來源丨深氪新消費（ID：xinshangye2016）
作者丨黃曉軍
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2021年新消費，呈現(xiàn)了幾個特點：

第一，格局初步顯現(xiàn)。

在2020-2021上半年的872起新消費投融資事件之后，1740多億的資金涌進這個領(lǐng)域。

產(chǎn)業(yè)間各個細分領(lǐng)域，都在資本機構(gòu)的熱捧下誕生一批頭部品牌，各個割據(jù)勢力的顛覆機會不是沒有，但這種窗口期越來越短了。

以至于，2021年下半年，新消費投融資事件逐步下滑，追投存量品牌的case仍有發(fā)生，新銳品牌獲得首輪融資的消息為數(shù)不多。

這其實不代表所謂的“新消費泡沫”。更多的是，在向外界傳達一個信號，這個行業(yè)已經(jīng)從萌芽期、初級階段走入了黃金成長期。

第二，資本成為了新消費品牌提升壁壘的直接工具。

相較于傳統(tǒng)消費品不善營銷、掣肘于資本，新消費實現(xiàn)了劃時代的嬗變。通過利用市場規(guī)則和金融杠桿，處于尋求資本的新消費產(chǎn)業(yè)，已然翻身成為了資本本身。

以元氣森林、喜茶、泡泡瑪特為代表的一系列新消費品牌，開始通過資本力量合眾連橫提升自身壁壘。

要知道，在此之前多年里，海外消費品牌進入中國市場的套路就是資本，打得一大批老老實實做生意的國產(chǎn)品牌措手不及。

我們此前談過的味好美與老干媽的案例即是如此。

盡管老干媽永不碰資本的理念確實值得贊揚，但在激烈的市場競爭中，在幾乎每個行業(yè)都靠攏資本密集型時，拒絕資本和拒絕使用資本，其實就是放棄了一部分做大做強的機會。

新消費品牌的資本思維，正在改變中國傳統(tǒng)消費領(lǐng)域“大而不強”的局面。

一直以來，“中國沒有品牌只有廠牌”的論調(diào)時有人談起。相較于可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華這樣的國際經(jīng)典品牌，中國消費市場似乎確實沒有出現(xiàn)。但在新消費時代，長期追求薄利多銷的國貨，開始意識到品牌價值所帶來的長期溢價。

小米、大疆、波司登、九牧王，甚至新興陣營中的shein、安克等，都在品牌打造方面做出了不少努力。

最典型的代表是，曾經(jīng)大眾學(xué)習(xí)的小米高性價比模式，逐漸被冷淡。把東西賣貴，把客單價最高，把消費人群抱緊，開始成為品牌在思考的。

最后，品牌內(nèi)卷有了破局的跡象。

2021年的品牌內(nèi)卷，更大程度上是大量品牌對于有限資源的依賴，導(dǎo)致對象資源邊際效益遞減。

比如直播，以及網(wǎng)紅博主。這些資源的利用，一開始其實是整個營銷圈提升效率的一把利劍，只可惜資源稀缺度逐步失衡，議價能力被渠道方把控。

以至于，直播成了做大GMV的面子工程，至于利潤和真正的品牌打造，效益每況愈下。

但GMV作為品類第一的評比標準，作為市場份額搶占的主要指標，失去這一優(yōu)勢占位，品牌在野蠻無序的競爭中可能會痛失先機。

虧本賺吆喝的內(nèi)卷就此形成。

而今，直播通過稅務(wù)問題得以整頓，主播帶貨將逐步轉(zhuǎn)移到自播帶貨。最終的比拼，則又將回到品牌自身的個別勞動生產(chǎn)率上。

總之，新消費在2021年經(jīng)歷褒揚與非議之后，算是摸出了一套直擊本質(zhì)的邏輯，未來5-10年，這個行業(yè)或?qū)⑹钦Q生獨角獸，誕生100億級、1000億級品牌最多的行業(yè)之一。

但從目前來看，這個行業(yè)依舊有些說不出口的問題存在，我總結(jié)為10個方面：

01、我的產(chǎn)品怎么也做不好看

新消費，講的是新消費關(guān)系所驅(qū)動的新消費行為。

新消費關(guān)系是什么？社交化媒介傳播、線上線下融合的交易方式、數(shù)字化的中臺管理等。

但我們需要知道的是，就像生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系一樣，消費關(guān)系也是由消費力決定的。

