來源丨筷玩思維（ID：kwthink）
作者丨李三刀
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對于茶顏悅色來說，它未來的核心不在于要不要走出湖南，更不在于一年要開多少家店，招聘好的人力資源管理、戰(zhàn)略發(fā)展管理等相關(guān)人才或許才是當(dāng)務(wù)之急。

滴滴出行創(chuàng)始人程維有一句名言：創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)發(fā)展最大的邊界。

具體看來，滴滴在2021年確實是遇到了發(fā)展方面的邊界，需要注意的是，滴滴出行遇到的邊界危機(jī)不是產(chǎn)品層面的、不是核心打車產(chǎn)品的體驗出問題，它確實是認(rèn)知之于發(fā)展方面的問題。

茶顏悅色在今年有過三次關(guān)店舉措，基于關(guān)店作為導(dǎo)火索，茶顏悅色近期因處理員工問題不當(dāng)而上了熱搜，該微博話題的閱讀量超過了10億，且這個事件還在小紅書等年輕人社交渠道被大面積傳播。

在筷玩思維看來，除了關(guān)店、創(chuàng)始人群體和員工的群罵戰(zhàn)，茶顏悅色還存有發(fā)展難題，如本土化發(fā)展已到瓶頸，但外地市場也不理想，難以想象這是一個早前有著高度市場聲量的網(wǎng)紅品牌的發(fā)展現(xiàn)狀。

提及茶顏悅色，很多人的認(rèn)知是“好看+好喝、喝不到”。單從這個角度來看，這意味著茶顏悅色如果有問題，那大概不會是產(chǎn)品問題，它或許是發(fā)展問題，甚至可能是創(chuàng)始人、核心管理者的認(rèn)知問題。

我們將之細(xì)化，要清楚這類認(rèn)知問題會帶來什么樣的影響、這個影響會帶來什么問題，在每一次發(fā)展失誤的背后，它到底是戰(zhàn)略問題還是基因問題？是市場問題還是品類問題？是品牌問題還是消費問題？

茶顏悅色的前半生，守得云開見月明

茶顏悅色創(chuàng)始人呂良是長沙人，他在做茶飲之前加盟過奶茶店，也開過飯店，但跌跌撞撞、大多無疾而終。

2013年，35歲的呂良選擇去開一家結(jié)合中國文化風(fēng)格的特色奶茶店。在這一年冬天，呂良夫妻和妻姐三人開了第一家茶顏悅色。

由于開業(yè)初期三人犯了不少產(chǎn)品方面的錯誤，呂良不得以對顧客又是送奶茶又是送禮品，就是在這樣的環(huán)境下，茶顏悅色奠定了關(guān)于門店人情味和產(chǎn)品不滿意重做的服務(wù)風(fēng)格。

別人賣產(chǎn)品，茶顏悅色賣產(chǎn)品+服務(wù)，這讓它很快在長沙形成了一定的口碑，之后為了確保品牌發(fā)展，呂良從大學(xué)招來了職業(yè)經(jīng)理人。可能是成本原因，呂良在發(fā)展期選擇了非專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，或許這又為茶顏悅色今天的鬧劇埋下了些許根源。有了職業(yè)經(jīng)理人的加入，茶顏悅色終于建立了一定的標(biāo)準(zhǔn)化，更確立了自己的粉絲經(jīng)濟(jì)打法。

在品牌風(fēng)格方面，茶顏悅色在門店配備了雨傘、藥箱等便民服務(wù)，而與喜茶等的芝士奶蓋茶不同，茶顏悅色產(chǎn)品的主要風(fēng)格是以奶油堅果碎做頂，再以中國風(fēng)插畫做圖，產(chǎn)品通過“幽蘭、桂花、聲聲、闌珊”等命名，直到當(dāng)下來看，茶顏悅色早已超脫一家奶茶店，門店還做起了零售，如銷售茶葉、茶具、雜貨(口罩、創(chuàng)可貼之類)、文具等產(chǎn)品。

在資本熱浪潮下，從2018年到2019年，茶顏悅色從天使輪走到了戰(zhàn)略輪，資本陣營有天圖投資、順為資本、元生資本、源碼資本(2021年10月的新戰(zhàn)略融資還有五源資本入局)。

