來源丨紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）

作者丨翟彬

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2020年，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵曾說：“當(dāng)前應(yīng)該是中國咖啡業(yè)最好的一個年代?！?事實也確實如此，根據(jù)倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，2020年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模突破3000億元，預(yù)計2025年可以達(dá)到1萬億。

這樣一個大賽道，如今的現(xiàn)狀究竟如何？一起來看看。

去年5月15日，因財務(wù)造假，瑞幸收到了納斯達(dá)克上市資格委員的退市通知書，被要求強制退市。6月29日，瑞幸宣布暫停股票交易，停牌退市。

這個曾經(jīng)創(chuàng)造了全球最快IPO記錄的本土品牌之光，只用了一年時間，就迅速變成了商學(xué)院課程中典型的“反面教材”。

在退市后的一年里，瑞幸雖然經(jīng)歷了巨額罰款、罷免董事長、管理層逼宮等各種風(fēng)波，但卻并沒有像媒體們預(yù)測的那樣“涼涼”，反而用一系列數(shù)據(jù)“打臉”市場。

2020年8月，瑞幸宣布實現(xiàn)了單店現(xiàn)金流為正。

2020年12月，瑞幸公告顯示，60%的直營店實現(xiàn)了盈利。

2020年12月，瑞幸注冊用戶歷史性的突破了1個億。

2021年4月，瑞幸官宣，從現(xiàn)有股東大鉦資本及愉悅資本獲得2.5億美金融資。

“起死回生”的瑞幸不斷地用行動向世人證明著“我命由我不由天”，“小強”體質(zhì)顯露無疑。

但商業(yè)社會永遠(yuǎn)都是“只見新人笑，不見舊人哭”，市場沒有耐心等待“改邪歸正”后的瑞幸“王者歸來”。

在瑞幸“離開”的一年里，咖啡的江湖早已變了天。

本土品牌加速進(jìn)場，市場進(jìn)入“后瑞幸時代”

過去一年多的時間里，中國的咖啡市場非但沒有受瑞幸退市的影響走向低迷，反而迎來了又一輪爆發(fā)。尤其是在最具潛力的現(xiàn)磨咖啡市場，頂級投資機構(gòu)頻頻出手，過億元的融資屢見不鮮，成為消費領(lǐng)域投資最火的賽道。

值得關(guān)注的是，主導(dǎo)這一波浪潮的并非星巴克，COSTA等老玩家，而是原本處在“邊緣角色”的本土精品咖啡品牌們。

長久以來，中國現(xiàn)磨咖啡市場一直是外資品牌的天下，占據(jù)著75%份額的本土獨立/精品咖啡品牌不論在品牌影響力還是規(guī)模上，都難有作為，且存在感極低。

既是咖啡師也是老板的“咖啡精英們”，執(zhí)著于“小而美”，醉心于“得獎”，僅靠著“情懷”勉強支撐著小店，少有人關(guān)心規(guī)模和UE（Unit Economics，即單店經(jīng)濟(jì)模型）。哪怕是在瑞幸掀起“第四次咖啡革命”的那段時光，獨立/精品咖啡品牌們?nèi)砸浴熬滞馊恕钡纳矸?，旁觀著水波不興的中國咖啡市場。

這并非是本土精品咖啡老板們故作清高，而是因為咖啡行業(yè)存在著一條鄙視鏈。而咖啡黨和老板們也都認(rèn)為，自己就處在“鄙視鏈的頂端”。這點有流傳的段子可以佐證，如果問某位得獎的咖啡師：“你覺得星巴克的咖啡怎么樣？”他一定會答：“我去星巴克從來不喝咖啡”。

段子歸段子，實情則是，因長期受困于商業(yè)模式和傳統(tǒng)經(jīng)營思維的束縛，獨立/精品咖啡品牌的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化程度極低，并且深陷“3店魔咒”（即門店總數(shù)超不過3家）。以咖啡文化最為發(fā)達(dá)的上海為例，截止到2021年1月，其獨立/精品咖啡品牌的連鎖率也才剛剛超過35%。

瑞幸的上市效應(yīng)和“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”模式的創(chuàng)新，讓很多人看到了中國咖啡市場的巨大可能性，以及入局的“正確姿勢”?！叭鹦夷Ｊ健本拖褚槐窘炭茣瑥腢E到產(chǎn)品、從選址到數(shù)字化運營，幫助了本土品牌們完成了自身的商業(yè)化改造。