當(dāng)下消費市場主力消費者是90后、00后一代年輕群體。他們對于產(chǎn)品本身的需求，不只是實用性、功能性，更多還有社交性。

顏值就成為了一個最大的顯性因素。

很多老板都曾抱怨過，為了在產(chǎn)品甚至包裝的顏值上做優(yōu)化，設(shè)計、研發(fā)人員的占比都大幅提升。這其實是一項過去不必考慮的成本項。

我們談到過bebebus嬰兒車，收納設(shè)計、怎么都不像嬰兒車，甚至鮮艷的顏色搭配……這些在功能性上被沒有多少“使用價值”，但在年輕媽媽那里確實顯現(xiàn)出很高的價值。

所以，她們愿意用貴于同行3-4倍的價格買bebebus。

使用價值、交換價值、價格、價值，這些常識性的東西，每一個老板都懂。但最困擾他們的，是如何在不失使用價值的同時提升顏值？

02、我的產(chǎn)品比第一名好但賣得不好

在過去一年交流的企業(yè)當(dāng)中，我至少碰到了三個品牌說出了這樣的困擾。

有一個洗護品牌說，我的產(chǎn)品從品控上來說比藍月亮都好。我還特意買了他們家的洗衣凝珠，說實話，其實洗出來的衣服一樣干凈——用戶直觀感受到的東西是一樣的，那么品牌成為了關(guān)鍵。

有一個小家電品牌說，我的大功率吹風(fēng)機，比戴森的都好，小米那些更是不值一提，最重要的是，我還比他們的成本低。

但是，他用比小米更低的價格去賣了比戴森還好的吹風(fēng)機。

還有一個食品品牌說，我們研發(fā)的烘焙類產(chǎn)品，絕對秒殺好麗友、達利?？上У氖?，好產(chǎn)品自己不會說話。在認識他之前，我連在超市貨架上都沒見過這個品牌。

創(chuàng)始人越加專注產(chǎn)品，也特別是自己研發(fā)專利、是首席工程師，那么這個品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不需要去質(zhì)疑。但越是這樣的品牌，越加沉迷于如何利用自己的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成為商品，而不是思考如何洞察市場用自有資源去契合。

過于盯緊產(chǎn)品，就像手里緊握住一把沙，最終卻是能夠留下一點，但可能根本不夠。

顏值主義，是新消費的萌芽。

03、你可以把我看做下一個可口可樂

如何向外界介紹自己的品牌是做什么的？對標成為流行。

首先是大牌平替，就像我家生產(chǎn)的鞋子和阿迪達斯沒什么兩樣，但我更加便宜。這種情況，也就是莆田模式了。

我們現(xiàn)在不缺中國制造，缺的是中國好品牌。

其次是做下一個可口可樂?！斑@樣說吧，我們就是下一個可口可樂，下一個三得利，中國版的ZARA……”

這里其實有兩個問題：

第一，沒有認識到市場競爭基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。

你對標的經(jīng)典品牌，大多誕生在產(chǎn)品競爭、銷售競爭階段。即大量企業(yè)都沒有足夠的銷售意識和經(jīng)驗，只知道提高產(chǎn)品品質(zhì)，就能獲得更多訂單；到后來，產(chǎn)能加劇過剩，才逐漸意識到銷售也是企業(yè)必備的核心技能。

而當(dāng)下，充裕的資本到來，說明行業(yè)開始轉(zhuǎn)變。原本可以用規(guī)模形成壁壘的，但在資本面前就不行了，大型資本機構(gòu)隨便來10多個億，加上新媒體新渠道的乏力，一個新品牌兩三年就能夠完成此前10年的規(guī)模擴張。

消費品的壁壘回歸本質(zhì)，品牌心智再度來到臺前。也即是說，市場的競爭基礎(chǔ)正在從“銷售競爭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盃I銷競爭”。誰能更有效率滿足消費者需求，誰就能贏得競爭。

