作者｜馬克杯

這個(gè)特殊的時(shí)期，在家中隔離的居民們，已經(jīng)把重心從口罩放到了搶菜這件事上。

大量有潛質(zhì)的“種子選手”涌向了廚房，2月4日，下廚房這款教人做菜的APP因?yàn)榉?wù)器過(guò)載，直接“崩了”。而在抖音和小紅書等熱門軟件上，做飯教程的視頻也多了起來(lái)。

傳統(tǒng)菜市場(chǎng)成了大家避之不及的場(chǎng)所，線上買菜則成了突破口。

然而一菜難求、定時(shí)搶購(gòu)、運(yùn)力不足……對(duì)于千千萬(wàn)萬(wàn)的家庭來(lái)說(shuō)，這個(gè)特殊階段里，每天的“蔬菜保衛(wèi)戰(zhàn)”都成為了一場(chǎng)硬仗，生鮮平臺(tái)也因此迎來(lái)了客戶激增，流量猛漲，平臺(tái)銷量紛紛創(chuàng)下歷史新高。

同時(shí)，生鮮平臺(tái)的供應(yīng)鏈和配送到家服務(wù)，在此時(shí)期內(nèi)也因?yàn)闃I(yè)務(wù)量劇增而面臨著前所未有的考驗(yàn)。這讓生鮮玩家們不得不開始進(jìn)行更深一層的思考——線上的步調(diào)是不是要再快些？在“到家”的場(chǎng)景中自己還能做到哪一步？怎樣才能保證在這樣的“黑天鵝”中保持穩(wěn)定的步調(diào)？

的確，疫情期間，看似成績(jī)可喜，但對(duì)于生鮮玩家而言也不應(yīng)開心得太早。甚至有的企業(yè)只是被動(dòng)地趕鴨子上架，冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈以及不堪重負(fù)的運(yùn)力成為拖累平臺(tái)用戶體驗(yàn)的短板，因此，能夠真正解決行業(yè)存在的弊病才是關(guān)鍵所在。

 生鮮大混戰(zhàn) 

生鮮新零售已經(jīng)不是第一次站到舞臺(tái)中央。

生鮮新零售因“高頻剛需”的行業(yè)本質(zhì)被稱為電商細(xì)分領(lǐng)域的最后一片藍(lán)海，獲得了資本的屢屢加持，吸引了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“大手筆”搶灘。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2015年，生鮮領(lǐng)域發(fā)生了246起投資事件，達(dá)到五年內(nèi)最高值；投資金額總數(shù)的高點(diǎn)出現(xiàn)在2017年，年內(nèi)融資金額總數(shù)294.48億元。盒馬、永輝超級(jí)物種的崛起讓生鮮進(jìn)入電商行業(yè)的視野，巨頭陸續(xù)加碼，每日優(yōu)鮮、誼品生鮮、永輝和家樂(lè)福獲騰訊投資，盒馬與大潤(rùn)發(fā)背后站著阿里。

這個(gè)賽道上也從來(lái)不缺創(chuàng)新，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，生鮮玩家們幾乎把各種商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式都演練了一遍，以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)模式快速崛起，以盒馬生鮮、超級(jí)物種為代表的線下新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)，還有社區(qū)團(tuán)購(gòu)等眾多補(bǔ)充形態(tài)。

然而新穎的前置倉(cāng)模式過(guò)重，需要覆蓋多重成本；傳統(tǒng)大倉(cāng)模式又面臨前端供應(yīng)鏈不完善、后端消費(fèi)者難復(fù)購(gòu)等等行業(yè)痛點(diǎn)，生鮮新零售一度被業(yè)內(nèi)人士稱之為“最難的創(chuàng)業(yè)”。

 另類闖入者 

“好”與“對(duì)”代表著不同方向。“好”的事就像無(wú)人零售、自助收銀、電子價(jià)簽等新技術(shù)，看起來(lái)比較新穎，但“對(duì)”的事情是從真實(shí)需求中長(zhǎng)出、招招致命的打法。

就在生鮮電商平臺(tái)不斷調(diào)整、社區(qū)實(shí)體店模式尚不明朗之際，一只來(lái)自恒記聯(lián)合的年輕團(tuán)隊(duì)，在北京創(chuàng)立了“恒記匠心農(nóng)坊·智慧社區(qū)生鮮盒子”品牌，他們要做既好又對(duì)的事情。

“中國(guó)最小的區(qū)是社區(qū)，中國(guó)最大的區(qū)也是社區(qū)，這是中國(guó)的人口紅利?！?/span>匠心農(nóng)坊抓住了社區(qū)的力量。

