華為崛起為世界級(jí)巨頭，任正非做對(duì)了哪些關(guān)鍵點(diǎn)？
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，增長(zhǎng)焦慮、發(fā)展焦慮也接踵而來(lái)，轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)而言變得愈來(lái)愈緊迫。現(xiàn)如今，推動(dòng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)不能說是一件好或者不好的事情。而是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)如何生存的問題。企業(yè)必須跟上這列命名為“轉(zhuǎn)型”的空中列車的腳步，在提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)拓展新的增長(zhǎng)機(jī)遇。
世界上沒有無(wú)緣無(wú)故的成功，即便對(duì)華為這樣早已在很多領(lǐng)域鐫刻過成功印記的公司來(lái)說也一樣。那么在企業(yè)轉(zhuǎn)型的浪潮中，如何瞄準(zhǔn)趨勢(shì)？又如何能夠快人一步、持續(xù)保持領(lǐng)先？不妨聽一聽本期做客《儒商大學(xué)》的嘉賓北大縱橫管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人王璞的講解。
王璞，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人，北京縱橫聯(lián)合投資公司董事長(zhǎng)，中國(guó)著名管理學(xué)專家。他專注于管理咨詢業(yè)，為數(shù)百家優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)，被中國(guó)證監(jiān)會(huì)和深交所培訓(xùn)中心聘為上市公司董事長(zhǎng)培訓(xùn)班戰(zhàn)略講師。著有《在中國(guó)做管理咨詢》、《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》等管理專著。曾被中國(guó)企業(yè)家、中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)等數(shù)十家媒體多次深度報(bào)道。
Q：在最近剛剛結(jié)束的華為開發(fā)者大會(huì)上，華為自研系統(tǒng)鴻蒙系統(tǒng)備受矚目。這套系統(tǒng)在5G和網(wǎng)絡(luò)云端的支撐下，將會(huì)在未來(lái)建立起一個(gè)萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。王總，您覺得華為是如何從一個(gè)交換機(jī)的銷售代理發(fā)展成為世界頂尖科技巨鱷？
A：
在這里，我簡(jiǎn)單闡述一下華為手機(jī)的成長(zhǎng)經(jīng)歷。
在步步高稱霸中國(guó)固定電話的那個(gè)時(shí)代，華為其實(shí)是和步步高一樣，也在做固定電話機(jī)，這是華為的第一個(gè)階段。在我們認(rèn)知的上世紀(jì)八九十年代，家里頭如果能有一部電話機(jī)，那是相當(dāng)了不起的。
那么第二階段呢，是布局了“小靈通”產(chǎn)品線。據(jù)華為內(nèi)部人講，這是“騷擾戰(zhàn)略”，目的是壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)，如果說在華為，程控交換機(jī)是主打業(yè)務(wù)，小靈通就是佯攻。
然后到了第三階段，華為開始為移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)。這個(gè)階段是為了給華為的主流產(chǎn)品配套，手機(jī)可以比喻為跑龍?zhí)讟I(yè)務(wù)。
第四階段，是給全國(guó)100多家企業(yè)做定制手機(jī)。品牌繁雜，利潤(rùn)低微，可以理解為華為內(nèi)部的雜牌軍。
但是以上幾個(gè)階段，都屬于華為的試營(yíng)業(yè)預(yù)售，并沒有真正進(jìn)入華為的主業(yè)務(wù)領(lǐng)域。直到2010年9月25日，iPhone4在中國(guó)內(nèi)地正式開始發(fā)布，手機(jī)的定義被徹底顛覆，手機(jī)不再僅僅是一個(gè)通話的工具，而是一個(gè)集通信、娛樂、消費(fèi)甚至辦公等為一體的移動(dòng)終端，消費(fèi)者關(guān)注的不僅是耐用性、可靠性和穩(wěn)定性，而是應(yīng)用軟件的豐富性。在這樣的一個(gè)時(shí)代背景下，華為才決定進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域。也就是說，到2010年華為才開始把手機(jī)作為主要業(yè)務(wù)來(lái)看待。
Q：您剛剛說的這些讓我感覺到，成功絕對(duì)不是一蹴而就的，每一步的戰(zhàn)略部署都非常關(guān)鍵。說到這里讓我想起一個(gè)人——余承東。王總，您覺得余承東對(duì)于華為這么多年的發(fā)展起到什么樣的作用？
A：
投資圈里有一句話，投項(xiàng)目本質(zhì)來(lái)說是投人。首先，我認(rèn)為任正非選了余承東相當(dāng)于選了一員全面手，他在華為不僅抓過技術(shù)還打過市場(chǎng)。余承東上任后做的最重要的一件事是搭建團(tuán)隊(duì)。比如他把三星中國(guó)區(qū)品牌部老大楊柘、渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明等一眾大將都紛紛挖來(lái)加盟了華為手機(jī)團(tuán)隊(duì)。
余承東做的第二件事是重新進(jìn)行產(chǎn)品定位。華為逐漸放棄低端定制，把100多個(gè)雜牌子砍掉，只專注做幾個(gè)牌子。并且從運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)貼牌機(jī)市場(chǎng)退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，從2B進(jìn)入2C階段。
第三件事是圍繞手機(jī)各方面的配套，在全球進(jìn)行協(xié)同性。華為在全球各地設(shè)點(diǎn)布局，讓全球企業(yè)工廠協(xié)調(diào)、協(xié)作形成拉動(dòng)效應(yīng)，共同推動(dòng)華為手機(jī)前進(jìn)。其中華為手機(jī)品質(zhì)控制是在日本完成的，外觀設(shè)計(jì)是法國(guó)完成的，通訊部分是瑞典做的，操作系統(tǒng)是印度完成的。
第四件事是重視技術(shù)。大家都知道，在全國(guó)沒有一個(gè)企業(yè)能跟華為比技術(shù)。華為手機(jī)也同樣繼承了這一點(diǎn)，比如2012年華為自主研發(fā)了當(dāng)時(shí)業(yè)界體積最小的高性能四核海思K3V2芯片，并被用在華為的四款手機(jī)上。由于工藝落后、有軟件兼容問題，采用自有處理器帶來(lái)的只是負(fù)擔(dān)。但華為堅(jiān)持使用自有處理器，反過來(lái)推動(dòng)了處理器業(yè)務(wù)的研發(fā)。到 2014 年的華為麒麟 910開始，華為整合了主處理器和通信處理器，解決了兼容性和功耗問題，一舉奠定華為麒麟長(zhǎng)續(xù)航和高性能的特點(diǎn)。
Q：說到華為，我們都會(huì)聊到他的領(lǐng)航人——任正非，正是因?yàn)橛辛怂庞辛巳A為的今天，王總，您怎么看待任正非和華為的價(jià)值觀？
A：
任總是我們中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿，這個(gè)是公認(rèn)的。
為什么任正非先生能夠領(lǐng)導(dǎo)華為成功，我覺得第一個(gè)特質(zhì)是樂于與大家分享財(cái)富。任正非先生在公司的股份其實(shí)很少，大量的公司股權(quán)都分給了公司員工。
第二個(gè)特質(zhì)是華為是一家特別有理想、特別有高度的公司。比如，華為這種技術(shù)報(bào)國(guó)、勇于攻關(guān)的精神。包括任正非先生敢于訂“膽大包天”的目標(biāo)。
第三個(gè)特質(zhì)是任正非先生的思想格局也不同常人。“以?shī)^斗者為本”，這是華為提出來(lái)的，我覺得這是任正非先生骨子里溢出來(lái)的價(jià)值觀。
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