從“站在鄙視鏈頂端”到“瑞幸的門徒”，對于身份的轉(zhuǎn)變，本土品牌們甘之如飴。

但是“放棄高冷”也只是第一步，資本的力量才是推動本土品牌們走出象牙塔的關(guān)鍵，拿到錢后的本土品牌們紛紛加快了開店的步伐。

2018年，韓玉龍的Manner在上海只有7家店，而在今日資本入股之后的兩年里，Manner就快速開出了170多家店。而Seesaw coffee也一樣，在拿到弘毅資本的A輪融資后，快速在一線城市布局，門店數(shù)量擴充了5倍，達(dá)到32家。

algebraist和M Stand也不甘其后，也制定了較為激進(jìn)的開店目標(biāo)。

猶如烈火烹油般的2020年，堪稱中國精品咖啡市場商業(yè)化的元年。中國商業(yè)咖啡市場，也從星巴克和瑞幸的“二人轉(zhuǎn)”模式，進(jìn)入到了本土品牌集體崛起的“后瑞幸時代”。

資本激進(jìn)，豪賭“下一個瑞幸”

截止到2021年5月份，發(fā)生在咖啡領(lǐng)域的融資事件就近20起，超千萬的融資比比皆是。線下咖啡獨角獸Manner一騎絕塵，半年內(nèi)拿到三次融資，累計融資額獲得超過3億美元。三頓半、隅田川等線上新零售品牌同樣拿錢拿到手軟。

不止是融資金額屢創(chuàng)新高，本土品牌的單店估值更是高得讓人咋舌。在多輪融資后，僅有100多家門店的Manner，其單店估值就達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1160萬美金（1家Manner相當(dāng)于3家星巴克）。

資本的頻頻出手，不禁讓我們想起一個熟悉的詞——跑步進(jìn)場。

在Manner新一輪的融資中，從啟動到融資完成，僅用了兩個月。而在最新一輪的競爭名單里不僅包括紅杉、高瓴在內(nèi)的頂級機構(gòu)，更是罕見的出現(xiàn)了字節(jié)跳動、騰訊、阿里、美團(tuán)四大互聯(lián)網(wǎng)巨頭集體上場爭搶額度的火爆場面。坊間甚至傳出，為了拿到本輪融資的獨家份額，美團(tuán)的龍珠資本與今日頭條拼到了最后一刻，競爭程度可見一斑。

機構(gòu)們不顧一切的“大撒幣”，只有一個原因——“豪賭下一個瑞幸”。

考慮到之前瑞幸“割美國韭菜請中國人喝咖啡”的前車之鑒，如今的投資者有新的邏輯，那就是“快慢”不重要，“盈利”才是關(guān)鍵。

Manner的早期投資人堅信“Manner是星巴克在中國最大的潛在對手”的理由，是因為其 “單店盈利能力極強”；投了挪瓦咖啡的金沙江創(chuàng)投朱嘯虎更是直白地說：“超過一億人民幣以后還不賺錢的新品牌都是耍流氓。”

“上海靜安模式”PK“瑞幸小店”，本土品牌打響模型之爭

瑞幸“小店+平價咖啡”的模式一度被認(rèn)為是本土咖啡行業(yè)里“最成功”的商業(yè)模型，但市場對于“極致單店模型”的終極追求卻從來沒有停止過。

以2平米的小店起家，被稱為“上海性價比之王”的Manner，就靠著“極限壓縮營業(yè)面積，極簡的裝修和高性價比的咖啡”的“上海靜安模式”，走出了一條與瑞幸截然不同的道路。

相較于瑞幸主力店為20 - 60 平米的“小店模式”，Manner 大部分門店都是沒有就餐區(qū)的檔口店，且普遍都在10 平米左右，最小的門店只有 2-3平方。

筆者曾體驗過其中的一家不到3平米的“店中店”——Manner北京華貿(mào)店，這家店“非常隱蔽”的開在一家服裝店內(nèi)，由于過于隱蔽且門頭不夠明顯，筆者先后路過兩次都沒發(fā)現(xiàn)。

壓縮面積的好處顯而易見，房租支出變小使得單店的成本結(jié)構(gòu)更加合理，同時也為其他成本支出節(jié)省出空間，在“產(chǎn)品、成本和利潤”之間取得最優(yōu)的平衡。

“極致單店模型”還有另外一個版本，就是Nowwa Coffee（挪瓦咖啡）。其模式更加簡單粗暴，品牌不需要自己開店，只需尋找存量咖啡店或休閑餐飲店合作，簡單更換門頭和設(shè)備就行。分工上，店主承擔(dān)租金，挪瓦則負(fù)責(zé)從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系到門店運營的所有工作。

憑借這樣的模式，短短一年內(nèi)挪瓦就開出了400多家店，這種超輕的經(jīng)營模式跟Manner相比，有過之而無不及。不過“店中店”的模型也會導(dǎo)致品牌的價值感不強，產(chǎn)品溢價能力不高。