匠心農(nóng)坊所遵循的，是中國(guó)消費(fèi)領(lǐng)域供給端和需求端的變革趨勢(shì)與邏輯。縮短消費(fèi)半徑是新零售行業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨，這就決定了社區(qū)生鮮具有強(qiáng)大的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。于是，匠心農(nóng)坊從當(dāng)下社區(qū)用戶角度出發(fā)，重新定位生鮮消費(fèi)。

在線下，匠心農(nóng)坊以占地約7平米的生鮮盒子點(diǎn)位為載體，采用“線上團(tuán)購(gòu)+線下銷售+自助售賣機(jī)”一點(diǎn)三線銷售模式，扎根在小區(qū)內(nèi)人潮密集區(qū)營(yíng)業(yè)，內(nèi)置微店、無(wú)人售貨終端，集成門店售賣、無(wú)人售賣多種銷售渠道，切實(shí)滿足了小區(qū)用戶的即時(shí)生鮮消費(fèi)需求。

匠心農(nóng)坊小程序

同時(shí)，以線下門店為依托，匠心農(nóng)坊還開設(shè)了小程序線上商城作為銷售渠道的擴(kuò)充，用戶可直接通過(guò)社區(qū)群里的小程序鏈接參與社區(qū)拼團(tuán)，次日便可提貨。

從理論上看，匠心農(nóng)坊這套核心商業(yè)邏輯跑得通。為什么呢？

首先是獲客零成本。

很多生鮮電商都是用補(bǔ)貼配送費(fèi)的燒錢打法才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)優(yōu)惠券消費(fèi)者就來(lái)，不發(fā)就沒(méi)有訂單。一旦補(bǔ)貼停止，客單量就會(huì)大幅下滑，獲客成本和推廣費(fèi)用高昂。

而匠心農(nóng)坊的拉新是基于社區(qū)展開的。它的社區(qū)商業(yè)瞄準(zhǔn)的不是流動(dòng)性人口，而是低頭不見抬頭見的鄰里關(guān)系，匠心農(nóng)坊把一個(gè)生鮮盒子放到小區(qū)內(nèi)部，離消費(fèi)者最近，通過(guò)面對(duì)面服務(wù)建立與消費(fèi)者的信任，不需要廣告，所有人都能看到，對(duì)比天貓、京東動(dòng)輒三四百的補(bǔ)貼拉新，獲客幾乎是零成本。

社區(qū)商業(yè)注重鄰里社交關(guān)系

其次是符合中國(guó)傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣。

對(duì)于生鮮產(chǎn)品，消費(fèi)者更多的是講究既見即所得。消費(fèi)者對(duì)于生鮮產(chǎn)品是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，他們習(xí)慣是看到好的產(chǎn)品，對(duì)比價(jià)格來(lái)買，消費(fèi)者對(duì)生鮮行業(yè)的品牌建立信任非常難。而生鮮盒子能做到看得見摸得著，從用戶體驗(yàn)上，既離消費(fèi)者最近，還能滿足消費(fèi)者挑挑揀揀和視覺沖擊。

打破最后的100米，這是匠心農(nóng)坊賺錢模式中最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)。

解決消費(fèi)者的“到家”需求是行業(yè)眼下的重要發(fā)展方向，相比3公里外的盒馬生鮮，1公里外的連鎖超市，距離消費(fèi)者最近的正是“匠心農(nóng)坊生鮮盒子”。

以前居民下班要再步行到水果店、菜市場(chǎng)去購(gòu)物，不僅累，還耽誤時(shí)間。而社區(qū)里有了匠心農(nóng)坊生鮮盒子，居民有購(gòu)買需求隨時(shí)可以就近解決，所見即所得，真正為居民提供了社區(qū)最后100米的消費(fèi)體驗(yàn)。

就這次疫情而言，居民出不了小區(qū)，也不敢到大的商超去，作為距離居民最近的匠心農(nóng)坊，全國(guó)各地的點(diǎn)位平均銷量比平時(shí)增長(zhǎng)了507%。

市民小王居住的社區(qū)里就有一個(gè)生鮮盒子，在這次疫情期間，生鮮盒子就發(fā)揮了很大作用?！安说钠焚|(zhì)很好，關(guān)鍵是每天都保證有貨，而且離家近，又沒(méi)有很多人。”小王說(shuō)。

 舊土壤、新業(yè)態(tài) 

美國(guó)沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授大衛(wèi).貝爾在《不可消失的門店》一書里提到——當(dāng)電商拓展線下店時(shí)，會(huì)發(fā)生3種有趣的效應(yīng)。

