來源丨增長黑盒Growthbox （ID：growthbox2）

主筆丨鄒小困

研究員丨Leo、陸壓

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前言

三胎政策出臺后，育兒話題迎來又一次的熱議高潮，奶粉市場也隨之被討論。作為一個以幫助品牌增長為己任的團隊，增長黑盒自然也非常關(guān)注母嬰行業(yè)的發(fā)展和品牌的增長態(tài)勢。

毫無疑問，國內(nèi)奶粉市場近幾十年來最大的挫折，必然是2008年的三聚氰胺事件。在東窗事發(fā)之前，三鹿曾是國產(chǎn)奶粉品牌中當(dāng)之無愧的老大。

一夜變天之后，三鹿轟然倒下。當(dāng)時不少乳企的掌舵人都以為，上位的機會來了，于是大家都暗搓搓期待著這場奶粉市場的大洗牌，幻想自己會成為下一個領(lǐng)頭羊。

然而現(xiàn)實是，所有人都低估了三聚氰胺事件對于國產(chǎn)乳業(yè)近乎毀滅性 的打擊，國產(chǎn)奶粉品牌的市占率從原先的65% 一下跌至30%以下，一線城市更是跌到了15%。[1] 自那時起，消費者對于國產(chǎn)奶粉的信任徹底崩塌，市場近乎被進口產(chǎn)品壟斷。

重新出發(fā)的十余載，也是韜光養(yǎng)晦的十余載，如今，終于有國產(chǎn)品牌殺出了外資的重重包圍。六年時間，飛鶴的市場占有率從4%快速增長到了17.2%，超越一眾國外品牌，登頂市占率榜首。截至2021年4月的最新數(shù)據(jù)，飛鶴市占率達到19%，看樣子還在繼續(xù)增長。

相信你跟我一樣，堅持相信民族品牌遲早有一天會比洋品牌做得更好。不過，你是否好奇，為什么突圍者是飛鶴，而不是其他國產(chǎn)品牌？飛鶴到底有什么制勝法寶？

今天，我們就從以下幾個角度帶你挖掘清楚，飛鶴這十年來都做對了什么，又是怎么做的。

飛鶴為什么選擇了高端化戰(zhàn)略？

在走高端路線的同時，圈定了什么樣的用戶人群？

飛鶴為了營銷品牌力都用了哪些打法？帶來了什么樣的效果？

為什么在眾多品牌都注重線上渠道的今天，飛鶴依然青睞地推？

作為傳統(tǒng)企業(yè)，飛鶴是如何探索DTC模式的？

1、逆向思維：用高端產(chǎn)品打低線市場

三鹿被拉下馬之后，飛鶴立刻萌生出了野心。為了快速搶占問題奶粉乳企流失的市場份額，飛鶴曾采取異常激進的擴張政策，2008年起迅速向南方地區(qū)鋪貨，一年內(nèi)銷量從8億元飆升至近20億元。為此，掌舵人冷友斌還曾與紅杉資本簽下為期3年的對賭協(xié)議。

可再怎么大張旗鼓，都架不住國人已將國產(chǎn)奶粉視為“一丘之貉”。于是，作為第一家在美國上市的中國乳企，飛鶴最終對賭失敗，于2013年黯淡退市，還差一點被賣給一家美國公司。

不甘心將飛鶴拱手讓人的冷友斌，在定位理論的指導(dǎo)下，帶領(lǐng)飛鶴開始了崛起之路。

關(guān)于飛鶴運用定位理論的事在業(yè)內(nèi)早已不是秘密了，這個理論最初由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于20世紀70年代早期提出，而飛鶴的定位就是“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”。[2]

不過，經(jīng)過我們研究發(fā)現(xiàn)，在定位理論這個宏大的基礎(chǔ)框架之上，飛鶴還加入了錯位理論的策略。錯位理論由美國密蘇里大學(xué)營銷學(xué)博士后劉悅坦從定位理論中衍生提出，該理論認為，品牌不僅要與競爭對手的同類產(chǎn)品進行差異化的“錯位”，更要努力對顧客的“心理預(yù)期”進行調(diào)整和控制，擴大“產(chǎn)品實際”和“顧客預(yù)期”之間的“錯位”。[3]

在飛鶴身上，這種“錯位”的競爭策略分為先后兩步。

第一步是順“錯位”定位：幾年前，飛鶴發(fā)現(xiàn)外資奶粉品牌在國內(nèi)一二線城市的集中度較高，很難直接與之正面抗衡，于是主動選擇品牌集中度低的低線城市作為自己的主要陣地，并逐步奠定了市場地位。

第二步是逆升式“錯位”轉(zhuǎn)移：在廣大的低線城市站穩(wěn)腳跟之后，飛鶴開始向一線市場進軍，配合著高端的產(chǎn)品定位，很快就成為了北京市市占率第一的奶粉品牌。

在飛鶴改頭換面的同時，其他國產(chǎn)品牌也沒閑著，策略或許不及飛鶴激進，但也都試圖各顯身手。

低價vs高價，飛鶴勝

當(dāng)然，想分搶三鹿騰挪出來的市場的，肯定不止飛鶴一家。2009年年初，多家國產(chǎn)乳企為爭搶市場，發(fā)動了歷史上最為激烈的價格戰(zhàn)，不過昏天暗地打了幾年之后，大家發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額增長不錯，但是凈利潤卻很不樂觀。

更可怕的是，市場格局發(fā)生了對乳企極其不利的變化，即乳企在產(chǎn)業(yè)鏈中的議價權(quán)被大大削弱。過去的奶粉生產(chǎn)企業(yè)相對強勢，對下游渠道擁有一定的議價權(quán)。價格戰(zhàn)開打之后，等于給了渠道反客為主的機會，可以要求乳企加大讓利幅度，瓜分其利潤。

參戰(zhàn)者之一貝因美，2016年起由于受到假奶粉事件及奶粉新政配方注冊制的雙重的沖擊，作為上市公司，業(yè)績承壓之下開始了瘋狂的促銷活動。此前，貝因美的銷售費用率從未超過45%，2016年飆升到了62.13%。

