來源丨增長黑盒Growthbox（ID：growthbox2）

作者丨yolo，鄒小困

點擊閱讀原文

增長黑盒Growthbox聯(lián)手巨量引擎，采訪了當下風頭正盛的消費品新銳品牌，分別是口腔護理品牌參半、護膚品牌PMPM、速食品牌空刻和母嬰品牌Babycare等。

借由互聯(lián)網(wǎng)電商的力量，新品牌在近幾年里層出不窮，通過與品牌們的創(chuàng)始人、CEO、CMO等進行面對面的深入交流探討，我們再一次證明了，新品牌的誕生、爆發(fā)和增長存在著一套有跡可循的打法。

然而，并非每一個紅極一時的品牌都能做到“長紅”，乃至成為一家百年老店，于是，長期持續(xù)增長便自然成為新品牌們的共同課題。

20年前，麥肯錫經(jīng)過長達3年的研究，并從30家高增長公司的經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗，著有《增長煉金術(shù)》一書。書中指出，增長分為三個層面，第一層面包含處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)通常能為企業(yè)帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金；第二層面包含正在崛起中的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，經(jīng)營概念已基本發(fā)展完全，并且具有高成長性；第三層面包含了“明天業(yè)務(wù)”，即未來更長遠業(yè)務(wù)選擇的種子。

換句話說，一個品牌從短期露頭走到長期經(jīng)營，都需要經(jīng)歷這三種業(yè)務(wù)范疇的成長。而為了實現(xiàn)它，我們在一番整合思考之后，歸結(jié)出了四大底層的驅(qū)動力和7個增長因子。圍繞這四大力和7因子，新品牌們做出了一系列動作和打法，從而獲得了強勁的增長態(tài)勢。

一、戰(zhàn)略力：底層邏輯的支撐力

大家在關(guān)注一些新品牌時，興趣往往都在于“增長”，從而把注意力放在了各種戰(zhàn)術(shù)上，想要進行學習和模仿，比如KOL投放是怎么做的、天貓店是怎么運營的、渠道是怎么鋪的...... 然而，維系這一切有序進行的是創(chuàng)始人最底層的商業(yè)邏輯和判斷，即一家企業(yè)的戰(zhàn)略能力：在正確的時間，用正確的方式，去做正確的事。這遠比戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的優(yōu)先級要高。

我們曾問過一個知名基金的投資人，為何在完美日記默默無聞的時候就投了一大筆錢，她回答道：當時聊了一大批新品牌的創(chuàng)始人，盡管這些品牌增長都十分驚人，但更讓人吃驚的是大部分創(chuàng)始人竟然說不清楚自己為什么要做這件事，今后打算怎么做。唯一一個能將做品牌的初心、方法論、未來的規(guī)劃說清楚的，便是完美日記的CEO David。于是，自己馬上就投了。

其實，我們想從新品牌身上汲取成長的經(jīng)驗，最應(yīng)該先從“戰(zhàn)略層面”開始：這些成功的創(chuàng)始人是按照怎樣的邏輯來做決策的？如何規(guī)劃將決策轉(zhuǎn)化為落地的動作？

創(chuàng)業(yè)難免會迷惘，但如果創(chuàng)始人想不清楚公司應(yīng)該朝哪個方向走，那么既看不清未來趨勢，也握不住過去的復利，付出再多努力還是只能原地踏步。

對于戰(zhàn)略的定義，自古以來商業(yè)專家們都有不同的定義，其中囊括的元素也頗為豐富：從定位、競爭、文化到組織管理......我們從采訪的新品牌身上，就總結(jié)出了共性極強的“戰(zhàn)略力”特征。

 1、堅定的使命和價值觀

前通用電器CEO杰克韋爾奇在《贏》一書中反復強調(diào)過“使命和價值觀”這個概念，它直接定義了什么才是“正確的事”，眾多延續(xù)百年的企業(yè)的根基也來源于此。

沃爾特.迪士尼的一段話給出了使命的精要：“只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工”。而價值觀則是完成使命的行動準則，以實現(xiàn)行知合一，比如google的“不作惡”。

很多時候，想要守住價值觀并不是一件容易的事，尤其當它和商業(yè)利益發(fā)生沖突的時候。Babycare的CMO鋼炮告訴我們，公司的核心價值觀就是“秉父母之心做產(chǎn)品”，為了做到這一點，公司在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷了許多艱難的時刻。

比如早年國內(nèi)市面上的嬰兒床基本都是噴漆的，這就導致準爸媽要提前幾個月去買床，目的就是把油漆味散掉，否則對寶寶是有害的。Babycare就一定要做一款無漆床出來，讓爸媽們用著更安全更放心。但無漆床成本太高了，當時沒有一個合作伙伴愿意幫他們。

讓人意想不到的是，就為了生產(chǎn)這款床，Babycare竟然投資了一個工廠！在承受了巨大資金壓力后，這款產(chǎn)品才得以推出。

“所以這也是用戶的痛點，我們雖然說經(jīng)歷過這件事情，回過頭來看，會覺得過程中會比較艱辛。但是你新人去看今天的結(jié)果，會覺得這件事情無比的正確，我們也覺得特別值得。"

