消費(fèi)賽道從來(lái)不缺造詞能手。

前不久，星巴克中國(guó)在戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上拋出了“非咖”這一新名詞，按照官方的說(shuō)法，“非咖”是一種新的體驗(yàn)或場(chǎng)景，“上午咖啡提神、下午非咖放松”，不簡(jiǎn)單指代不含咖啡因的飲品，而是涵蓋了咖啡以外的所有現(xiàn)制飲品，目前主要包括星巴克的三大品類：星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵。

“非咖”在星巴克內(nèi)部的戰(zhàn)略定位非常高，幾乎承載了“第二增長(zhǎng)引擎”的重任，外界有將其總結(jié)為星巴克從“傳統(tǒng)咖啡連鎖”向“全時(shí)段飲品服務(wù)商”角色轉(zhuǎn)變的預(yù)言。但實(shí)際上，就當(dāng)下來(lái)看，這項(xiàng)調(diào)整在國(guó)內(nèi)整個(gè)咖啡行業(yè)里很難翻起多大的沖擊。

在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，茶飲與咖啡算是最卷的兩個(gè)賽道，近兩年里，一個(gè)突出表現(xiàn)便是兩者之間的邊界日益消融，茶百道、奈雪、滬上阿姨等茶飲品牌爭(zhēng)相布局10元咖啡，而瑞幸、庫(kù)迪等咖啡連鎖則積極拓展其他產(chǎn)品線副業(yè)。

這一現(xiàn)象背后，既有行業(yè)內(nèi)卷的倒逼，也折射出中國(guó)市場(chǎng)特有的消費(fèi)生態(tài)邏輯。

星巴克的“非咖”定義并非行業(yè)首創(chuàng)，而是對(duì)既有產(chǎn)品線的重新歸類。此前，瑞幸不僅已經(jīng)采取了“上午咖啡下午茶”的雙線策略，更早之前，還通過(guò)“咖啡茶飲化”（如鐵觀音拿鐵）降低咖啡門檻。傳統(tǒng)咖啡主打早間提神場(chǎng)景，茶飲集中于下午茶時(shí)段，但隨著Z世代成為消費(fèi)主力，飲品消費(fèi)呈現(xiàn)全天候化趨勢(shì)。

從生意的角度更好解釋。

一方面，通過(guò)覆蓋全時(shí)段來(lái)提升單店坪效，滲透更多的場(chǎng)景來(lái)優(yōu)化客單。外賣數(shù)據(jù)顯示，下午兩點(diǎn)到五點(diǎn)往往是飲品消費(fèi)的第二高峰，尤其是打工人聚集的寫(xiě)字樓附近，茶咖混合產(chǎn)品（如果咖、茶拿鐵）天然適配這一需求。

另一方面，瑞幸此前主導(dǎo)的“9.9元咖啡”常態(tài)化價(jià)格戰(zhàn)壓縮利潤(rùn)空間，迫使品牌尋找高溢價(jià)新品類。茶飲產(chǎn)品通過(guò)差異化風(fēng)味突破價(jià)格敏感帶，同時(shí)以高頻上新維持用戶新鮮感。有人測(cè)算過(guò)，瑞幸輕乳茶的確能夠驗(yàn)證“創(chuàng)新溢價(jià)”的有效性。

此時(shí)再看星巴克的戰(zhàn)略調(diào)整，難免仍存在滯后性，更像一場(chǎng)被動(dòng)的防御戰(zhàn)。但拋開(kāi)這些上層戰(zhàn)略不談，消費(fèi)者所感知到的是：降到23元一杯的冰搖茶，無(wú)論從口感還是價(jià)格，似乎都沒(méi)有真正的性價(jià)比。

概念包裝掩蓋不了的增長(zhǎng)焦慮 

“非咖”并非星巴克今年的首個(gè)大動(dòng)作。

今年伊始，星巴克全球?qū)用姹氵M(jìn)入高頻調(diào)整期。新任首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（BrianNiccol）上任后，迅速推出規(guī)模宏大的“回到星巴克”轉(zhuǎn)型計(jì)劃，意圖重振核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，為強(qiáng)化數(shù)字化能力，公司挖角了一位數(shù)字營(yíng)銷專家擔(dān)任首席增長(zhǎng)官（CGO）。

