠病毒仍然肆虐，很多人都在問：這波疫情到底還會持續(xù)多久？我們能不能撐過去？應該怎樣撐過去？

前幾天西貝莜面老板賈國龍“只能撐三個月”的說法，讓大家心情都很沉重。

而西貝莜面都算是抗風險能力很強的大企業(yè)，可想而知，對很多中小企業(yè)來說，情況會更加緊急。

作為一個專門研究牛人的人，我一直在思考，在這樣的局勢面前，我能為大家做些什么？

我的優(yōu)勢在于，由于長期搜集知名企業(yè)和企業(yè)家的素材，我對他們的過往經歷比較熟悉。我想，也許我應該多挖掘一下，那些經歷過非典，并成功活下來的企業(yè)，當初是怎么應對的？

這些資料，或許能夠為大家如何度過新冠疫情，提供一些參考和指引。

因此，我先后寫了兩篇文章，分別講述馬云，以及劉強東、俞敏洪、梁建章等人的非典往事。

文章得到很多朋友的轉發(fā)，有幾十萬的閱讀。后臺無數的留言告訴我，這些牛人的故事，讓他們受益匪淺。尤其是那句“它不是你的機會，而是你的責任”，得到很多人的認同。（沒看過兩篇文章的朋友，可以通過文末鏈接閱讀。）

在寫作上面兩篇文章的時候，我發(fā)現(xiàn)，梁建章和攜程在非典時期的經歷，以及他們采取的應對措施，堪稱是教科書般的疫情應對指南，對于我們今天特別具有借鑒意義。

所以，我又專門采訪了攜程的一些高管，深入研究了當時攜程的情況，寫下今天這篇文章，希望對你有所幫助。

01

2003年初，攜程從上到下，都沉浸在一種激昂的情緒之中。

這家成立5年的公司，已經成長為中國最大的酒店分銷商和機票代理商。在兩大支柱業(yè)務的訂單激增之下，攜程已經實現(xiàn)了盈利。

對一家互聯(lián)網企業(yè)而言，實現(xiàn)盈利，就意味著已經有了自我造血的功能，不再是依靠融資燒錢而活著了。

早在攜程成立之初，創(chuàng)始人梁建章、沈南鵬等，就已經規(guī)劃了上市的目標。到2003年第一季度，隨著攜程的業(yè)務和盈利能力成熟，上市指日可待。

可是，非典的突然爆發(fā)，讓這一切戛然而止。

從4月份開始，攜程的營業(yè)額劇降，經營利潤直接跌破了公司紅線。

攜程高級副總裁兼黨委書記莊宇翔回憶，“當時全中國都籠罩在對一種未知病菌的恐懼中，旅游行業(yè)崩潰了，人員沒有了流動，飛機客座率往往是個位數，很多賓館關門……”

當時負責銷售的方繼勤（現(xiàn)任攜程高級副總裁，攜程商旅事業(yè)部CEO）則說：“緊張和恐懼在全國迅速蔓延，平時起降幾百人的航班只有稀稀落落的十來個乘客，大家都坐得很遠還戴著口罩。”

攜程第一代“酒店審核員”王耀亮回憶，他們的工作量下降了70%。原來值夜班的人員，需要兩個人用一整晚的時間，才能處理完北京一地的訂單。而非典時，一個人兩小時，就能處理完北京加上海兩地的訂單。

更嚴重的是攜程的市場合作業(yè)務。據當時負責市場合作的章婷婷（現(xiàn)任攜程高級副總裁、攜程金服CEO）稱：“依然記得那時的‘恐怖’境遇，市場合作的業(yè)績從不斷上升的趨勢中，頃刻間跌落到歸零的境地?！?/span>