初心的力量不僅在于撥云見日，甚至會指引一個品牌直接走上正確的道路。

據(jù)PMPM聯(lián)合創(chuàng)始人Wen透露，PMPM從探索皮埃蒙特森林系列推出后，爆款率高達50%。除此之外，PMPM一年以來推出了多個系列主題。

這些主題是怎么來的呢？

Wen告訴我們，自己與合伙人閃爍都在寶潔工作過很多年，離職之后并沒有選擇立刻創(chuàng)業(yè)，而是花了很長時間去“周游世界”。

在這個過程中，她們突然意識到：當把視野變得寬廣時，再低頭看自己人生中的煩惱，就會覺得煩惱特別小，因此，她們堅定的想把遠方的美好跟希望感帶給消費者，希望他們的生活有一扇窗，望向遠方的時候覺得挺治愈。

于是，她們就選擇了自己熟悉的護膚品賽道，創(chuàng)立了PMPM這個品牌，并將世界各地的自然成分配方，融合在產(chǎn)品當中，品牌名字背后的含義則是法語“Pour Le Monde, Pour Le Monde”（去往世界，探索世界）。這個過程中，PMPM打造出了“探索馬達加斯加”、“探索布列塔尼”、“探索保加利亞”等多個系列，包括涂抹面膜、精華水乳等一系列爆款。

在聆聽創(chuàng)始人們講述自己創(chuàng)業(yè)的初心、品牌的理念和故事后，我們發(fā)現(xiàn)，這些新品牌都擁有著無比堅定的使命感和價值觀。盡管表達方式各異，但行動準則都是通過不斷提升消費體驗來創(chuàng)造品牌的價值，把更加美好的生活方式，帶給新世代的消費者。

正如人有了理想，生活才能豐滿。同樣地，品牌背后有了使命和價值觀的沉淀，底蘊才能豐滿。

2、 高效的組織運作

任何事情的核心壁壘都在于人的組成?！獏雱?chuàng)始人尹闊

面對高度的不確定性，新品牌必須時刻保持很強的學習能力、執(zhí)行力、團隊凝聚力，而想要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會，更是需要快速的反應(yīng)和決策能力。而這背后體現(xiàn)的正是新品牌的組織運作效率。
 

參半創(chuàng)始人尹闊介紹道，“我們團隊對于賽道的思考、圍繞這個賽道做出的戰(zhàn)略布局、快速響應(yīng)市場的能力、一系列組織架構(gòu)的變革和人才梯隊的建設(shè)，以及人才架構(gòu)不斷更替迭代的能力，是我認為目前參半最有競爭力的地方?！?/span>

我們發(fā)現(xiàn)，新品牌團隊中的“人”都帶著鮮明的特點。

首先是年輕化。新銳品牌之所以夠新，跟人才團隊的“新”也息息相關(guān)。早在2020年，我們就做過一項數(shù)據(jù)研究：隨機挑選了8家高速增長的消費品牌，對產(chǎn)品、營銷、技術(shù)等核心職能的近百位員工年齡進行了抽樣統(tǒng)計，72%的員工都是30歲以下，小于25歲的95后更是占到了30%的比例。

空刻的團隊幾乎全部是90后乃至95后。聯(lián)合創(chuàng)始人王義超覺得很多新消費的企業(yè)，員工都很年輕，想法很多，組織也更多元化，由于現(xiàn)在的品牌需要做內(nèi)容，產(chǎn)品經(jīng)理的數(shù)量也比原來多很多。而在過去，品牌并不會招這些人，通常都會選擇外包。

與此同時，人才的低齡化，取決于時代的更迭速度，新事物頻繁冒頭，舊事物也在快速變革?！岸兑糇銎饋硪膊艃扇?，就算你在市場上招一個很懂抖音的人，那也才兩年的工作經(jīng)驗。所以說整個行業(yè)它都是新的，你就很難再像一樣以前，去招到那些有八九年工作經(jīng)驗的人?！蓖趿x超這樣解釋空刻團隊的年輕態(tài)勢。

再以Babycare為例，在2019年高速擴張時期，團隊的平均年齡只有23歲。

這背后的原因也不難理解：既然目標客戶是年輕人，那么團隊也要有足夠的年輕人來理解客戶的想法和需求。我們曾經(jīng)與元氣森林的產(chǎn)品經(jīng)理聊起，為何他們設(shè)計的飲料包裝如此受歡迎，是否背后也有一套神秘的數(shù)據(jù)決策體系？

但她回答，根本沒有那么復雜，因為設(shè)計師是90后、95后，所以憑直覺設(shè)計就可以，最后的結(jié)果一定是符合年輕人審美需求的。

其次，是人才的跨行業(yè)背景。我們最早觀察到這種現(xiàn)象，也是在私域流量興起的2020年，有不少教育、金融行業(yè)的人才，跳到消費品公司去做私域，取得了不俗的成績。實際上，在某些行業(yè)非常新鮮的打法，在其它行業(yè)可能已經(jīng)是人盡皆知了，自然也存在一批能夠操盤此打法的人。他們既擁有成熟的能力，卻又不會被行業(yè)本身限制了想象力。

尹闊對于人才的選擇，最看中兩項才能。一是人才自身對零售行業(yè)的經(jīng)驗，比如操盤過上百萬個終端的經(jīng)驗；二是從其他行業(yè)跨界過來的人才，因為可以帶來不一樣的視角。