人事更迭在中國(guó)市場(chǎng)集中上演，曾于2019年為“營(yíng)救”星巴克中國(guó)業(yè)績(jī)而重掌帥印的王靜瑛，在風(fēng)雨飄搖之際正式宣告退休。市場(chǎng)層面，“關(guān)店潮”與“降價(jià)”則成為今年最顯著的標(biāo)簽——部分門店關(guān)閉的消息頻傳，從推出全家福十次卡套餐，到提出“非咖”戰(zhàn)略，短短幾個(gè)月里，星巴克一系列的調(diào)整離不開(kāi)“降價(jià)”二字。

以往四十元一杯的咖啡，現(xiàn)在團(tuán)購(gòu)價(jià)降到25元以內(nèi)，在正式提出“非咖‘這個(gè)新名詞之前，星巴克對(duì)旗下星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵三大品類的數(shù)十款飲品調(diào)價(jià)，這是其有史以來(lái)首次主動(dòng)直接下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，單杯價(jià)格不到25，相當(dāng)于2018年左右高端新茶飲的價(jià)格。

多款核心產(chǎn)品價(jià)格的持續(xù)下探，傳遞出經(jīng)營(yíng)承壓的明確信號(hào)。今年上半年，星巴克累計(jì)凈利潤(rùn)同比減少35%，最新季度業(yè)績(jī)顯示，公司凈收入同比微增1%，凈利潤(rùn)縮水一半，其中中國(guó)區(qū)同店交易量增長(zhǎng)4%，客單價(jià)連續(xù)下滑。

換句話說(shuō)，當(dāng)星巴克在其他主要市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)或業(yè)績(jī)波動(dòng)時(shí)，原本可以在一定程度上對(duì)沖全球市場(chǎng)不確定性的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，問(wèn)題卻越來(lái)越棘手。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，這股壓力的直接推力來(lái)源于以瑞幸為代表的本土咖啡品牌的迅猛發(fā)展。后者不僅在短時(shí)間內(nèi)做大了國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的整體規(guī)模。更關(guān)鍵的是，其依托高性價(jià)比和靈活門店模式確立的新運(yùn)營(yíng)邏輯，從根本上挑戰(zhàn)了星巴克多年積累的優(yōu)勢(shì)壁壘。

從市場(chǎng)影響力來(lái)看，瑞幸新品推出速度快且借助與熱門IP聯(lián)名，不僅短期銷量爆發(fā)，且新舊聯(lián)名無(wú)縫銜接，幾乎沒(méi)有熱度空窗期，如醬香拿鐵開(kāi)售當(dāng)天銷量就突破500萬(wàn)杯，此前黑神話悟空系列聯(lián)名也是大爆款。相比之下，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新和聯(lián)名營(yíng)銷方面相對(duì)較緩，在制造爆款提升銷量的能力上也稍遜一籌。

瑞幸的“每周9.9元”活動(dòng)，將咖啡價(jià)格錨點(diǎn)降至10元區(qū)間。對(duì)比星巴克30元+的主力價(jià)位，形成巨大落差。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸Q1在中國(guó)門店數(shù)突破24032家（星巴克約7000+家），單店日均銷量約500杯也高于星巴克中國(guó)區(qū)表現(xiàn)。

規(guī)模與效率的雙重?cái)D壓，倒逼星巴克下沉，前段時(shí)間星巴克全球首席執(zhí)行官納思瀚表示，計(jì)劃到2025年，中國(guó)總門店數(shù)量達(dá)到9000家，其中不僅是全國(guó)300多個(gè)地級(jí)市場(chǎng)，還要滲透到近3000個(gè)縣域市場(chǎng)。

推出非咖是業(yè)務(wù)下沉的一種直觀表現(xiàn)，也被視為在激烈圍剿下尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)的自救嘗試。一方面可以通過(guò)擴(kuò)充產(chǎn)品矩陣來(lái)開(kāi)拓咖啡以外的場(chǎng)景；另一方面則是通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)而優(yōu)化營(yíng)利結(jié)構(gòu)。