首先，總體銷量增加了，實(shí)體門店的存在為品牌賦予知名度和可信度，更多人會(huì)線上購(gòu)買。

其次，購(gòu)買轉(zhuǎn)化率提高了，因?yàn)榫€下店可以看到并觸摸地感知，激發(fā)消費(fèi)動(dòng)力。這一點(diǎn)，對(duì)生鮮品類尤其重要。

最后，在線下店的附近，很多潛在消費(fèi)者會(huì)到線上訪問(wèn)。

匠心農(nóng)坊正是如此，以生鮮電商+社區(qū)連鎖點(diǎn)位為原型，以占地面積7m2的盒子設(shè)備為載體，按“一社區(qū)一店”的原則，直接進(jìn)駐小區(qū)內(nèi)部營(yíng)業(yè)，采用“線下售賣+社區(qū)電商+24小時(shí)無(wú)人售賣”多元化售賣渠道，線上線下的運(yùn)營(yíng)將以各種形式相互支持。

“為消費(fèi)者縮短從田間到舌尖的距離，這是我們的使命。”

在這次疫情買菜考驗(yàn)中，各個(gè)平臺(tái)所暴露出的問(wèn)題，其中最核心的莫過(guò)于供應(yīng)鏈，要想突出重圍，供應(yīng)鏈的渠道需要足夠強(qiáng)勢(shì)。

匠心農(nóng)坊區(qū)域密集布店，小區(qū)覆蓋率高，區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)較為明顯，因此緊緊掌握著當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生鮮需求及需求變化，而且在對(duì)接生鮮供應(yīng)商時(shí)有很強(qiáng)的議價(jià)能力。

一面對(duì)接供應(yīng)商，成為其大批量、低價(jià)格銷售的渠道商，砍掉中間環(huán)節(jié)成本，做到直采直送；另一面連接經(jīng)銷商，為他們輸出商品資源、供應(yīng)鏈采購(gòu)體系標(biāo)準(zhǔn)、品牌管理、運(yùn)營(yíng)技術(shù)等支持。

在此過(guò)程中，匠心農(nóng)坊以接近零庫(kù)存的模式實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。供應(yīng)鏈中心還向小區(qū)點(diǎn)位提供差異化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，既能基本滿足用戶日常消費(fèi)需求，又能夠做到回歸零售本質(zhì)，好商品、低價(jià)格，確保點(diǎn)位的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于配送，點(diǎn)位通過(guò)統(tǒng)一管理平臺(tái)訂貨，貨品由當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈中心統(tǒng)一采購(gòu)配送。在物流上，集約化配送降低成本。全程走干線物流，進(jìn)入到城市后由貨車集中送到小區(qū)點(diǎn)位。它相當(dāng)于一個(gè)社區(qū)專屬的前置倉(cāng)，不用配送到家，只需采用點(diǎn)位自提方式。這樣不僅有效降低了配送成本，在將用戶引流到點(diǎn)位自提的同時(shí)，還能觸發(fā)二次消費(fèi)，形成線上線下雙向引流閉環(huán)。

另外，在流通領(lǐng)域來(lái)講，生鮮最大的問(wèn)題就是儲(chǔ)存困難。匠心農(nóng)坊和北京農(nóng)科院建立了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作，采用氣調(diào)鎖鮮技術(shù)，不用添加劑，就可以把蔬菜水果保質(zhì)期從兩到三天延長(zhǎng)至五到六天，通過(guò)延長(zhǎng)保質(zhì)期降低了流通領(lǐng)域的損耗，從而增加盈利水平。

再者是營(yíng)銷方面，匠心農(nóng)坊通過(guò)拼團(tuán)及分享紅包等方式，把一群有特定目標(biāo)、特定消費(fèi)需求的人聚合在社群里，滿足他們的欲望，讓他們獲益，并且為其服務(wù)，以此讓自己獲得生存發(fā)展的機(jī)會(huì)。基于社群場(chǎng)景開展的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，規(guī)避了高峰時(shí)段顧客到店選購(gòu)排長(zhǎng)隊(duì)體驗(yàn)不佳的難題，幫助了門店緩解線下訂單處理壓力，也打破了傳統(tǒng)生鮮零售業(yè)單一線下售賣模式的局限性，依靠線下門店積累的品牌信任，很容易將線下用戶轉(zhuǎn)化成線上會(huì)員，久而久之達(dá)到相互引流的閉環(huán)效應(yīng)。

這種集線下、線上及24小時(shí)售賣的聚合營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)了360度立體化覆蓋，不僅讓消費(fèi)者有一種VIP專屬的滿足感，同時(shí)每天高頻次的互動(dòng)及品牌理念的反復(fù)植入，也能帶來(lái)很高的復(fù)購(gòu)率。