他舉例，參半鋪設(shè)線下渠道時，實際上參考的不是日化行業(yè)的思路，反而是找到具有賣雪糕、賣口香糖經(jīng)驗的人才，去組建自己的隊伍，去做參半理解的“大流通”。事實證明，當跨界的團隊進行碰撞和融合的時候，發(fā)揮的能量是超乎想象的。

總結(jié)來看，新品牌的成功并不依靠創(chuàng)始人的個人英雄主義，而是有效的管理機制，能夠驅(qū)動一群人向著一個目標邁進，讓團隊的戰(zhàn)斗能力可以長期持續(xù)。正如《基業(yè)長青》一書中提到的核心觀點：公司創(chuàng)始人要當造鐘人，而不是報時人。

二、產(chǎn)品力：品牌長紅的核心點

產(chǎn)品本身才是一個品牌真正的增長驅(qū)動力。那么，作為一個新品牌，怎樣選擇和打造一款可以在市場中亮劍和突圍的產(chǎn)品呢？

從受訪的幾個新品牌身上，我們發(fā)現(xiàn)了這幾點選品的秘訣：為消費者創(chuàng)造新需求、填補場景漏洞、顛覆產(chǎn)品邏輯、重新定義原有產(chǎn)品。

當然，打造爆款難，維持爆款更難，讓一個品牌從一夜爆紅到細水長流才是難上加難。雖然幾個新品牌們“尚且年幼”，但不妨礙他們已經(jīng)對未來的路早有打算。例如，參半欲從漱口水做到覆蓋口腔護理全場景的產(chǎn)品，Babycare甚至已經(jīng)從腰凳開拓到各大類的母嬰用品，并正在打造母嬰一站式解決方案。

1、非飽和賽道

常有新品牌“創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”，多半是因為選擇的生態(tài)位或者切入的賽道不夠精準，畢竟在消費品品類空前豐富且供大于求的今天，一個存在顯著增量的賽道在很大程度上可以決定新品牌的增速以及天花板。

當我們帶著這樣的先驗視角與成功的新品牌對話時，發(fā)現(xiàn)他們果然對于定位什么樣的賽道頗有建樹。

空刻是2019年起家的速食品牌，不同于我們常見的泡面或者自熱飯，它選擇了將意大利面方便化，其產(chǎn)品烹飪難度低、耗時少，且屬于創(chuàng)新西式方便食品。

先是看準了年輕人這個群體，觀察到了他們高效、便捷的生活方式，加之去年的疫情拔高了消費者對方便速食的要求和期待，空刻便趁勢出圈了。

至于為什么選擇意面這個品類，王義超告訴了我們兩大原因：第一，整個方便食品行業(yè)中較為成熟的產(chǎn)品，大部分是聚焦在3-4元，另外一小部分配合消費升級，客單價約為20元，而他們都有一個共同點就是東方口味，換言之，西方速食在國內(nèi)市場還存在空缺；第二，對于意大利面這個品類來說，中國消費者已經(jīng)被教育得較為徹底了，只不過，大多數(shù)對意大利面的需求，還停留在餐廳里。

于是，空刻與其說是開創(chuàng)了一個品牌，不如說是開創(chuàng)了一個品類。王義超表示，空刻的新，新在時間節(jié)點，“它解決了一個核心的問題，讓消費者能夠輕松地、方便地在家做出一道餐廳級的意大利面。在空刻出現(xiàn)之前，消費者是無法做到的，但這個需求是空刻創(chuàng)造出來?！?/span>

看來，能在現(xiàn)有市場中找到一個沒有前人的生態(tài)位，并主動為消費者創(chuàng)造需求，是一個新品牌入市的絕佳途徑。

然而，憑空創(chuàng)造需求可沒那么容易，有時候也許是可遇而不可求的，但除此之外，新品牌難道沒有其他方式可以切入賽道了嗎？當然不是。

創(chuàng)立于2018年口腔護理品牌參半，于2020年10月上線首個漱口水系列產(chǎn)品后，創(chuàng)下了上線80天銷售額達1個億的成績，隨即獲得了包括字節(jié)跳動、創(chuàng)新工場、梅花創(chuàng)投和清流資本在內(nèi)的風險投資機構(gòu)的投資。不得不說，崛起之迅速令人驚嘆。

事實上，參半最早于2018年3月就上線過首個牙膏系列產(chǎn)品，彼時表現(xiàn)平平，打出聲量全靠后來的爆款漱口水。對此，尹闊解釋道，“漱口水行業(yè)其實是一個自生長的行業(yè)，大家從小到大腦海里能浮現(xiàn)無數(shù)個廣告，但是從來沒有人看過漱口水的廣告，所以我們在這個品類里面，算是幫助中國市場捅開了一個天花板?！?/span>

我們研究了一下， 在參半進入賽道之前，漱口水在國內(nèi)的市場熱度以及規(guī)模都相對較小，但即使如此，該品類目前的市場“大盤”也依然漲到了接近50億元，可見其潛力還是巨大的。

參半的爆款打造分兩條線。第一條線，是在消費者的整個使用場景里，針對某些環(huán)節(jié)做出更具體的產(chǎn)品補充；第二條線，是在零售場景里，發(fā)掘一些可以形成犄角互補的產(chǎn)品。