銷售費用不斷激增，銷售額卻并沒有增長?？v使貝因美的產(chǎn)品毛利率在行業(yè)中已經(jīng)算比較高的，在多年不斷參與價格戰(zhàn)之后，也沒能挽救其由盈轉(zhuǎn)虧的業(yè)績。

以貝因美為典例的低價策略，使得國產(chǎn)奶粉企業(yè)成了市場跟隨者，沒人能出來整合市場，扛起振興中國民族奶粉產(chǎn)業(yè)的大旗，相反，都不約而同地向外資品牌讓出了市場主導(dǎo)權(quán)。

大約是對國產(chǎn)乳企一片慘淡的處境心懷不甘，同樣遭遇了瓶頸的飛鶴，在2015年想為品牌定位這道難題求一個解。

解答必然要從所處的市場環(huán)境出發(fā)，我們研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的市場環(huán)境有這樣三個特征。

首先，三聚氰胺影響之深重，以至于到2015年，外資奶粉品牌在國內(nèi)市場的份額高達70%。這些國外品牌有什么共性呢？一個字，貴。中國人常說，好貨不便宜，那么買給嬰幼兒吃的東西，自然是萬萬不能省錢的。因而，對于消費者來說，愿意為此付出更多金錢的背后，是對于安全性的強烈渴求。

其次，2013年奶制品關(guān)稅減免協(xié)定簽訂，進口奶粉的到岸價格比國產(chǎn)奶粉的成本要低1萬元/噸；與此同時，跨境電商和海淘的崛起，使得奶粉行業(yè)掀起了買贈的“價格戰(zhàn)”。這都對原有的奶粉價格體系產(chǎn)生巨大的沖擊。

再次，雖說2007年時國產(chǎn)奶粉品牌的市占率高達65%，但其中的嬰幼兒奶粉卻很少，更是少有聚焦嬰幼兒奶粉的專業(yè)品牌，甚至于只有三鹿在做專門的嬰幼兒品類。到2014年，在規(guī)模約700-800億的國內(nèi)嬰幼兒市場里，本土企業(yè)嬰幼兒奶粉銷售規(guī)?；九腔苍?0億到50億之間，沒有一家過100億。

在2015年之前，飛鶴的產(chǎn)品布局大而全，低端、中端、高端全配置。經(jīng)過綜合以上幾點，飛鶴發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手應(yīng)該是進口品牌，既然消費者有高端化的需求，“高端”以及“超高端”市場則將成為關(guān)鍵的競爭點。因此，飛鶴應(yīng)該果斷放棄殺敵一千自損八百的價格戰(zhàn)，脫離在低線城市低價促銷的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)消費者對于國產(chǎn)品牌的印象。

很快，飛鶴砍掉了低端產(chǎn)品“飛慧”，轉(zhuǎn)向主推高端產(chǎn)品“星飛帆”。這項戰(zhàn)略調(diào)整聽上去容易，實則相當(dāng)需要魄力，因為此前飛慧系列能為飛鶴創(chuàng)造近5億的年收入，毛利率超過了40%。

不過，舍不得孩子套不著狼，放棄了可觀的低端市場，讓飛鶴更能夠集中發(fā)力高端市場 ，同時還保證了其客戶的體驗一致性，確保了飛鶴的消費口碑。目前的產(chǎn)品系列分為超高端、高端和普通三個級別，其中星飛帆和臻稚有機是拳頭產(chǎn)品，占飛鶴收益的近60%，這兩款產(chǎn)品更是在2021年立下了沖擊百億銷量的軍令狀。

不僅如此，飛鶴還從產(chǎn)品定位和價格上，在每個級別上都跟緊了對手。例如，星飛帆以480元/kg對標惠氏啟賦、金領(lǐng)冠和合生元金裝系列；臻稚有機則以545元/kg對標惠氏的賦能有機和美贊臣特配。

高端在一線vs高端在低線，飛鶴勝

那么，只有飛鶴拿到了高端化的秘笈嗎？

當(dāng)然不是。飛鶴的外資對手們，價格都不“親民”，我們以同樣走高端化路線的美贊臣為例，發(fā)現(xiàn)奶粉并非只要價格高就一定能長期制勝。

2015-2019年，當(dāng)美贊臣的營收增速幾乎停滯不前的時候，飛鶴大踏步躍進，2018年時增速一度高達近80%。

我們發(fā)現(xiàn)，包括美贊臣在內(nèi)的這些外資品牌，惠氏、澳優(yōu)、雅培、美素佳兒等，都把目標放在一二線城市，并基本上瓜分了一二線城市的份額。

但是，一二線城市是生育率最被壓制的地方，奶粉的天花板在往下降，別說增量市場，連存量市場都算不上。進一步在一二線城市爭奪市場份額，投入的邊際收益遞減就變得非常明顯。

這也就解釋了，為什么在同樣的產(chǎn)品價格定位之下，飛鶴越來越呈現(xiàn)出一種超越美贊臣的趨勢呢？主要的區(qū)別就在于用戶圈層。

東興證券指出，飛鶴推出的高端產(chǎn)品并沒有打入一二線城市的用戶群體：2019年低線城市奶粉零售價值1344億，飛鶴占201.2億元，市占率約為15%；一二線城市奶粉零售價值1158億元，飛鶴占67億元，市占率在6%左右。就連星飛帆和至臻有機這兩款售價高達300-400元的超高端產(chǎn)品，都是選在三四線城市鋪開，而非一二線城市。

因此，招商證券在總結(jié)飛鶴的打法時，甚至用到了“人海戰(zhàn)術(shù)”、“農(nóng)村包圍城市”這樣帶有革命色彩的戰(zhàn)略字眼。

弄清楚飛鶴用戶圈層的巧妙之處，先要知道低線城市的母嬰市場格局：渠道極度分散。增長黑盒的研究表明，雖然中國消費品市場，正在從“媒體集中，渠道分散”的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒兰?，媒體分散”，但是低線城市的母嬰市場尚未跟上這一時代規(guī)律，渠道依然非常分散。