但在外界看來(lái)，在核心咖啡業(yè)務(wù)面臨本土品牌持續(xù)分流、整體運(yùn)營(yíng)成本高企的背景下，發(fā)力“非咖”能否有效打開(kāi)局面，仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。

重新理解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的咖啡生意 

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)，一定程度上，反映了國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)與歐美等成熟市場(chǎng)截然不同的發(fā)展邏輯。

歐美咖啡市場(chǎng)以“第三空間”（社交、辦公場(chǎng)景）為核心，星巴克的“慢消費(fèi)”模式（大店、高體驗(yàn)、高客單價(jià)）與之匹配。但在國(guó)內(nèi)，消費(fèi)者更追求“便捷性”。

隨著國(guó)內(nèi)外賣滲透率超過(guò)50%，咖啡外賣的市場(chǎng)規(guī)模以年均不低于20%的速度增長(zhǎng)，瑞幸、庫(kù)迪等品牌和這樣的市場(chǎng)趨勢(shì)天然匹配，他們大多以“自提+外賣”小店模式為主，單店面積一般不到50㎡，租金成了不同品牌之間絕對(duì)的成本差異。

通常來(lái)講，咖啡店的租金成本會(huì)占到總成本的四分之一，以200平米星巴克標(biāo)準(zhǔn)店計(jì)算，一線城市的月均租金可以達(dá)到15萬(wàn)元，一年就是180萬(wàn)元。早在十多年前，位于上海國(guó)貿(mào)一期的星巴克門店月租金曾超過(guò)1000元/平方米，部分商場(chǎng)租金抽成模式進(jìn)一步推高成本。

2024年，星巴克中國(guó)單店日均出杯量約為220杯，作為對(duì)比，一間20平的瑞幸快取店，月租2-3萬(wàn)，一年成本與星巴克相差甚遠(yuǎn)，再加上與各種電商平臺(tái)合作，用線上訂單對(duì)沖線下流量不足，整體出單密度高，單店日均出杯量已經(jīng)超過(guò)400杯。

在這種情況下，即使瑞幸的客單價(jià)不足星巴克的二分之一，且兩者在門店數(shù)量上也是1:4的差距，但瑞幸的坪效仍會(huì)遠(yuǎn)高于星巴克。

此前我們專門研究過(guò)，如果從原料、人工、設(shè)備上看，瑞幸與星巴克的實(shí)際差異并不大，真正拉開(kāi)差距的，是原料損耗、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備自動(dòng)化、人工長(zhǎng)期投入等方面。與此同時(shí)，兩者不同的經(jīng)營(yíng)邏輯，星巴克主打直營(yíng)，單杯價(jià)格高，為了覆蓋“第三空間”和品牌帶來(lái)的溢價(jià)，因此不難解釋為什么許多人都發(fā)現(xiàn)，相比到店飲用，星巴克外賣的日常優(yōu)惠力度會(huì)更大。

另一方面，同樣是機(jī)器設(shè)備，瑞幸采用加盟制管理，物料成本一般由加盟商承擔(dān)，和蜜雪冰城一樣，走規(guī)模效應(yīng)的品牌擁有極為強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈，賺的是餐飲以外的錢，而對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，這些都屬于品牌經(jīng)營(yíng)要承擔(dān)的折舊損耗。

在中國(guó)市場(chǎng)，隨著咖啡正從“高端小眾”走向“大眾日?！保瑑r(jià)格門檻是滲透率提升的關(guān)鍵，一同出現(xiàn)的是，市場(chǎng)的分層現(xiàn)象也更加明顯。

但相比以往“星巴克=高端”的認(rèn)知，現(xiàn)在人們對(duì)其的看法在潛移默化中發(fā)生改變。一方面，高品質(zhì)的私咖成為小眾之選，連鎖品牌里%Arabica、Manner等以“精品咖啡”定位切入市場(chǎng)，價(jià)格與星巴克接近，但通過(guò)強(qiáng)調(diào)咖啡豆品質(zhì)、極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)和“咖啡生活方式”，吸引追求調(diào)性的消費(fèi)者，市場(chǎng)呈現(xiàn)“高端多元化”趨勢(shì)。