第二，規(guī)模經(jīng)濟的邏輯已經(jīng)失效，個體和個體經(jīng)濟時代正在到來。

互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，因為打破了物理空間上的桎梏，而激活了個體與個體的匹配效率。規(guī)模經(jīng)濟之下，強調(diào)整體一致和匹配，但隨著個體和個體匹配效率的提升，規(guī)模經(jīng)濟的邏輯需要重新組合。

個人和個人化的企業(yè)才是未來商業(yè)的主角。

這其實是在告訴我們，曾經(jīng)對標的企業(yè)更多是在規(guī)模經(jīng)濟邏輯下實現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)，是大眾化的產(chǎn)物。而今的用戶群逐步解析成為小眾圈層甚至用戶個體，品牌需要的是做這些人群的品牌，而非規(guī)模市場的品牌。

經(jīng)典品牌在過去幾十年里沉淀下的品牌資產(chǎn)、渠道能力、組織能力等，都帶有時代印記。當(dāng)下的新消費品牌，是人群的品牌，是新的時代印記。

04、我每天早上一睜眼就是流量、流量、流量

2021年，流量費用高企，到2022年，這樣的態(tài)勢還將繼續(xù)。

問題在自己身上。

2019-2020年大家抱怨流量貴時，抱團做跨界營銷成為唯一出路。兩個品牌只要有交叉人群，做一場活動搞一個聯(lián)名款，相互吸粉。

2021呢，大家只能投完主播做自播。

但有一群人，依舊在尋找流量洼地。10年前，微博還是流量洼地，有一個品牌曾在微博攪動起了傳統(tǒng)白酒的年輕化運動。兩三年后，小紅書被稱為流量洼地，有一個品牌在小紅書種草出了美妝的國產(chǎn)化運動。

而今，哪里又是流量洼地？找到它。

從另一個角度來說，流量問題其實是獲客成本問題。

大約是從2016年開始，獲客成本高企的問題就是諸位老板常常提及的。

但從財務(wù)模型方面來看，單次獲客成本，其實可以分攤到用戶多次復(fù)購上來，這就是ROI與LTV的區(qū)別。

ROI一般指投資回報率。就像我們投放一波廣告花了10萬，引流1萬人，最終付費的1000人，平均客單價200元，銷售20萬，利潤率50%，賺了10萬。

這個時候，投10萬回本10萬，我們基本只賺了流水，獲客成本一旦提升，就是虧本生意。

但如果我們最終轉(zhuǎn)化的1000人里，在未來的多年里產(chǎn)生了N次復(fù)購，甚至還推薦身邊的人前來消費，其單個價值不能用ROI來計算，而是LTV——客戶終生價值。

當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消逝，用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價值還遠不止翻倍的空間。

將原有的“引流1萬人，轉(zhuǎn)化1000人”的流量漏斗邏輯，轉(zhuǎn)而思考為流量梯形邏輯，就能夠看到1000人帶來1萬新客，1萬新客可能帶來10萬更新的客人……

這樣一來，用產(chǎn)品、服務(wù)、CRM、營銷等，著重管理客戶生命周期，才是當(dāng)下最該去做的。

05、我堅持極致性價比

極致性價比其實就是薄利多銷。

如果你的市場份額足夠，你可以。

比如雙童吸管，壟斷全球90%市場份額，一天就能產(chǎn)出1.7億根吸管，一年賣出7000噸吸管。

如果你的客單價足夠，你可以。

小米做極致性價比，但為什么它的坪效能做到僅次于蘋果？

從份額來看，小米前面當(dāng)時還有蘋果、華為、三星等品牌。更多是各個環(huán)節(jié)挖效率，加上提升客單價。充電寶、手環(huán)、耳機、平衡車、電飯煲、自行車……多品類低頻SKU在人流之下，能夠保證每天都能夠產(chǎn)生高頻消費。

日本企業(yè)管理咨詢顧問村松達夫就曾談到，顧客人數(shù)一直增加未必是件好事。

“集客行銷”“將顧客帶到你的公司或店面來”，增加來客數(shù)。這確實很重要，原本空蕩蕩的店面一旦變得熱鬧無比，原本靜悄悄的辦公室電話一旦開始響個不停，就會讓人產(chǎn)生“正在賺錢”的美好感覺。