然而，習(xí)慣了躺著掙錢的國際品牌及其中國代理商，主要依賴在一二線城市的商超鋪貨，本土化水平低，地推能力不夠強，完全沒有動力彎下腰身、卷起褲腿，在低線城市掙這份辛苦錢。用三四線母嬰渠道商的話來說就是，“他們的人不接地氣”。

相對而言，國產(chǎn)品牌的渠道下沉力度和營銷推廣方式更適合低線市場。

一方面，一二線城市的寶媽們依舊對國產(chǎn)奶粉依舊抱有嚴重的不信任感，且有更多購買進口產(chǎn)品的渠道；另一方面，三四線城市的寶媽們由于信息差距、認知素養(yǎng)差異，往往對國產(chǎn)品牌的并沒有十分抗拒。

再加之，近年來三四線城市的母嬰消費能力迅速提升，父母對于高品質(zhì)嬰幼兒奶粉的有了負擔(dān)條件。據(jù)銳觀咨詢的數(shù)據(jù)顯示，三四線城市的消費者對于國產(chǎn)奶粉的偏好比一二線城市高出10%-20%。

總結(jié)下來，飛鶴成功的組合拳便是“用高端產(chǎn)品去攻破低線市場”，這個切入點可以說是非常講究，也非常敢賭！

協(xié)同一致vs反復(fù)搖擺，還是飛鶴勝

正如前面的標題所示，如果把高端產(chǎn)品和低線市場比作飛鶴的兩條腿，那么從上到下執(zhí)行戰(zhàn)略的協(xié)同一致性，就是大腦了。

2001年，黑龍江農(nóng)墾總局對旗下乳制品企業(yè)進行整合，成立了完達山集團。時任廠長的冷友斌拒絕了集團副總的職位，帶著近百號員工和僅剩下一個空殼的“飛鶴”商標以及原廠的1400萬債務(wù)，在克東縣另起爐灶。換句話說，飛鶴帶有冷友斌強烈的個人意志，在之后的戰(zhàn)略執(zhí)行方面，就體現(xiàn)出了高度的一致性。[4]

例如，在傳播策略、地面推廣、產(chǎn)品、渠道、公關(guān)、信任狀、市場等每個環(huán)節(jié)，飛鶴內(nèi)部都高度統(tǒng)一地執(zhí)行了新的競爭戰(zhàn)略，形成競爭性指向，在下一章節(jié)詳細拆解地推的過程中，就能看出堅定和高效。它既得益于組織架構(gòu)的完善，也體現(xiàn)了操盤手的個人意志和領(lǐng)導(dǎo)魅力。

反觀貝因美，打價格戰(zhàn)自損八百的背后，是主帥頻繁更替造成的公司戰(zhàn)略的頻繁變化。

早在2001年，貝因美雄心勃勃，要做一家囊括0-6歲嬰童“吃、穿、用、行”的全產(chǎn)業(yè)鏈公司，但2011年7月，也就是貝因美上市后三個月，創(chuàng)始人謝宏便創(chuàng)下了中國上市公司創(chuàng)始人最快離職紀錄。很快，貝因美于2012年11月宣布出售嬰童用品相關(guān)業(yè)務(wù)，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略宣告失敗。

其后，公司主帥開始頻繁變動：常務(wù)副總朱德宇干了9個月就撂了挑子；2011年4月，黃小強走馬上任貝因美第三任董事長，僅三年便因“個人原因”辭職走人；2014年2月，公司原總經(jīng)理王振泰轉(zhuǎn)任貝因美第四任董事長。從戰(zhàn)略層面看，上市后的貝因美雖然專注于奶粉，但也并沒有取得多大的建樹，反而因食品安全問題多次陷入危機，業(yè)績連年下滑，已逼近退市。[5]

綜上所述，飛鶴在選定高端產(chǎn)品+低線市場的戰(zhàn)略，且保證了高度一致性之后，五年多來營收、凈利潤均穩(wěn)定高速增長，毛利率、凈利率也穩(wěn)步提升。營收從2016年的37.24億元增至2020年的186.24億元，5年CARG達到49.38%；凈利潤從2016年的2.69億元增至2020年的60.45億元，5年CARG為117.72%。

2、確立“人設(shè)”：品牌營銷頭陣在前

過去大賣場里此起彼伏的叫賣聲，如今替換成了各式各樣的營銷廣告。當(dāng)消費者被琳瑯滿目的商品包圍之后，酒再香也怕巷子深了。

那么對于飛鶴來說，如何叫賣才是正確姿勢呢？

飛鶴在做市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，在影響消費者購買嬰幼兒奶粉的決策里，品牌聲譽的權(quán)重最大，然后才是食品安全和營養(yǎng)成分。既然已經(jīng)明確了高端化這一品牌定位，營銷動作自然是要立馬跟上。

冷友斌敢砸大錢打廣告，是飛鶴誕生之初就有的習(xí)慣。

飛鶴誕生第一年，還欠著一屁股債的冷友斌，就給管理層配了汽車，人人發(fā)一件貂皮大衣。在東北，昂貴的貂皮大衣的含義遠超過保暖本身，是一種財富和品位的象征，也就自然成為了宣傳飛鶴的絕佳契機。

次年，飛鶴又花費2000多萬元購買了北京星城國際大廈近2000平米的辦公用房，將公司營銷總部遷址北京，距離不到一公里處就是國際品牌雀巢的辦公大樓。

落在品牌上，冷友斌花錢花得更狠了。

傳統(tǒng)三步走，打造最高級別的國民度

2016年，飛鶴全年經(jīng)調(diào)整后凈利潤不過才2.69億元，光在廣告上就砸了5.5億元。如此大手筆，但火力很集中，即為了將“更適合中國寶寶體質(zhì)”這個標簽與飛鶴奶粉劃上等號。