另一方面，門店體驗(yàn)在功能性場(chǎng)景中顯得溢價(jià)過(guò)高，這點(diǎn)不僅體現(xiàn)在星巴克身上，新茶飲賽道的奈雪同樣是典型例子，此前規(guī)模化布局下，復(fù)刻精致第三空間大店經(jīng)營(yíng)，多年來(lái)接連虧損，留給消費(fèi)者低性價(jià)比的品牌印象，目前同樣處于轉(zhuǎn)型階段。

中國(guó)消費(fèi)者更注重性價(jià)比、效率和本土化共鳴，而非單純的品牌溢價(jià)。

近幾年，大量的品牌驗(yàn)證了一條通路，通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)效率重構(gòu)傳統(tǒng)零售”、“性價(jià)比打開(kāi)大眾市場(chǎng)”、“本土化創(chuàng)新制造流量爆點(diǎn)”，將咖啡從“高端體驗(yàn)品”變?yōu)椤案哳l快消品”，此消彼長(zhǎng)之間，也是市場(chǎng)變遷的側(cè)影。

品牌溢價(jià)或許是最有效的杠桿 

自今年3月起，往后的兩個(gè)月里，星巴克二級(jí)市場(chǎng)幾乎創(chuàng)作了有史以來(lái)最大的跌幅，股價(jià)從113美元降到80美元左右，主要原因就在于營(yíng)收及利潤(rùn)等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的暴雷，以及在中國(guó)市場(chǎng)的疲軟表現(xiàn)。

不過(guò)就當(dāng)下來(lái)看，星巴克市值有所回升，目前維持在每股93美元的位置，市值重返千億美元俱樂(lè)部，市盈率高達(dá)34%。這也是比較有意思的地方，和星巴克相比，目前瑞幸在美股粉單市場(chǎng)的市值一度逼近百億美元，但和前者仍有十倍的差距，且市盈率要低得多。

在證券分析師看來(lái)，支撐起高價(jià)值地位的，一是創(chuàng)立時(shí)間久，作為全球范圍內(nèi)是高端咖啡的主導(dǎo)者，“第三空間”概念深入人心，其門店設(shè)計(jì)、音樂(lè)選擇、杯型標(biāo)識(shí)等元素共同構(gòu)建了全球統(tǒng)一的文化認(rèn)知，2025年BrandFinance全球500強(qiáng)榜單顯示，星巴克品牌價(jià)值達(dá)388億美元；

其次則體現(xiàn)在從種子到杯子的全鏈條控制，這種規(guī)模效應(yīng)使其在咖啡豆價(jià)格暴漲時(shí)仍能維持穩(wěn)定毛利率，即使同店銷售下滑，星巴克仍能通過(guò)客單價(jià)和周邊商品來(lái)維持一定利潤(rùn)。

除此以外，包括授權(quán)門店在內(nèi)，星巴克全球門店總量超過(guò)4萬(wàn)，成熟市場(chǎng)（如北美）貢獻(xiàn)穩(wěn)定現(xiàn)金流，分散了區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)，因此部分市場(chǎng)的短期下滑，也被市場(chǎng)視作周期性調(diào)整而非結(jié)構(gòu)性衰退。

從這個(gè)視角來(lái)看，對(duì)于咖啡玩家來(lái)說(shuō)，品牌溢價(jià)或許是最有效的杠桿，反過(guò)來(lái)，這也解釋了為什么星巴克主動(dòng)降價(jià)幅度不大的原因。

面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，星巴克降價(jià)被外界解讀為“向性價(jià)比低頭”。但細(xì)看數(shù)據(jù)：降價(jià)后的客單價(jià)仍保持在20元以上，顯著高于瑞幸15元的均價(jià)。這更像是一種戰(zhàn)術(shù)性讓步——既避免損傷高端形象，又能在夏季飲品旺季證明自己的多元化能力。

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