但隨著來客數(shù)、員工以及庫存的增加，不得不擴大辦公室或店面的規(guī)模，導(dǎo)致這方面的開支又增加了。如果向銀行追加貸款，每個月的還款額也會增加。

總而言之，雖然營收增加，但是支出也會增加；顧客人數(shù)增長了兩倍，利潤卻很難變成兩倍。

唯有想辦法提升客單價。

06、我要復(fù)制海底撈

2021年4月，我在深寵展有一次演講，主要談海底撈如何打造服務(wù)主義，以供寵物行業(yè)線下連鎖類企業(yè)借鑒。

但會后就有人加我微信，說：我要復(fù)制海底撈。

老板們千萬不要去復(fù)制，因為你復(fù)制的東西一定是錯的。在海底撈的服務(wù)中，有人講了他們遞濕毛巾、擦鞋、美甲；有人講到了神秘顧客到店審核、計分制獎懲；有人提到了師徒制，也講到了家文化……

這些也是我講過的。

但需要說明的是，我并不推崇這種尤為狹義的復(fù)制路徑。這種看似成功的增長邏輯，其實是外部對企業(yè)過去經(jīng)驗的總結(jié)，也是外部分析者的人為解讀。

而這其中到底有多少分努力，又有多少分運氣，還需要打個問號。所以，它未必能夠成為其他品牌的捷徑。

你可以現(xiàn)在跑去問張勇，可能有些對海底撈的歸因，他自己都不清楚。

復(fù)制，是新消費品牌最該在2022年放下的東西。

07、我踏踏實實自建供應(yīng)鏈體系

有一段時間，我很愛講一個觀點：爆品的狂歡而非品牌的勝利。

這是虎嗅文章聊完美日記時談到的，并講到后者在品牌上正做了一些努力，比如請代言人、做多品牌，更重要的是自建工廠，打造自有供應(yīng)鏈體系等。

尤其是上半年，自建供應(yīng)鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略等，在各個新銳消費品牌身上演繹。用他們的話來說，要看重長期價值。

但我們需要區(qū)分的是，你所在的細分領(lǐng)域，適不適合自己搞供應(yīng)鏈。

第一，你的供應(yīng)鏈管理能力如何？

其實，全產(chǎn)業(yè)鏈是由中糧集團引進來的一種發(fā)展模式。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式是以“研、產(chǎn)、銷”高度一體化經(jīng)營理念為主導(dǎo)的商業(yè)模式，將傳統(tǒng)的上游原材料供應(yīng)、中游生產(chǎn)加工、下游的市場營銷全部納入企業(yè)高度掌控之中。

作為一家世界500強公司，中糧集團寄期望于產(chǎn)業(yè)鏈通吃來提高市場競爭力。2009年前后，中糧集團開始通過收購、兼并上下游企業(yè)，延伸自己的產(chǎn)業(yè)鏈觸角。供應(yīng)鏈管理專家、西斯國際執(zhí)行總裁劉寶紅先生，曾在《世界經(jīng)理人》探討過中糧集團這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式。他稱，這種兼并，其實體現(xiàn)了中糧集團的供應(yīng)鏈管理能力不足。

一般而言，當(dāng)企業(yè)沒法借助市場來有效獲取、管理資源時，它就會走豎向集成的路，將外部資源變?yōu)閮?nèi)部資源，將外部競爭變?yōu)閮?nèi)部調(diào)控。

但問題是，如果一個公司沒有能力去管理外在資源，其整合、管理內(nèi)在資源的能力也有限。就會導(dǎo)致內(nèi)在資源的回報率不高，企業(yè)的競爭力不強。

第二，什么樣的產(chǎn)品適合自建供應(yīng)鏈？

這里有一個觀點是：凡是技術(shù)依賴度較低的行業(yè)，大可以將生產(chǎn)加工等成本向外轉(zhuǎn)移。

零食行業(yè)的三只松鼠更適合這樣的模式，核心環(huán)節(jié)自主、非核心環(huán)節(jié)外包的方式，對產(chǎn)品配方、制作工藝等進行自主研發(fā)和統(tǒng)一安排，而加工環(huán)節(jié)則由認證供應(yīng)商完成，并在經(jīng)三只松鼠的分裝、檢測工序后形成最終產(chǎn)品。