非典之下，沒人住店、沒人出行，對于分銷酒店客房和代理機票的攜程來說，形勢的嚴峻可想而知。如果疫情延續(xù)幾個月的話，攜程就會陷入滅頂之災。

此前，曾經有很多公司希望收購攜程，其中包括一些實力雄厚的國際巨頭。但是梁建章都不為所動，婉言拒絕。因為他覺得這些公司給出的價錢，都達不到自己的中長期預期。

而非典襲來時，梁建章心里也慌了。他心想，只要再有公司來收購，我就賣了吧。

可是，整個非典期間，原來廣受青睞的香餑餑，卻成了無人問津的滯銷品。沒有一家公司提收購意向。

想賣又賣不掉，沒辦法，梁建章只好咬牙堅持。

02

攜程召開了董事會，研究如何應對這艱難的局面。

梁建章向董事會表示，他預計非典在2-3個月就會過去，如果這樣的話，攜程應該能撐下來。并且，非典過后，旅游業(yè)一定會迎來報復性的反彈。

很多董事并不同意梁建章的判斷，他們認為情況要嚴重得多，對攜程的未來表示很悲觀。但梁建章堅持自己的意見。

好在梁建章此前5年中已經在董事會樹立了足夠的權威。那些持悲觀態(tài)度的董事，沒有逼迫梁建章怎樣。

在梁建章的力排眾議之下，攜程采取了以下應對措施：

1）激勵士氣。

攜程管理團隊意識到，“人確實是需要點精神，特別是在這個非常時期”，創(chuàng)始人團隊一直和員工奮斗在一起，沒有退縮。

在最艱難的時候，梁建章連發(fā)幾封內部信，向全體人員闡明自己的觀點。他指出，要相信中國政府能夠控制住疫情，并且相信非典過后，旅游業(yè)會迎來爆發(fā)。

他激情澎湃地寫道：“非典過后，攜程會更好！”

這句話成為當時攜程內部最重要的口號。

2）堅持不裁員。

當時很多同行紛紛裁員過冬，而梁建章堅持不裁員，甚至連原來合同到期，擬不再續(xù)約的員工，都一并保留。

這一決定，主要是為了應對非典后業(yè)務的報復性反彈。如果非典時期把人員裁掉，那么等到非典過后，公司將沒有足夠的人手應對超高速增長的業(yè)務。

3）降低運營成本。

在非典時期，由于業(yè)務急劇下降，員工的工作不飽和，攜程采取一線人員輪崗制，對輪崗的人員發(fā)放補貼，保持業(yè)務不中斷。

此外，管理人員和部分部門每天只上半天班，發(fā)60%的工資。

這些舉措，使得人力成本大幅降低。而且實際上，很多人員雖然是被安排上半天班，他們依然會義務加班，堅守整天。

4）開拓新的業(yè)務來源。

市場合作部在原有業(yè)務歸零的情況下，受命開拓新的業(yè)務。

他們爭取到與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目，同時向招商銀行出租攜程閑置的呼叫中心，為招行外呼發(fā)卡。

此舉不但盤活了非典期間閑置的座席資源，還為攜程爭取到了可觀的現(xiàn)金收入，為攜程度過非典危機貢獻了力量。

5）堅持戰(zhàn)斗在一線。

非典時期，機場門可羅雀，大部分商家都關閉了機場柜臺。攜程內部也曾對要不要關閉攜程柜臺存在爭議，但最終決定堅守戰(zhàn)場。

時任銷售部負責人方繼勤說，此時此刻是真正考驗銷售人員的時刻，誰的信念更堅定，誰的團隊更有支撐能力，誰就能取得勝利，頂不住壓力的人遲早會退出競爭，最終勝出的無疑都是比別人更能忍受的意志堅定者。

在這樣的信念支持下，攜程的銷售人員始終堅持在一線發(fā)卡，同時還配合機場等相關部門，做好乘客的安撫和服務工作。

在別人都已經撤出戰(zhàn)場的情況下，依然活躍的攜程柜臺與攜程人員，成為那段時間機場的一道亮麗風景，給攜程做了最好的公關推廣。

6）苦練內功。

一般情況下，一家業(yè)務急速增長的公司，很少有時間和精力，來做制度、流程的改造，和給員工做長時間、大面積的培訓。

而非典提供了這個時機。

由于業(yè)務量變得很小，攜程在這段時間抓緊修改完善了企業(yè)規(guī)章制度，梳理和改進了業(yè)務流程。

攜程人事培訓部的忙碌程度甚至超過了非典之前。他們專門為員工開設了許多進修的課程，讓不少員工在非典期間重拾書本重回課堂。攜程的客服人員，趁著空閑，每天加緊背誦各種業(yè)務資料，例如話術、流程、地圖等。

預訂部員工們進行了近乎嚴苛的語音、語調測評，員工之間的互相“糾錯”、“找茬”，每天進行一次業(yè)務考察，目的只有一個：讓員工擺脫自怨自艾的情緒，讓服務技能趨于完美，迎接復蘇的時刻。

這些充實的培訓，填補了沒有業(yè)務的空虛時間，緩解了員工們的焦慮，避免了人心浮動，提高了業(yè)務能力。

在上述六大舉措之下，非典時，攜程的人員始終斗志昂揚，現(xiàn)金流也撐過了最難的時間，公司內部運作效率大大提高，人員素質得到了整體提升，同時還通過非典戰(zhàn)役的洗禮，發(fā)掘、培養(yǎng)、提拔了一批業(yè)務骨干，為后來攜程的騰飛，打下了堅實的基礎。

03

前面說過，梁建章的樂觀預測，是非典2-3個月就會過去。

而實際情況比梁建章預測的還要樂觀。最黑暗的時期持續(xù)了不到一個月就過去了，業(yè)務開始慢慢恢復增長。

又過了一個月，攜程的