所謂犄角互補，無非是向消費者提供更多選擇。例如，在便利店中，消費者已經(jīng)可以買到漱口水，但是如果想隨時隨地清新口氣，可能就需要一些噴霧型或者爆珠類產(chǎn)品，而如果想治療內(nèi)源性口臭，可能就需要長期改善腸道的產(chǎn)品，因此，在該場景中，提供不同于現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品類型就成了相對“藍?！钡馁惖?。

尹闊毫不掩飾地表達了他最初的目標——將參半打造成漱口水行業(yè)的王老吉。具體要做的，便是讓更多的人更簡單地接觸到這項產(chǎn)品，并且沒有壓力地使用它，換句話說，就是要對其進行快消化的改良。

“我覺得這個主要跟產(chǎn)品的特性有關(guān)系，因為漱口水最主要是飯后使用，其實跟口香糖甚至功能性飲料有異曲同工之妙，它的場景是及時性的，所以對產(chǎn)品重新定位非常重要?！彼@樣說道。

參半的出現(xiàn)，等于是填補了口腔用品在場景上的漏洞，未來如果口腔用品快消化，行業(yè)的天花板會提高很多，盤子變大了，那個最初改變盤子大小的品牌大概率也是最大的獲益者。

Babycare的出發(fā)點也不例外，在產(chǎn)品品類已經(jīng)趨于完善的母嬰行業(yè)中，它選中了競爭壓力不是非常大的背帶腰凳，而避開了推車、嬰兒床等相對比較有難度的細分賽道。由于產(chǎn)品設(shè)計理念和研發(fā)方向把握得較準，背帶腰凳這個單品的切入十分順利，且收獲了較好的業(yè)績。

在Babycare入局之前，市面上腰凳的價格段既有特別高的，也有特別低的，剛好缺失中間的價格帶，因此，在科學定價策略的加持下，Babycare瞬間撬動市場成為了爆款，拿到了可觀的市場份額。之后陸續(xù)新增推出的水杯、餐具等品類，也是按照同樣的邏輯去布局。

鋼炮將這套策略稱為對品類的“重新定義”，“因為今天的市場和消費者跟十前、二十年前的不一樣，所以我們在提供產(chǎn)品解決方案的時候，都應(yīng)該重新去定義一下。比如過去的兩三年，各行各業(yè)出現(xiàn)的大量的新銳品牌，都具備跟消費者溝通的先天優(yōu)勢，或者是在設(shè)計和研發(fā)等維度，擁有一些先發(fā)優(yōu)勢，這讓很多品牌乃至行業(yè)都在被重新定義。”

Babycare讓母嬰用品從過去的耐用品跨到現(xiàn)在的快消品，在商業(yè)的維度上實現(xiàn)用戶價值最大化，因為一個家庭購買耐用品時，購買頻率會比較低，但快消品則可以被持續(xù)、反復地購買。

因此，新銳品牌應(yīng)該看到今天和未來的消費者的需求和痛點，重新思考應(yīng)該提供什么樣的解決方案。

2、延伸品類和供應(yīng)鏈

新品牌的走紅多數(shù)是依靠爆品一招鮮，但每一個搶手爆品的背后，都有一位為了品牌的前路煞費苦心、未雨綢繆的掌舵者。

幾輪采訪下來，我們發(fā)現(xiàn)無論什么品類領(lǐng)域，掌舵者們不謀而合地一致認為，延伸品類和強化供應(yīng)鏈是品牌長紅的必由之路。

尹闊談到參半未來五年的目標是達到50億營收，占到市場30%-35%的絕對份額。想實現(xiàn)這個目標就不能只靠一款漱口水了，而是要成為一家囊括口腔各個板塊的專業(yè)級口腔護理公司，橫跨口腔護理工具、口腔耐用耗材以及口腔快消品三大板塊，包含電動牙刷、沖牙器、牙膏、牙線、牙粉、漱口水、口氣噴霧、口腔爆珠等一系列產(chǎn)品矩陣，給用戶提供一個完整的口腔護理解決方案。

前面提及，參半欲將口腔用品快消化，事實上，快消化一直存在，只不過沒有把口腔消費的場景串聯(lián)起來。過去針對口腔的市場是割裂的市場，做牙膏的、做牙刷的、做口香糖的，各個品牌都覺得自己與行業(yè)無關(guān)，產(chǎn)品之間也沒有關(guān)聯(lián)。

但本質(zhì)上，產(chǎn)品應(yīng)該根據(jù)使用場景去劃分，比如辦公場景、飯前飯后、乘坐高鐵飛機等。這些及時性的場景，一方面缺乏解決對應(yīng)功能的訴求，另一方面缺乏將解決訴求的產(chǎn)品組合起來的整套方案。參半要做的，正是圍繞新場景去開展的快消化。

口腔用品的賽道競爭以前是非常充分的，今后只會更加充分，將包含了國外傳統(tǒng)的大品牌、國內(nèi)的巨頭，也包含了新入局的創(chuàng)業(yè)公司，甚至跨界的公司。于是尹闊認為，“這種格局下要想一統(tǒng)江湖，就像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做聯(lián)合游戲一樣，更可能的情況是，會有很多家小而美的公司在里面找到自己的市場。”