但例如手機、電腦、汽車這種，技術(shù)依賴度高，就必須自己做。

0、8我的品類太小眾我要拓展品類象限

很長一段時間，我們都在討論新品牌從0到1的崛起路徑，他大概是：

第一步：鎖定人群。

錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90后人群，比如剛剛畢業(yè)需要整理自我形象的職場女性，再比如正在備孕或是懷孕的新手媽媽。

第二步：鎖定品類。

選定一個小的創(chuàng)業(yè)切口，可以是打造差異化，可以是選擇空白市場，甚至可以直面行業(yè)龍頭用更高效的方式正面剛，但最終是能夠為消費者產(chǎn)生額外的價值。

第三步：鎖定占位。

最理想的狀態(tài)，是在選定的細分切口中成為第一名，搶占品類第一的用戶心智。

第四步：延展象限。

借助品類第一的品牌認知，實現(xiàn)相關(guān)性品類的拓展，提升你的市場規(guī)模以及品牌壁壘。這方面具體是怎么做的呢？比如自熱火鍋，借助供應(yīng)鏈能力做自熱飯、自熱方便面。

這個路徑對于品牌而言，最大的門檻是你自身的資源、能力是否匹配。就連美團點評，王興也會談到，我們對業(yè)務(wù)的選擇，和客戶需求相關(guān)，也和業(yè)務(wù)能力相關(guān)。網(wǎng)約車和外賣的能力很像——偏線下結(jié)合、各個城市布點、用互聯(lián)網(wǎng)提升體驗、降低成本。

但如果再做一個淘寶，就超出了能力邊界。

其實，渴望做大不是問題，一味追求拓展品類象限而變大，才是問題的癥結(jié)。

品類小眾，放在中國消費市場而言，本身就是一個偽命題。早就有投資人說過，“國內(nèi)可能不存在像歐美那樣特別窄人群所形成的小眾賽道，畢竟中國再小的人群，比別人一個國家都多?！?/span>

在能力邊界之內(nèi)，做好自己的品類，你就能夠站穩(wěn)腳跟。而在目前的競爭態(tài)勢下，拓展品類象限的問題，大多品牌已經(jīng)通過投資、兼并的方式來解決了。

需要強調(diào)的是，不是所有的資本杠桿所帶來的規(guī)模擴張都是可行的。這個過程中，我們要自問一個問題：

我們是否已經(jīng)擁有運營這些品類或外部品牌的能力？它的供應(yīng)鏈、物流、品控、營銷、IT系統(tǒng)……是否能用當(dāng)前品類發(fā)展下的中臺能力去把控？

09你才是網(wǎng)紅、你全家都是網(wǎng)紅

曾幾何時，網(wǎng)紅品牌是一個褒揚之詞，而今卻走向了負面。一旦有人提及網(wǎng)紅品牌，就有一種營銷棒棒產(chǎn)品垃圾的感覺。

以至于，很多品牌不愿意去打造網(wǎng)紅現(xiàn)象。

但需要知道的是，成為網(wǎng)紅是品牌在社交媒介傳播環(huán)境下的必經(jīng)之路，它代表品牌的一種能力。

舉一個簡單例子，有一款中國科學(xué)家精心培育的純國產(chǎn)燕麥，產(chǎn)品很棒，但顏值不行、營銷不行?？墒撬琅f能在淘寶上月銷100萬，甚至在一些節(jié)點促銷活動中成為網(wǎng)紅。

當(dāng)外界談人家營銷好，又說產(chǎn)品不行時，其實是自我打臉。

什么樣的營銷時最好的？一定是營銷4P都做得好，這意味著產(chǎn)品（Product）好，定價（Price）契合，促銷（Promotion）棒、渠道（Place）強。

所以，不要拒絕網(wǎng)紅。一直以來，品牌擁有成為網(wǎng)紅的能力，都是成長的標志。

10我們不能忘了初心

不忘初心是好的，但要如何為初心賦能？

答案是持續(xù)增長。中國長期存續(xù)的消費品牌太少了，海外百年品牌數(shù)不清，國內(nèi)企業(yè)基本接班式微、3-5年被遺忘，中小企業(yè)居多。