具體策略則分為三個步驟，一是找代言人，二是砸央視渠道塑造品牌形象，三是利用分眾傳播實現(xiàn)人群強覆蓋。彼時，流量經(jīng)濟還沒成型，代言玩法還沒玩成“品效合一”的“割韭菜”。

飛鶴找了章子怡做代言人，當(dāng)時正趕上《廣告法》修改的第一年?！稄V告法》第38條明確規(guī)定，廣告代言人在廣告中對商品、服務(wù)作推薦、證明，應(yīng)當(dāng)依據(jù)事實，符合本法和有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得為其未使用過的商品或者未接受過的服務(wù)作推薦、證明。換言之，明星代言得“先用先試”。

于是，網(wǎng)友為章子怡家的兩個孩子到底有沒有喝飛鶴的奶粉在網(wǎng)上爭執(zhí)不休，雖然最終也沒爭出個什么結(jié)果，但至少章子怡代言飛鶴的名聲打出去了。

同年，飛鶴入選了央視國家品牌計劃。早在2013年，飛鶴就開始在央視投廣告，費用高達3億元。新的品牌戰(zhàn)略確定后，飛鶴與中視金橋廣告公司合作，圍繞“更適合中國寶寶體質(zhì)”在權(quán)威媒體及高熱度欄目做強曝光。

入選國家品牌計劃之后，央視的黃金欄目《新聞聯(lián)播》、《焦點訪談》更是為品牌專門開辟了廣告投放的時段，國家媒體為品牌定位做信任狀在一定程度上增加了定位的可信度，這就是典型的媒體位置的定位站臺。

2017年，飛鶴與分眾傳媒達成戰(zhàn)略合作。幾個月的時間，迅速60多個城市進行廣告投放，以分眾傳媒高頻且強制到達的電梯廣告的優(yōu)勢，形成了強大的“空中轟炸團”，日均觸達 5 億人次主流人群。

章子怡+央視+分眾，這個組合有什么特點呢？最有群眾基礎(chǔ)的明星，最強有力的媒體渠道，最有滲透力的廣告投放。三“最”齊發(fā)之下，飛鶴的野心也很明確了，就是要打造最有國民度的奶粉品牌。

碎片信息時代，營銷發(fā)力線上渠道

如今，用戶獲取信息的渠道發(fā)生著重大改變，資訊類APP、短視頻APP、二次元視頻網(wǎng)站、種草社交平臺等蜂擁而至，電視廣告和電梯廣告已經(jīng)遠遠無法覆蓋目標人群。

根據(jù)艾瑞咨詢和微博大數(shù)據(jù)的聯(lián)合研究顯示，現(xiàn)在的核心母嬰消費人群具有年輕、高知、高收入等特征，具備較高的消費能力，通過娛樂、美食和購物的方式享受生活，且消費價值觀呈多元化。

因此，飛鶴開始針對新晉年輕寶媽的口味，在湖南衛(wèi)視、愛奇藝等年輕消費喜歡的熱播劇和綜藝中做投放，甚至有上億級別的傳播案例，比如設(shè)立“中國寶寶日”、打造育兒類綜藝節(jié)目等。

不過，在一邊繼承營銷大手筆的“血脈”的同時，飛鶴也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前用戶攝入信息的方式越來越碎片化，僅在大IP或者大案例上發(fā)力必然是有所欠缺的。換句話說，飛鶴打造高端奶粉品牌的核心目標其實沒有變，需要更新迭代的是營銷的陣地。

艾瑞咨詢研究發(fā)現(xiàn)，在2021年中國母嬰人群獲取育兒信息渠道TOP10中，微博是僅次于母嬰類網(wǎng)站的公域信息平臺。一方面，母嬰人群會在微博主動搜索信息，另一方面，母嬰圈比較傾向信賴專家以及對知識類內(nèi)容有著非常強的剛需。

報告顯示，微博上豐富的兒科醫(yī)生/科普賬號，專業(yè)性強，在母嬰人群中獲得了較高的認可。短視頻的育兒達人較多，種草社區(qū)的品牌官方賬號多，問答社區(qū)則通過內(nèi)容豐富、專業(yè)、原創(chuàng)內(nèi)容多等特點積攢了良好口碑。

知名度高、影響力大、母嬰人群聚集、KOL多、可信賴的專家等綜合的平臺特點，非常契合飛鶴“深耕品牌”和“長效運營”的需求，這也是飛鶴為什么選擇微博作為線上主要品牌宣傳陣地的原因。

飛鶴品牌所要傳達的內(nèi)容，總結(jié)起來有四點：

1、解決奶源的信任。由于普遍之前奶粉行業(yè)遺留對于“奶源”的信任危機，飛鶴十分重視傳播和普及其奶源質(zhì)量，著重宣傳其所處的北緯47°奶源帶。因此，在微博上通過大V親身探訪的方式，將奶源帶的真實面貌展現(xiàn)給更多的消費者。

2、傳遞新鮮。飛鶴官微會邀請@崔玉濤等知名育兒專家分享“新鮮育兒觀”的方式，給寶媽奶爸們提供正確科學(xué)的育兒方法，與新時代的媽媽進行理念的溝通。除此之外，定制明星微綜藝#新鮮陪伴記#，在微博開啟臺網(wǎng)聯(lián)動，@微博綜藝引領(lǐng)超350位娛樂、綜藝、幽默等跨領(lǐng)域大V炒熱節(jié)目出圈。兩大話題閱讀量高達7.2億+。

3、堅持傳達“更適合中國寶寶”的核心理念。飛鶴通過章子怡以及多個明星寶媽、寶爸如吳京等在微博上宣傳“更適合中國寶寶”的理念。

4、打造行業(yè)影響力IP“中國寶寶日”。由飛鶴乳業(yè)、中國乳制品工業(yè)協(xié)會、中國奶業(yè)協(xié)會聯(lián)合20余家單位共同發(fā)起倡議，將每年的5月28日設(shè)立為中國寶寶專屬節(jié)日——“中國寶寶日”，寓意“我愛寶”。