Babycare于2014年從電商起家，用五六年的時間，從母嬰單品擴展到基本上覆蓋了母嬰用品、玩具、紙尿褲、孕產(chǎn)、童裝等各個類目。

截至目前，Babycare的SKU（包含標品和非標品）有三四千個之多，平均12個月更新一次，每個月會主打上新大幾十款產(chǎn)品。

鋼炮稱，Babycare想要構(gòu)建的，是一個母嬰一站式的解決方案。

至于品類是怎樣一點點拓展開來的，Babycare是按照不同階段來進行品類分析。舉個例子，做完背帶腰凳以后，馬上進入了水杯餐具的領(lǐng)域，這個領(lǐng)域的品類極為豐富——春夏是水杯，秋冬是保溫杯，產(chǎn)品迭代時還可以加入許多小設(shè)計，包括重力球、吸管等。

水杯做完做餐具——Babycare改良了寶寶餐具大多是塑料材質(zhì)這個點的，在塑料上面加了一層不銹鋼，提高了安全性；同時又考慮到寶寶的食物需要冬暖夏涼，于是做了注水保溫設(shè)計，冬天時有恒溫1小時的作用。

之后從耐用品擴到快消品，Babycare選中了濕巾。它將市面上30克或40克一張的濕巾，提高到了80克，是當時最厚的濕巾。

“現(xiàn)在所有市面上的濕巾，基本上全部按我們的標準和維度來做。”鋼炮如是說。這便回到了他最開始提到的，Babycare選擇賽道的方式，也是在重新定義產(chǎn)品。

三、運營力：統(tǒng)籌增長的驅(qū)動器

打造好了產(chǎn)品，自然要想想怎樣更好地賣出去，在商品琳瑯滿目的買方市場里，如何走進消費者的視線，引起消費者的注意，甚至被消費者記住和愛上，每個品牌都在想方設(shè)法離消費者更近。

新銳品牌最顯著的特點之一，是借助了線上化渠道的紅利，而線上相比于線下而言，對品牌最大的改變就是，與消費者的距離近了、溝通多了。但新銳品牌對于連接消費者的方式似乎有著不同的理解，參半認為刷存在感是必要操作，空刻覺得應(yīng)該在溝通手段上不斷創(chuàng)新，Babycare則倡導去聆聽和解決用戶的實際需求，PMPM更看重的是在產(chǎn)品之上向消費者傳遞精神價值。

1、與消費者的強連接

比起上一代消費者來說，今天的消費者很難抓住，就像你跟一個女生剛約了第一次會，她就答應(yīng)跟你廝守終生，我覺得不太現(xiàn)實， 所以應(yīng)當不斷地“刷存在感”?！獏雱?chuàng)始人尹闊

這是一個“多情”的時代，“情”來得快散得也快。五花八門的交互渠道給了大家快速了解的機會，但同時，也造就了一大批追逐更快、更新、更刺激的消費者。

在尹闊眼里，這是把雙刃劍。

“談共鳴肯定是每個人的終極目標，但是很難，我覺得需要長時間的積累?！币熖孤实卣f，“一上來說賣了幾瓶貨就算與消費者產(chǎn)生了共鳴，我覺得扯淡，因為時間還沒到。今天他跟你產(chǎn)生了共鳴，明天又會跟別人產(chǎn)生，他可能一天跟五個品牌同時發(fā)生了共鳴，第二天又全都忘掉了。”

但并不能因為消費者“三心二意”就放棄去抓住他們，尹闊對此已經(jīng)總結(jié)出了參半自己的訣竅，即要抓住兩個東西。

第一，讓消費者在很多場景里一直見到參半的產(chǎn)品，讓其成為消費者的一種習慣，也就是說，出現(xiàn)的頻次是跟消費者溝通的重要抓手，也是一個過渡周期；第二，在跟消費者建立共鳴的時候，會運用大量的IP、聯(lián)名，甚至一些出圈的營銷廣告或活動。

從以上兩點來看，一個成立了一年或者兩年的品牌，都還是處于品牌建設(shè)的最早期。

相比參半這樣單刀直入的溝通方式，PMPM與消費者的連接就顯得更加文藝一些。

今年5月，PMPM為慶祝一周年舉辦了一場品牌活動，主題是"沒有到不了的遠方"，活動直播了法國布列塔尼海岸的三個時刻——日出、日中、日落。用Wen的話來說，“這個品牌就是想把遠方的美好跟希望帶給消費者?！?/span>

作為一個新銳護膚品牌，PMPM的產(chǎn)品特點是從全世界各地采集養(yǎng)護皮膚的成分，在與Wen對話的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，她強調(diào)“遠方”的次數(shù)甚至超過了產(chǎn)品與成分本身。

據(jù)Wen介紹，這一年來，有消費者因為PMPM而辦了人生中第一本護照，有消費者留言感謝PMPM陪伴她走過了辛苦的一年，也有消費者因為PMPM明信片上的一句話而在悲傷時感到一絲安慰。

說到明信片，是PMPM的產(chǎn)品設(shè)計中令人耳目一新的巧思，據(jù)說每一款都由創(chuàng)始人手寫，明信片則展示了一個個產(chǎn)品成分的采集地，例如，馬達加斯加、冰島、保加利亞等。