中國企業(yè)還不具備真正的經(jīng)營能力。改革開放以來，它們獲得了擴大規(guī)模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

企業(yè)經(jīng)營能力，是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系，以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動方式。

當(dāng)企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但這并不意味著企業(yè)能持續(xù)增長。只有具備了較高經(jīng)營能力，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地增長。

如何保證持續(xù)增長底層驅(qū)動力？那就要從一開始為初心賦能的環(huán)節(jié)上設(shè)計。

第一，創(chuàng)業(yè)之初，我們是否一步一步做過市場細分？

做一款國風(fēng)雪糕、冷萃咖啡之前，品牌需要考慮過整個行業(yè)的境遇，在地理、人群、家庭生命周期、消費者行為等多方面去進行分析。

就連一款牙膏，也能找出防蛀、潔齒、口味、包裝、便宜等多個細分市場。盡管很多細分市場顯而易見，但細分的過程一定要有。

第二，我們是如何確定目標市場的？

細分出幾個市場之后，我們會問問自己，這些市場是否能盈利，是否能滲入，是不是偽命題，從而判定細分市場是否真的存在。

對于細分出的市場，我們還需要通過測算市場發(fā)展趨勢、天花板、競爭者關(guān)系、自身資源和能力，判斷能否進入這個市場、能夠進入幾個細分市場。

這往往品牌容易忽略的，他們只看到了初心，卻忘記了能力。

第三，初心最終體現(xiàn)在定位。

定位，是一個影響品牌經(jīng)營50年的經(jīng)典理論。

但其實大多數(shù)人對于真正的定位不夠了解。

首先，我們應(yīng)該清楚，定位其實是一個頗具競爭性的概念。它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優(yōu)勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你的更牛的。

其次，這還是一個消費者溝通的關(guān)鍵。因為定位意味著確定了你在消費者心智中的獨特存在，你這個定位對他產(chǎn)生了巨大的吸引力。

最后，這是一個企業(yè)經(jīng)營體系的有機結(jié)合體。

所謂的定位，其實包括商品定位、人群定位、價格定位、區(qū)域定位、業(yè)態(tài)定位、規(guī)模定位，以及促銷定位——每一個指標都去對應(yīng)看一遍，你才能真正理清楚，初心是什么。

第四，初心有假。

堅持初心，經(jīng)營品牌，但走到一定階段時，大多品牌會發(fā)現(xiàn)初心與當(dāng)下的市場境遇是矛盾的——這就需要重新定位。

定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個現(xiàn)象：重新定位在現(xiàn)實中比首次定位更為普遍。

重新定位不是忘了初心，在初心面前，市場永遠具有不確定性，只有自己的不確定去對沖市場的不確定，初心才能保證確定性。

2022年，我們同樣不能忘了初心。

但當(dāng)下行業(yè)流量高地的直播已然式微、私域的爭奪正在加劇、資本的支持逐步消退，如果你的品牌從底層為初心的賦能已合時宜，請不要放棄“重新做一遍”的想法。

行文至此，我也向大家推薦一本深氪新消費聯(lián)合快刀財經(jīng)、商界雜志社即將出版的新書《重塑新消費：構(gòu)建中國好品牌的頂層設(shè)計方法論》。

書中主要講訴了市場細分、細分驗證、確定目標市場、進入模式、定位與重新定位、組織保障體系等，構(gòu)建了一套STPO品牌頂層設(shè)計模型，并借助30個最具研究價值的消費品牌，進行了一一解析。

我們希望能夠陪伴各位讀者重拾初心，打造中國好品牌。

此外，商界雜志社還聯(lián)合深氪新消費、快刀財經(jīng)，對近年來40個走下坡路甚至倒閉的品牌，進行了深度的診斷復(fù)盤，集結(jié)成了《商業(yè)模式大敗局》。

這些品牌的成功與失敗，其實與你我無關(guān)，且歸因也都是后人總結(jié)，并無定論。但我們希望，通過這一套STPO品牌頂層設(shè)計模型，以及70個品牌的故事告訴大家，“Know-How”和“Konw-Why”的價值。

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