前不久剛剛落幕的2021年“中國寶寶日”，飛鶴在微博上聯(lián)合眾多品牌，相關(guān)微博話題閱讀量已超7億。

由此可見，微博是一個明星/KOL影響力的放大器，可以集中生產(chǎn)高質(zhì)量的營銷內(nèi)容。微博具備豐富的明星、專家、KOL生態(tài)，玩法非常多樣，熱點資訊發(fā)布時效性高，同時，視頻平臺又為母嬰人群創(chuàng)造了活躍的社交圈，非常符合飛鶴的品牌調(diào)性和定位。

自2019年起，飛鶴也緊跟潮流，開始起盤直播。2020年，加大了直播的力度，在微博直播總計96次。2021年截至目前，已在微博直播超過67場，內(nèi)容涵蓋帶娃秘訣、寶寶營養(yǎng)、高質(zhì)量陪伴、線下活動（節(jié)日）、專家講座、奶粉成分科普等。

最重要的是，線下活動，線上同步配合宣傳。而作為飛鶴營銷重頭戲的線下活動，下一個章節(jié)我們會展開細講。

數(shù)據(jù)顯示，飛鶴2020.1.1－2021.5.1微博聲量走勢與以上這套社交媒體向的組合打法呈強相關(guān)。

可以看到，飛鶴運用整合營銷，一邊用感性撬動品牌偏好，賦予品牌溫度和關(guān)懷，提升主流人群對飛鶴的認知度和好感度，一邊用理性的知識教育撬動消費心智，在主流人群接受并親近品牌之后，深入溝通產(chǎn)品功能利益點，從而驅(qū)動消費者選購飛鶴產(chǎn)品，達到“名利雙收”的效果。[6]

品牌力帶來的超高溢價

看完了前面這一系列操作，你一定很好奇，效果如何呢？

據(jù)飛鶴財報顯示，2020年實現(xiàn)毛利134.78億元，毛利率創(chuàng)新高達到72.5%。再看看同期競對們的表現(xiàn)，澳優(yōu)、雅士利的毛利率分別才49.86%和34%。

70%——遠超行業(yè)均值的高毛利率，全然來自于定價高嗎？成本和營銷費用難道不高嗎？

飛鶴的高端戰(zhàn)略剛剛進行了五年時，冷友斌就自豪地在一檔節(jié)目中表示，“折成公斤價來算，飛鶴奶粉是全世界最貴的！”

通常來說，高價意味著高品質(zhì)，冷友斌也確實稱飛鶴研發(fā)費用是“全世界第一”。

于是，我們帶著好奇心去扒了一下飛鶴的研發(fā)費用，2018-2020年分別為0.15億元、1.09億元和2.65億元，研發(fā)投入占經(jīng)營收入比例分別僅有1.05%、1.09%和1.4%。

而澳優(yōu)2020年的研發(fā)成本為1.321億元，占營收的1.96%，擁有合生元的健合集團，其研發(fā)成本為1.637億元，占營收的1.5%。二者的研發(fā)投入比均在飛鶴之上。

如此對比，飛鶴的研發(fā)第一似乎并不屬實，研發(fā)成本也并沒有很高。

既然賺來的錢沒有大刀闊斧用在研發(fā)上，再結(jié)合上一個板塊拆解過的營銷“大手筆”，我們推測，飛鶴一定是投了很大比例的錢在營銷費用上。

但財報顯示，2020年飛鶴銷售及經(jīng)銷開支為52.63億元，營銷費用率28.26%，2019年的這一項開支為41.12億，營銷費用率為29.86%。

如今，重營銷的策略似乎已經(jīng)成為乳品企業(yè)的整體趨勢，相比其他品牌，飛鶴的營銷費用占比甚至并不算高。

（飛鶴與其他奶粉企業(yè)市場營銷費用率對比，資料來源：各公司財報、安信證券）

事實上，品牌向的營銷并不直接與產(chǎn)品銷量掛鉤，其成果體現(xiàn)在兩個方面，一來飛鶴近幾年的聲量確實大增，二來飛鶴的營銷費用正在隨著品牌口碑的建立和地位的穩(wěn)固而逐漸走低。這也是飛鶴打造品牌的成效。

綜上所述，飛鶴通過在央視曝光和微博等社交渠道塑造品牌，將品牌形象植入了消費者的心智，這也為其線下地推活動的成功鋪開奠定了基礎(chǔ)。

3、人海戰(zhàn)術(shù)：效果地推緊跟其后

事實上，中國乳企并不直接與消費者打交道，大部分銷售都需要依靠渠道商，而飛鶴則是把與經(jīng)銷商的合作做到極致的范例。

在數(shù)字化概念瘋狂席卷的當(dāng)下，飛鶴仍舊選擇了相對傳統(tǒng)的營銷方式——地推。雖說不是什么新興的高技術(shù)含量的營銷方式，但它卻一次又一次證明了高回報的屬性，畢竟前有阿里的中供鐵軍打下的江山，后有美團的地推大軍拿下的江湖。

2019年，飛鶴用50萬場地推活動，創(chuàng)下了137億元的年營收，市值也從561億港元升至1358億港元，同時奪得嬰幼兒奶粉的市場份額Top1。

一年有365天，中國有34個省級行政區(qū)，2856個縣級行政區(qū)劃單位，我們掰著指頭算了算，這相當(dāng)于每隔一天至少有一個縣級城市舉辦了一場飛鶴的活動?。?/p>

規(guī)模小且高頻，這恰恰顛覆了多數(shù)競對品牌辦地推活動的邏輯。

為了拉新而不得不進軍下沉市場的美贊臣，學(xué)不到飛鶴“小而美”活動的這套打法，于是在較大規(guī)模的活動上耗費了成本，又沒有得到預(yù)期的收益。就在前不久的6月6日，春華資本從利潔時集團手里收購了美贊臣在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，并將擁有美贊臣品牌在大中華區(qū)市場的永久獨家使用權(quán)。