晚上，盒子前依舊明亮如晝

 算筆賬，理解為何匠心農(nóng)坊會(huì)成為贏家 

匠心農(nóng)坊創(chuàng)始人葉斌算了一筆賬：“萬(wàn)億市場(chǎng)的蛋糕不可盲目下口，把胃口放小一點(diǎn)，把工作做細(xì)一點(diǎn)，你或許就盈利了。”

收入及坪效：

生鮮盒子點(diǎn)位占地面積約7平米，商品定價(jià)原則為略低于市場(chǎng)價(jià)。據(jù)悉匠心農(nóng)坊的生鮮盒子目前已在全國(guó)30多個(gè)城市落地，點(diǎn)位平均坪效達(dá)到了11.43萬(wàn)元/平米。按照這個(gè)年坪效，我們進(jìn)行了一個(gè)基本的模擬測(cè)算，考慮到二三線城市消費(fèi)能力，我們估計(jì)平均客單價(jià)在22元左右。以一個(gè)2000人的小區(qū)為例，保守認(rèn)為15%的人為生鮮購(gòu)買客戶，購(gòu)買頻次為3天一次，計(jì)算出每天客單量約為100單，經(jīng)測(cè)算，單點(diǎn)月收入估計(jì)在6.7萬(wàn)左右，符合目前已落地點(diǎn)位的平均坪效水平。

毛利：

匠心農(nóng)坊注重產(chǎn)品品質(zhì)，也堅(jiān)持走親民的產(chǎn)品定價(jià)路線，利用大數(shù)據(jù)分析制定差異化配送方案，盡可能地降低損耗。我們不妨估算其毛利率在28-32%之間（模型按30%計(jì)），損耗及滿減活動(dòng)占收入的比重約5%，在單店日均100單時(shí)年毛利約為24.1萬(wàn)元，扣除損耗及滿減活動(dòng)后的凈毛利約為22.9萬(wàn)元。

費(fèi)用：

人工：每個(gè)點(diǎn)位只需1人經(jīng)營(yíng)，月薪按照二三線城市同行業(yè)水平，測(cè)算單點(diǎn)位人工成本約為5000元/月，對(duì)于自營(yíng)的經(jīng)銷點(diǎn)位此項(xiàng)可以忽略不計(jì)；

租金：以平均日租金水平5元/平米計(jì)算，門店租金約1000元/月；

水電耗材：生鮮盒子不接入水管，主要是內(nèi)置的制冷設(shè)備耗電。測(cè)算電費(fèi)500元/月，其他營(yíng)業(yè)耗材費(fèi)用100元/月，合計(jì)600元/月。

基于以上數(shù)據(jù)分析，可以推斷出匠心農(nóng)坊每個(gè)點(diǎn)位的日均客單量大概為100筆，預(yù)計(jì)經(jīng)銷點(diǎn)位年凈收入可達(dá)14.98萬(wàn)/年。此外，如果再計(jì)入作為渠道補(bǔ)充的增值類收益，更能說(shuō)明單店盈利模型是可以跑通的。

生鮮盒子陳列圖

想贏得社區(qū)生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，在壓縮成本的同時(shí)獲得穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)才是正道。通過(guò)分析單店盈利模型，可以看到恒記匠心農(nóng)坊模式的可行性。

 為什么說(shuō) 

匠心農(nóng)坊是生鮮新零售的一號(hào)工程？ 

新零售的主題就是“重購(gòu)”，不是單純的線下店做個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+，或者生鮮電商開個(gè)線下店。

相比盒馬鮮生等新零售巨頭，“恒記匠心農(nóng)坊·智慧社區(qū)生鮮盒子”能覆蓋更廣泛區(qū)域，單點(diǎn)位營(yíng)業(yè)成本更低；相比傳統(tǒng)商超菜場(chǎng)，守在居民樓下的“恒記匠心農(nóng)坊·智慧社區(qū)生鮮盒子”更貼近消費(fèi)者，一點(diǎn)三線的經(jīng)營(yíng)模式更加先進(jìn)。而且其單店規(guī)模小、投入少、好選址、容易復(fù)制，調(diào)整起來(lái)也是“船小好調(diào)頭”。

當(dāng)然，“匠心農(nóng)坊”這匹獨(dú)角獸能快速奔跑，也離不開各方的大力支持。資本市場(chǎng)向來(lái)嗅覺敏銳，匠心農(nóng)坊接連獲得經(jīng)緯中國(guó)、海爾資本、弘勵(lì)創(chuàng)投三家明星投資機(jī)構(gòu)兩輪近5000萬(wàn)元的投資。同時(shí)，在試點(diǎn)城市武漢，匠心農(nóng)坊更

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