我們在淘寶上提取了十幾萬條PMPM某爆款水乳的用戶評價，發(fā)現(xiàn)消費者對于產(chǎn)品包裝很滿意，認為其很用心、有質(zhì)感、有顏值。不少消費者稱，“包裝愛了，效果等用了之后會來追評”，可見，PMPM用包裝率先贏得了消費者的好感。

Wen表示，這些都是PMPM與消費者制造強連接的方式，因為可以穿越時間和空間，跟消費者產(chǎn)生共鳴。

如今，品牌和消費者的溝通已經(jīng)不再是線性的，也不是點對點的，雙方都處在一個信息宇宙中。在這樣的信息環(huán)境里，品牌很難用一個單點的行為就獲取消費者的注意力。因而，PMPM會先找到其對應(yīng)的受眾，了解他們在行為、習慣上有什么樣的喜好，以便盡可能出現(xiàn)在他們的視線里，讓他們記住這個品牌。

區(qū)別于許多先抓產(chǎn)品力再抓品牌力的品牌們，PMPM有一個很明顯的特點，是在做產(chǎn)品的同時就已經(jīng)開始重視品牌的打造，重視怎樣用品牌的精神價值去契合消費者的精神需求。

空刻自然也意識到了溝通的必要性，在此基礎(chǔ)上，王義超似乎很強調(diào)創(chuàng)意。他說，創(chuàng)意不是目的，創(chuàng)意是降低溝通成本的一個工具，讓消費者愿意溝通。

“比如說我可以在大街上喊，空刻能夠讓你在家里做餐廳級意面；我也可以跟達人合作，用達人的創(chuàng)造力把我們的產(chǎn)品翻譯成消費者愿意閱讀的內(nèi)容，消費者在獲得其他感受的同時，潛移默化地了解到空刻能夠解決某些需求?！?/span>

盡管動用了多種媒介、多種創(chuàng)意去跟消費者溝通，王義超表示，空刻說到底想傳遞的只有一句話，那就是“星級意面在家做”，九九歸一，溝通形式都是為產(chǎn)品特性服務(wù)的。

相比之下，Babycare與消費者溝通的動作，似乎更看重專業(yè)性。據(jù)鋼炮透露，Babycare所有門店的導購都是自己的員工，并且基本上都持有育嬰師資格證，“有了這個證才可以上崗，才更加能夠理解寶媽，具備跟寶媽同頻共振的語言?！背碎T店之外，寶媽還可以24小時在線上找到Babycare的客服。

寶媽是一個有多重身份的群體，她們會有多重訴求，既要照顧寶寶、照顧家庭和另一半，又要工作實現(xiàn)自我價值，很可能出現(xiàn)焦慮、恐慌、失去信心的情況。因此，Babycare會在提供好產(chǎn)品的同時，想辦法向?qū)殝屘峁?yīng)對各種困難的解決方案，例如，會跟丁香園、丁香媽媽等科普內(nèi)容的平臺合作。

鋼炮強調(diào)，Babycare在做營銷的時候，不會太看直接性的商業(yè)回報，而會關(guān)注所做的宣傳推廣動作，能否真正扣動寶媽們的心弦。用他的原話說是：要做一個有溫度的品牌。

營銷信任是最高級的營銷之一，正如Babycare所追求的那樣，當寶媽選擇購買其產(chǎn)品是代表著一份信任，那么反過來，這種信任會更加強烈地驅(qū)使消費者再次購買甚至忠誠于這個品牌。這樣的強連接挑戰(zhàn)很大，但對于品牌的長期建設(shè)有不容忽視的效力。

四、營銷力：吸引用戶的快捷鍵

長期以來，我們一直在觀察，同樣是做營銷、投廣告，新品牌和傳統(tǒng)品牌到底有什么不一樣？我們從兩個方面找到了答案。

1、新內(nèi)容，新渠道

二十年前，一支腦白金廣告可以將我們的爸媽"洗腦”，而今天，把我們“洗腦”的卻是抖音上的蜜雪冰城神曲。在數(shù)字化的時代，內(nèi)容形態(tài)在改變，投放渠道也在改變：新品牌普遍重視內(nèi)容營銷，制作海量的數(shù)字化內(nèi)容，覆蓋視頻、直播、圖文等豐富的形式，不斷傳遞品牌的故事和對用戶的關(guān)懷，同時也重視從曝光到轉(zhuǎn)化的閉環(huán)。

在今天，抖音已經(jīng)成為了內(nèi)容傳播的主要承載者之一，也是品牌營銷時不容忽視的渠道。不過，抖音作為一個全民app，所有品牌都有機會去做內(nèi)容、做投放，似乎并不存在什么信息差。為何這些新品牌能夠從其中脫穎而出？

其實，在競爭如此激烈的環(huán)境下，“流量紅利”并非在于渠道本身，而是在渠道中排兵布陣的“路線圖”：在什么階段應(yīng)該做什么，怎么做ROI最高、效果更持久。僅僅是看到了A、B兩點還不夠，更重要的是把A和B點串聯(lián)起來的那根線。

巨量引擎作為抖音背后的營銷平臺，在服務(wù)過眾多成功的新品牌后，就利用數(shù)據(jù)模型總結(jié)出了一套具有共性的“路線圖”：STEP增長方法論。