飛鶴顯然是抓住了當(dāng)下消費者更愿意接收短平快信息的心理，將線下活動加大數(shù)量、縮小規(guī)模，就像抖音，不拍動輒上千萬成本的電影電視劇，而是拍低成本的短視頻，反倒威脅了愛優(yōu)騰在視頻界的霸主地位。[7]

地推大軍從何而來？

既然做高頻地推活動，人力資源一定是不可或缺的，關(guān)于飛鶴的人工成本問題，就曾被嚴重質(zhì)疑過。

2019年，飛鶴用市占率的成績坐穩(wěn)國產(chǎn)奶粉品牌的頭把交椅之后，很快就連遭兩次做空。2020年7月8日，沽空機構(gòu)Blue Orca發(fā)布了針對飛鶴的做空報告，質(zhì)疑飛鶴可能存在虛增收入、低估費用、夸大資本支出等行為，同時質(zhì)疑飛鶴的財務(wù)審計、美股上市歷史、近幾年的高增長以及與原生態(tài)的關(guān)系。[8]

不知Blue Orca是不是想學(xué)渾水做空瑞幸咖啡，借中國企業(yè)搞個大新聞，總之很快，飛鶴就用半年報正面回擊了Blue Orca。財報顯示，飛鶴2020年上半年實現(xiàn)營收87.07億元，同比增長48%；毛利為61.76億元，同比增長55%；歸母凈利潤為27.53億元，同比增長57%。其中，高端奶粉營收67.7億元，同比大幅增長73%。

不得不說，作為一家海外的沽空機構(gòu)，Blue Orca看不懂中國的經(jīng)銷商模式也不是一天兩天了。因此我們就從被Blue Orca嚴重質(zhì)疑的人員費用低估問題出發(fā)，拆解一下飛鶴的用人大法。

Blue Orca先是用2019年飛鶴經(jīng)銷商與其員工之間的雇傭訴訟，佐證了飛鶴支付了導(dǎo)購員的基本工資，然后又找到了飛鶴招聘專職導(dǎo)購員的多條招聘信息，計算出導(dǎo)購員平均月薪為2551元，再然后從2020年3月的投資者電話會議上得到證據(jù)，飛鶴擁有超過5萬名銷售人員。

根據(jù)這些條件，Blue Orca計算出，這超過5萬名未披露的全職和兼職銷售代表的成本至少為9.25億元。然而，飛鶴2019年遞交的招股書里號稱只有5422名全職員工，其中銷售和市場部門只有3130人，那么，這5萬人的人工成本去哪兒了？

我們調(diào)研得知，實際上，飛鶴的這支地推隊伍不全是自己人，而是由飛鶴自有的地推團隊+經(jīng)銷商團隊組成。該報告中所稱的50,000多名人員包含了經(jīng)銷商和終端零售店的所有兼職推銷員，這部分兼職員工工資根據(jù)會計準則，計提銷售費用。

早在2013年，飛鶴就布局起了地推活動，那時一年還僅有幾萬場。到了2016年，飛鶴正式發(fā)展出地推團隊，以省為單位進行管理，最初一個省有3-4人，2017年增加到20余人，2020年擴展至70-100人，并按層級分為省區(qū)企劃、活動助理、專職或兼職導(dǎo)購。因此，全國飛鶴自有的專業(yè)地推團隊大約有4000人，專職的活動助理簽訂勞動合同，工資由飛鶴承擔(dān)，五險一金掛靠經(jīng)銷商。

其余的地推人員則來自經(jīng)銷商，不過，既然各為其主，怎么才能使他們完美配合共同打勝仗，并且還能打得心甘情愿呢？

原來，在其他品牌的經(jīng)銷商需要耗盡千辛萬苦才能從品牌手中拿到一筆錢的時候，飛鶴主動建立了一個億元級的客戶基金，專門用于地推活動，其獲利全部歸于經(jīng)銷商。這對于經(jīng)銷商自然是莫大的激勵。

無本萬利？辦活動果然“真香”

動用了如此多人力，讓我們來圍觀一下飛鶴的地推活動都做了些什么。

據(jù)了解，地推活動共分為四種類型：迷你秀、嘉年華、媽媽的愛和包城包省活動。其中迷你秀活動占比超過80%，媽媽的愛活動場次第二，嘉年華場次最少。

具體來看，迷你秀主要在母嬰店舉行，針對0-5歲的親子家庭；媽媽的愛集中在醫(yī)院和酒店，以公益活動、宣傳講座的形式舉行；嘉年華針對大型商場、購物廣場的客群；等到在當(dāng)?shù)匦纬奢^高市占率后，則嘗試渠道壟斷——即包城包省。

那么，飛鶴是如何做到如此高頻、高效的進行地推活動，且將其轉(zhuǎn)化成有效的用戶購買乃至復(fù)購呢？用一個公式總結(jié)起來就是：

高頻+規(guī)范+讓利渠道=高ROI

值得注意的是，這些活動里，除了媽媽的愛在醫(yī)院舉辦并看重通過專業(yè)知識科普獲取媽媽群體信任之外，其余活動的ROI幾乎都稱得上是“無本萬利”。

迷你秀平均投入400元，可獲得1.3萬元的銷售收入；包城包場活動平均投入4000元，可獲得3.5萬元的銷售收入；嘉年華平均投入4萬元，可獲得20-30萬元的銷售收入。

根據(jù)飛鶴的要求，經(jīng)銷商舉辦線下推廣活動的頻率不低于兩天一場，活動費用由經(jīng)銷商和飛鶴各付一半，活動費效比需嚴格控制在10%以內(nèi)。

在此基礎(chǔ)上，所有的活動內(nèi)容由飛鶴策劃，物料標準由飛鶴統(tǒng)一提供，在飛鶴的規(guī)范化流程指導(dǎo)下，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商會派2名活動助理到母嬰店協(xié)助開展活動。[9]