瑞幸、挪瓦和Manner，究竟誰才是“極致單店模型”的優(yōu)秀代表，還得讓子彈多飛一會。

未來咖啡新格局，仍會圍繞“價格帶”競爭

截止目前Manner已經(jīng)開出近200家店，但85%集中在上海，這對于未來要“挑戰(zhàn)星巴克”的連鎖品牌來講，布局和速度都太過保守。有著同樣問題的還有魚眼咖啡，其80%的門店都集中在北京、上海和杭州三地。

如今的本土品牌們并沒有如像“老師”瑞幸初期那樣極速狂飆，瘋狂開店，一方面是出于戰(zhàn)略穩(wěn)健的考慮，另一個方面則是因為中國的線下咖啡市場存在著巨大的差異。

魚眼咖啡創(chuàng)始人孫瑜曾說過，“當(dāng)我們談到中國線下現(xiàn)磨咖啡市場的時候，我們之前有一個慣性會把中國這么大的市場當(dāng)成一個整體來看，實際是有一點偏差的。我的判斷，線下現(xiàn)磨咖啡做的就是中國的TOP 20城市的市場，包括大部分的省會城市”。

與一二線城市的高成熟度、需求的多元化和功能性消費為主的特點相比，在廣大的二線以下市場，受制于消費習(xí)慣和收入水平等因素的影響，咖啡在社交場景的需求更突出，且消費者的價格敏感度更高。

因此，中國咖啡市場也慢慢形成了以“價格帶”為標(biāo)準(zhǔn)的競爭格局。

在“40元以上”的區(qū)間是精品咖啡的天下，滿足的是消費升級人群的小眾需求，品牌溢價能力高，尚處于“供不應(yīng)求”階段，活得也最為舒服。

“15-40元”是主流的咖啡消費市場，玩家也最多，呈現(xiàn)出“1大3小”（1大即星巴克，3小即瑞幸、Manner和Tims）的格局。

雖然在“15-40元”的價格區(qū)間競爭激烈，但星巴克幾乎沒有敵手。對于星巴克而言，在這個價格區(qū)間的入局者越多，星巴克的日子就越好過。

原因就是，隨著口味的調(diào)教和消費成熟度的提高，逼迫著消費者逐漸向高溢價能力、口味更好的精品咖啡遷移。而星巴克的品牌厚度足夠深、利潤也足夠多，上可攻（星巴克甄選），下可守（咖快），處于超然的狀態(tài)。

瑞幸勢頭雖說大不如前，但仍在牌桌上，其接近5000家的門店仍是除星巴克之外的第二大線下咖啡品牌，開放加盟后會加速收割下沉市場。而Manner和Tims雖然在短期內(nèi)無法達(dá)到瑞幸的體量，但兩者不論是在資金儲備，還是品牌聲量上，都將是瑞幸最強的對手。

“入門級”市場，15元以下的咖啡賽道更是擠滿了對手，競爭異常慘烈。

作為“中堅力量”的麥咖啡（1600家店）和K咖啡雖然在規(guī)模直追星巴克和瑞幸，但卻在兩條戰(zhàn)線上腹背受敵。在一線城市，麥咖啡們將面臨著便利店咖啡的競爭壓力；在下沉市場，號稱 “6塊錢的咖啡味小甜水”的幸運咖（蜜雪冰城子品牌）與CoCo coffee等新茶飲們也在身后緊追不舍。

可以預(yù)見，未來3-5年內(nèi)，頭部咖啡品牌仍將會把一二線城市作為主戰(zhàn)場，并不著急下沉到三四線城市中去?！翱Х刃聞萘儭钡牟呗允恰皬纳贤麓颉?，先從消費群體最成熟的一線城市建立起自己的品牌勢能。

結(jié)語

“Manner們”是幸運的，縱觀整個消費領(lǐng)域，真的很難找到如此大體量，并且還有巨大成長空間的賽道。

但市場也是殘酷的，過去一年，不論是速溶、即飲還是現(xiàn)磨，咖啡在各個品類的競爭都進(jìn)入到了白熱化。從資本到商業(yè)模式、從品牌到供應(yīng)鏈，競爭體現(xiàn)在各個層面。本土咖啡品牌們還沒來得及從拿到融資的興奮中調(diào)整過來，就被迅速拖入到了內(nèi)卷。

不同品類之間，不同業(yè)態(tài)之間，競爭也都達(dá)到了前所未有的高度。隅田川入駐了全家、盒馬等渠道，新消費品牌已經(jīng)把戰(zhàn)火燒到了線下；便利蜂推出了“不眠海Sober Hi”，正式入局精品咖啡賽道，與Manner、Tims等正面硬剛；而瑞幸推出瑞即購，宣布0元招商加盟，劍指下沉市場，讓麥咖啡們的壓力陡增。

萬億的咖啡市場讓人神往，但在喧囂之下，現(xiàn)實也異常殘酷。未來誰能用“最快速的速度、最便宜的價格”，讓消費者喝到一杯“還不錯的咖啡”，誰才能笑到最后。

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