我們就分別解讀一下這四個階段，來看看這套模型是如何運作的。

首先是開拓新域（S）階段。由于大多數(shù)新品牌采取的都是打單個爆款的戰(zhàn)略，最重要的就是花錢買到足夠的啟動量，把新品的銷量鋪上去，完成品牌初始資產(chǎn)的積累。

尹闊提到：“很顯然，不同平臺的營銷屬性是不相同的。小紅書針對某一特性的商品來說，可能在人群的獲取上會更加精準，但它的池子相對較小，對于想大幅提高銷量的商品，如果還想讓其創(chuàng)意廣告得到快速的爆炸，抖音便是不二之選，畢竟抖音流量池更大，人群也更廣泛?！?/span>

據(jù)尹闊透露，參半2020年9月底上線時，在抖音里有四個單條視頻播放量過億，總體播放量更是超過18億，并且在抖音里獲得了將近800萬用戶?！捌鋵嵍兑暨@個巨大的流量平臺真的能夠起到廣而告之的作用，800萬用戶全都是購買了我們產(chǎn)品的人。”

起量是個逐漸疊加的過程，常見的步驟有三個：

1、投放效果廣告，引流到天貓店進行轉(zhuǎn)化

2、投放自己賬號的視頻，引流到抖音自帶的小店進行轉(zhuǎn)化

3、投放自己的直播，引流到抖音自帶的小店進行轉(zhuǎn)化

下圖是某零食品牌引流策略路徑，從單一站外引流到站內(nèi)全鏈經(jīng)營，顯然廣告+短視頻+直播的站內(nèi)鏈路經(jīng)營大大提升了轉(zhuǎn)化效率。

其次是心智深耕（T）階段。買量起盤的下一步，就是用KOL種草帶貨來繼續(xù)強化消費者的認知。KOL直播和視頻帶貨早就不是新鮮事了，篩選和監(jiān)測也有成熟的工具。但比較有意思的是，許多新品牌都借助了“達人廣告化”的策略。

我們在投放KOL時往往會遇到一個問題：KOL的素材只能用一次，成本控制和曝光范圍擴大都會遇到阻礙。

所謂達人廣告化，就是把那些測試出效果的KOL視頻素材，進行二次加工，放到自己的官方賬號中進行信息流廣告投放（對應(yīng)回S階段）。這樣一來，就讓KOL產(chǎn)出的內(nèi)容得以復用，擴大曝光的同時降低成本。

比如下圖就展示了PMPM從通常的達人投放到達人廣告化投放的過程。

第三是破圈拉新（E）階段。在新品牌的早期，擔心的是“花錢”，而成長到一定體量后，怕的是“錢花不出去”。不論是效果廣告還是找KOL，早期精準的受眾只有那么多，如果不“破圈”，廣告費用其實是投不出去的。

這里就需要借助平臺“人群拓展”的能力：基于電商購買、瀏覽、互動等用戶行為的分析，根據(jù)相似的特征圈定出更大的潛在客戶群，讓廣告出現(xiàn)在他們面前。比如：

品類拓新：由美妝到母嬰人群

競品拓新：買過其他品牌的人群

場景化拓新：由熱愛時尚的到熱愛美食的人群

也就是說，新品牌在前兩個步驟積累下來的人群畫像，就可以作為“種子”進行擴展。而擴展得到的人群，還可以作為"種子”……以此循環(huán)，可大大提升流量的上限。

另一個核心策略，是借勢IP+內(nèi)容的模式，實現(xiàn)大曝光、高轉(zhuǎn)化、強沉淀，實現(xiàn)品牌影響力破圈。

最后是長期經(jīng)營（P）階段。經(jīng)過了前三個步驟，流量的獲取和轉(zhuǎn)化模型已經(jīng)建成，品牌在抖音中觸達到的人群，按照沉淀路徑分成了5大人群（5A），對應(yīng)用戶生命周期的不同階段。

品牌此時既擁有了用戶數(shù)據(jù)，構(gòu)建起了指標體系，還在官方賬號積累了粉絲。此時要做的，就是針對不同人群，用合理的方式反復去觸達，持續(xù)、穩(wěn)定的獲取流量和轉(zhuǎn)化。整個抖音營銷的“路線圖”也在最后這一步中得到了優(yōu)化迭代。

在新品牌里資歷稍老的Babycare，并非誕生于短視頻火爆的年代，最初也不是靠短視頻的傳播來積累聲量，但如今也十分肯定短視頻平臺對于同消費者建立聯(lián)系的價值。
 

據(jù)CMO鋼炮透露，Babycare目前在快速地進行人力調(diào)整，接下來會大量生產(chǎn)各種各樣的內(nèi)容，而短視頻正是內(nèi)容的一種表達方式，可以讓產(chǎn)品更好地“說話”。更進一步，短視頻能夠在讓產(chǎn)品說話的基礎(chǔ)上進行成交。