活動助理負責(zé)與母嬰店老板溝通活動時間和細節(jié)，活動當(dāng)天既當(dāng)場務(wù)又當(dāng)銷售人員，并將活動實況拍攝記錄，上傳到飛鶴的員工平臺，反饋給總部，確?；顒诱鎸嵱行?。同時，活動助理還會協(xié)助經(jīng)銷商培訓(xùn)門店的導(dǎo)購人員。

總結(jié)起來，飛鶴地推活動的秘訣就是：高頻、流程化、規(guī)范化、強執(zhí)行力。超1800個經(jīng)銷商與10萬+個零售點高頻的地推活動，使得線下銷售費用 ROI遠超總體銷售費用ROI。

根據(jù)我們發(fā)掘的一份資料顯示，飛鶴在開始大規(guī)模線下活動之前，找了咨詢公司做了詳盡的營銷促進培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋完整的促銷方法論、UMA設(shè)計、練習(xí)、評估標準、跟蹤工具使用分局目標設(shè)置的考核機制、激勵和跟進機制。這里由于篇幅限制就不具體展開，有興趣可以掃描二維碼添加分析師微信領(lǐng)取。

借力“單層經(jīng)銷商”獲取用戶信息

前面講到，地推活動的獲利部分，飛鶴全數(shù)給了經(jīng)銷商。地推既然是為了賣貨賺錢，飛鶴為什么會如此“大方”？

通常情況下，由于經(jīng)銷體系的存在，品牌方和消費者往往是分離的，品牌方只能依靠經(jīng)銷商提供的數(shù)據(jù)來獲取信息，而經(jīng)銷商參差不一，難以形成統(tǒng)一的標準，或是經(jīng)銷商出于種種顧慮并不愿意將客戶數(shù)據(jù)與品牌分享。

直到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了更多渠道之后，DTC品牌得以繞開經(jīng)銷商，并實現(xiàn)對老品牌的彎道超車。在DTC大行其道的今天，曾經(jīng)全靠經(jīng)銷商過活的老品牌們也意識到了手握客戶信息的重要性。

但飛鶴沒有自己的門店，眼下還離不開經(jīng)銷商，于是，飛鶴想出了一個介于經(jīng)銷商體系和DTC體系之間的辦法——單層經(jīng)銷商。

當(dāng)經(jīng)銷商僅有一層時，既能夠?qū)崿F(xiàn)扁平化管理，也有利于管控渠道上的價格。銷售人員每一至兩個月審查經(jīng)銷商及零售網(wǎng)點，監(jiān)管飛鶴產(chǎn)品是否按照建議零售價出售，嚴厲打擊串貨行為。而保證了各種渠道內(nèi)價格體系的一致性，就等于保證了經(jīng)銷商穩(wěn)定的凈利率。

同時，減少多層經(jīng)銷商能使公司和經(jīng)銷商的利潤空間更大、盈利水平更高，從而強化穩(wěn)定的合作關(guān)系，并能夠更及時地獲得市場第一手資料及反饋，洞察市場趨勢變化。

如果仔細去研究飛鶴的財報可以發(fā)現(xiàn)，飛鶴的線下收入占比極高，而線上占比極低。

飛鶴只將天貓、淘寶、京東的收入算入了線上銷售收入，其他哪怕通過線上渠道獲客、最終都將通過經(jīng)銷商從本地發(fā)貨或是提貨，沒有繞開經(jīng)銷商。

當(dāng)然，飛鶴肯定是有所圖的，它從中獲得了比錢更有價值的東西——客戶信息。

4、數(shù)據(jù)賦能：解鎖留存復(fù)購

有了客戶信息，便可以通過數(shù)字化賦能，實現(xiàn)線上、線下一體化的會員管理。

在微信生態(tài)中，飛鶴有一個神秘的公眾號——“星媽會”，它為飛鶴搭建了完善的會員體系，是串聯(lián)起自身渠道并實現(xiàn)留存和復(fù)購的重要方式。

據(jù)了解，“星媽會”是飛鶴旗下建設(shè)最為完善的平臺，涵蓋完善內(nèi)容矩陣，包括知識科普、專家答疑等，覆蓋所有育兒階段。整體粉絲量超1000萬，頭條推文篇篇10萬+，位列母嬰早教類公眾號排行榜第七位。

不過引導(dǎo)用戶關(guān)注的方式并不神秘，即優(yōu)惠券和送福利。其中，新客的福利尤其誘人，憑借寶寶的出生證明和寶媽的身份證，即可免費獲贈一罐奶粉。

一旦消費者在注冊系統(tǒng)時輸入寶寶的出生信息和手機號碼后，一個新用戶畫像就完成了大半，所手機的信息也順理成章地進入了飛鶴搭建的數(shù)據(jù)中臺。

這個依托阿里云搭建的數(shù)字中臺，正是飛鶴的數(shù)字化武器。自2016年起，該中臺通過Dataphin實現(xiàn)數(shù)據(jù)源的相關(guān)集成和體系化構(gòu)建管理，并使用Quick BI產(chǎn)品做數(shù)據(jù)可視化分析展示，幫助飛鶴完整打通了線上線下所有數(shù)據(jù)。

這套系統(tǒng)作用于會員業(yè)務(wù)最基礎(chǔ)的功能包括：

a、通過寶寶出生信息及寶媽信息跟蹤生命周期，準確判斷所需產(chǎn)品（一段/二段/三段）及服務(wù)（什么樣的育兒知識）。

b、用手機號串聯(lián)線上線下用戶購買訂單數(shù)據(jù)，實現(xiàn)同一賬號購買記錄匯總。

c、線下地推活動掃碼記錄參與情況，線上用戶行為數(shù)據(jù)沉淀，用戶歷史行為數(shù)據(jù)與會員身份匹配統(tǒng)一沉淀到會員系統(tǒng)。[10]

飛鶴利用這個數(shù)字中臺，可以對客群及各區(qū)域進行產(chǎn)品、權(quán)益偏好持續(xù)分析，指導(dǎo)區(qū)域營銷策略制定，還可以對地推活動進行長期持續(xù)的量化分析，活動效果不再單純以現(xiàn)場銷售額為業(yè)績衡量指標，而是從更長遠的角度進行價值衡量，篩選真正有效的活動。

也就是說，客戶信息+數(shù)字化技術(shù)，幫助飛鶴搭建了一套屬于自己的線下留存復(fù)購體系，使得飛鶴既有著老品牌的深厚功底，又有了新品牌的增長秘笈。

值得一提的是，我們注意到，飛鶴的這套留存復(fù)購體系與孩子王的相似度極高，區(qū)別在于，孩子王的信息收集來自于自己的線下門店，而飛鶴則來自于其經(jīng)銷商的門店。稍做調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，孩子王董事長汪建國持有飛鶴2%的股權(quán)，這樣看來，兩家企業(yè)用相似的策略來提升留存率和復(fù)購率也就并不奇怪了。

話說回來，除了“星媽會”之外，在線上，飛鶴引導(dǎo)用戶進行復(fù)購和留存的方式還有微信群、抖音和直播等。

以微信群為例，常規(guī)內(nèi)容包括育兒知識文章、產(chǎn)品及育兒知識類直播、品牌活動、寶媽交流等，據(jù)實踐經(jīng)驗，群互動可以有效留存用戶。

再來看線下，引導(dǎo)復(fù)購的方式更為簡單粗暴：

a、活動派發(fā)門店復(fù)購優(yōu)惠券

b、進店預(yù)存/新客首購送復(fù)購優(yōu)惠券

c、老客持續(xù)邀約參與線下地推活動

d、母嬰店、飛鶴營養(yǎng)顧問微信群與用戶持續(xù)交流，引導(dǎo)門店復(fù)購

如下圖所示，從線上線下兩種渠道分析可知，這套會員體系有效驅(qū)動了用戶復(fù)購。

一方面，單層經(jīng)銷商已經(jīng)為飛鶴接近消費者提供了可能性，幫助飛鶴建立了用戶畫像和會員體系；另一方面，電商直營和微信私域銷售，雖然規(guī)模小，卻能帶來更高的毛利和更直接與用戶接觸的機會，是每個品牌方都無法抵擋的誘惑。

那么，飛鶴能否在信用成本極高的嬰幼兒奶粉賽道，實現(xiàn)DTC模式的突圍？

根據(jù)增長黑盒得到的數(shù)據(jù)，在直營電商渠道中，飛鶴2020年京東、阿里平臺會員總數(shù)突破565萬，新增會員400萬，同比成長242%，會員銷售額突破10億元，同比成長297%。京東平臺飛鶴交易總額同比提升104%，阿里平臺交易總額同比提升94%。

看起來，飛鶴做成功線下渠道的同時，也正越來越重視線上渠道的開拓。

結(jié)語

截至2019年，我國奶粉行業(yè)CR3僅34.1%，若對標美國90.5%，英國82%, 日本76.2%，國內(nèi)奶粉行業(yè)集中度的提升是必然趨勢。

2020年冷友斌在接受采訪時表示，嬰幼兒奶粉市場的洗牌預(yù)計在2021年年底，最遲2022年結(jié)束。在未來的中國市場上，前五個品牌的產(chǎn)品會占到整個市場銷量的70%-80%，剩下的小品牌則瓜分10%-20%的市場份額。

飛鶴能有如今的成績，我們歸結(jié)出了三大成功要素。

第一，戰(zhàn)略定位清晰。自2015年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起，飛鶴提出了“更適合中國寶寶”的口號，將自己定位為國產(chǎn)奶粉中的高端品牌，并用價格不降反升的逆向思維打入低線城市，以錯位競爭的姿態(tài)迎戰(zhàn)市場的快速變化。

第二，戰(zhàn)術(shù)配合緊密。自從飛鶴明確自身增長定位之后，從團隊建設(shè)、營銷策略、線上線下打法、數(shù)據(jù)體系的搭建都展現(xiàn)出了快速反應(yīng)、高執(zhí)行力的團隊能力。大眾媒體的整合營銷和高頻的線下地推活動，有機結(jié)合撐起了認知—轉(zhuǎn)化—復(fù)購的營銷漏斗，獲得了超高的毛利。

第三，從上到下執(zhí)行堅定。不得不說，團隊的一致性是飛鶴制勝的終極關(guān)鍵。要做品牌營銷，就大手筆地廣告投放，包括邀請章子怡代言，入選了“國家品牌計劃”，在微博分眾品牌種樹，將品牌形象植入了用戶心智；要做地推，就把杠桿拉到最大，全力all in，2020年線上線下共計70萬場就是最好的證明。

然而，飛鶴同樣也存在著諸多問題。

線上渠道方面，飛鶴在2018年才開始與京東的合作，成立自營及POP旗艦店，并擁有多家授權(quán)店鋪，在電商品類中起步相對較晚。今年在突遭疫情后，飛鶴的地推活動迅速搬到了線上，按飛鶴自己的說法，目前累計直播數(shù)量已經(jīng)超過了144000場。但線上畢竟缺乏體驗消費感，因此疫情形勢緩解后，線下活動在加快恢復(fù)，當(dāng)前活動量已恢復(fù)至正常水平80%。

此外，地推打法占領(lǐng)了低線城市后，飛鶴能否向高線城市突圍，還是個未知數(shù)。特別是，我們通過對于飛鶴線上營銷鏈路的復(fù)刻，發(fā)現(xiàn)其玩法與市面上大多數(shù)的玩家并沒有什么差別，所以建立的中臺能否將私域流量進行留存和轉(zhuǎn)化，同樣也存在著一定的問題。

不可否認的是，飛鶴確實為國產(chǎn)奶粉品牌的崛起做出了表率，對于未來的發(fā)展，飛鶴將依然面臨著不小的挑戰(zhàn)。

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