當短視頻所解讀的品牌故事，被廣大消費者了解以后，消費者才會對該品牌產(chǎn)生深度的認知，才會由此提高用戶粘性和品牌忠誠度。

總的來說，通過短視頻實現(xiàn)了品牌傳播和商業(yè)價值這兩個維度，即品效合一。

2、 “顏值”紅利

注重產(chǎn)品“顏值”是消費者從悅他到悅己的轉(zhuǎn)變，但顏值只是表象，不能忽略產(chǎn)品的底層邏輯。——BabycareCMO鋼炮

Z世代消費者“當?shù)馈币院?，不再只是單純地追求實用主義和功能主義，他們開始要求產(chǎn)品既要好用還得好看，于是，“顏值經(jīng)濟”便應(yīng)運而生了。

設(shè)計師品牌出身的Babycare，是一個對產(chǎn)品顏值不吝投入的品牌。

據(jù)了解，他們擁有500位設(shè)計師，無論是從產(chǎn)品本身的設(shè)計還是從產(chǎn)品詳情頁面的展示，都強調(diào)對美的追求。同時，還整合全球資源，與國外的設(shè)計師或美學機構(gòu)合作，共同打造獨家款或是聯(lián)名款。

“90后這一波用戶對于顏值這件事情，還是看得蠻重要的，”這是鋼炮對消費者的洞察。因此，Babycare不僅搭建了自己的設(shè)計團隊，還組建了自己的拍攝團隊和攝影團隊，“寶媽群體都覺得我們產(chǎn)品就是有顏值，這個顏值背后正是我們這幾年沉淀和囤積的組織團隊支撐起來的，我們在產(chǎn)品的視覺表達和圖文上，花了很多的心思?！?/span>

所謂顏值經(jīng)濟，是在某個賽道上，一個新品牌要比其他老物種更加好看，更加能夠符合年輕人的審美，像服飾、美妝這樣原本就追求美的賽道，很難衍生出顏值經(jīng)濟。

Babycare對顏值的把控，得益于對目標用戶訴求的洞察，這些訴求直接決定了Babycare為什么要做某款產(chǎn)品，為什么要選擇某種設(shè)計，以及后期的圖片與視頻做成什么類型。

雖然顏值的紅利Babycare嘗到了，但話說回來，鋼炮還是覺得，美學的投入最終要回歸到產(chǎn)品本身，因為顏值也只是產(chǎn)品的一個維度而已，若是只關(guān)注顏值，而忽略產(chǎn)品品質(zhì)和安全，品牌是無法持續(xù)發(fā)展的，尤其在母嬰用品行業(yè)。

Babycare過去幾年服務(wù)用戶數(shù)超千萬，顏值只是一個心理訴求點，但母嬰用品的本質(zhì)還是要給寶寶和寶媽庭提供安全可靠的產(chǎn)品。說到底，做好產(chǎn)品的底層邏輯是無法回避的，顏值只是它的表象。

同樣在乎審美的還有空刻。

空刻意面一年內(nèi)GMV破億，并成為天貓品類第一，王義超表示靠得是“三只雞一只鵝”。“鵝”自然是2020年的黑天鵝新冠疫情，那么“三只雞”又是什么呢？

其實是三種升級——品類升級、流量升級、審美升級。

具體來講，品類升級是疫情促使方便速食朝著更加多元、更加高端的方向發(fā)展，給了新品類機會；流量升級由于近年來媒介的快速轉(zhuǎn)換，許多信息從相對低效的文字傳播轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У囊曨l傳播；而審美升級，就是消費者在購買一樣產(chǎn)品的時候，他會為這個東西的美觀買單。

“比如說小米，它其實很多時候解決的問題，是把各種各樣的家庭小家電重新設(shè)計一遍，設(shè)計得很精美，很多消費者就愿意為這些產(chǎn)品買單了。所以說我們也是抓住了這個機會，把之前一些比較粗糙的設(shè)計，重新再定義、重新再設(shè)計，設(shè)計出一個非常精美的包裝，讓消費者覺得這個體驗非常好?！巴趿x超這樣說道。

喬布斯說過，包裝對于廠家來說是包裝，但是對消費者來說，它就是產(chǎn)品本身。王義超深表認同，并且認為空刻也是在用這樣的思路去打造產(chǎn)品。

通過與四個新銳品牌的對話，我們從戰(zhàn)略、產(chǎn)品、運營、營銷四種驅(qū)動力，歸納出了新品牌的7個增長因子。

堅定的使命和價值觀

高效的組織運作

非飽和賽道

延伸品類和供應(yīng)鏈

與消費者的強連接

新內(nèi)容，新渠道

“顏值”紅利

總結(jié)起來，就是要以用戶為中心。因為，為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值，才是新品牌長期主義的關(guān)鍵所在，這不僅體現(xiàn)在品牌的使命和價值觀上，也體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計、與用戶的溝通方式上。

然而，畢竟中國40萬億的社會零售市場有75%來自線下，所以對于新銳品牌來說，靠著數(shù)字化渠道固然能夠更快起盤，但做大做強之后，必然還是與傳統(tǒng)渠道為主的老品牌進行正面競爭。

新物種自身也并不是完美無缺的，想要保持長期穩(wěn)定的增長，面臨的挑戰(zhàn)一定不會少。

不過，從宏觀層面來看，中國消費品正處于增長的黃金十年，在我黨的正確領(lǐng)導下，新消費品牌們必然能夠走向世界，大展宏圖。我們會保持研究和關(guān)注，期待有更多新品牌能夠快速成長起來。

免責聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com