雖然有錢了，但對于資本和市場的呼聲，再即使看到了山寨品牌橫行，茶顏悅色在2019年也依然表示并無往外發(fā)展的意圖，呂良認(rèn)為，茶顏悅色確實成了長沙的一張名片，但自己過去失敗太多，只是僥幸能在新茶飲風(fēng)起前入局，加上外面的世界實際并沒那么美好，此時倉促走出去肯定會“死”。

而在2020年之前，茶顏悅色還只是在經(jīng)營門店，品牌方也沒有做外賣的想法，而不做外賣，除了“能力問題”，更多還有產(chǎn)品問題，比如產(chǎn)品的奶油頂和奶沫會隨著時間消散。且不可忽略的是，也正是不做外賣，加上產(chǎn)品確實有特色，2020年之前的茶顏悅色從線下火到了線上，長沙的游客經(jīng)濟(jì)也讓全國奶茶圈的人幾乎都久仰了茶顏悅色這個小品牌。

到此，好喝、好看、喝不到，這成了市場對于茶顏悅色的消費認(rèn)知，而這也正是茶顏悅色守得云開見月明的前半生。

茶顏悅色的疫后現(xiàn)狀：月落烏啼霜滿天

隨著疫情的到來，茶顏悅色之前的堅守大多都被打破了，首先是外賣，過去是生意好到不需要做外賣，加上或許茶顏悅色的產(chǎn)品也不適合做外賣，比如牛奶泡沫、奶油等會隨著時間而消散再導(dǎo)致不滿杯，然而疫情打亂了茶顏悅色的堅持，部分門店不得已也做起了外賣。

但外賣不只是奶蓋的問題，外賣的久食與現(xiàn)場的即食不同，由于門店早前沒有對外賣能力進(jìn)行驗證和調(diào)試，這樣導(dǎo)致茶顏悅色在疫后不得不做外賣時有些手忙腳亂，比如外賣包裝就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如其它品牌，從美團(tuán)可見，顧客點了四杯奶茶外賣，結(jié)果門店居然用普通紙箱來裝奶茶，結(jié)果漏了一箱。

對于茶顏悅色來說，疫情倒逼并不止于外賣，在疫情之后，呂良認(rèn)為，疫情或許是個發(fā)展的撿漏期，我們可以看到，2019年茶顏悅色的門店數(shù)僅100家左右，而到了2021年，茶顏悅色門店數(shù)則發(fā)展到了500家的量級。

具體看來，2020年茶顏悅色在長沙開出了120家門店，這個數(shù)量超過了它從創(chuàng)立至那時的開店總和，茶顏悅色不僅在長沙發(fā)力，之后還進(jìn)入了武漢常德等地。

再從打法來看，對于武漢等新市場，茶顏悅色依然用的是過去密集開店那一套，雖然形式?jīng)]有變，但可見茶顏悅色在疫情后還是不同往日，明明2020年之前還明確表示寧愿“不擴(kuò)張死”、走出去必“死”，但到了2020年卻變成了要加力在湖南和武漢開店。

不過，在疫情不定的環(huán)境下?lián)炻┦怯酗L(fēng)險的，據(jù)筷玩思維了解，茶顏悅色在2021年就經(jīng)歷了三次閉店潮，本來疫情關(guān)店是一個很“正?！钡氖聝海热缫咔楹筮炔高炔?、海底撈等都關(guān)閉了數(shù)百家門店，以海底撈為例，海底撈關(guān)店后將原門店的人員分配到其它門店，員工的工時是可以得到保證的。

但茶顏悅色顯然沒有這樣的處理能力，多次大規(guī)模關(guān)店之后，一些員工出現(xiàn)了0工時的情況，有些員工的月提成僅有8元。矛盾積壓之下，待員工在群里發(fā)表不滿，管理人員認(rèn)為這是員工夜夜蹦迪德不配位，此后，溝通群里開始出現(xiàn)罵戰(zhàn)，甚至之后老板、老板娘等也加入了這場“反員工的口水戰(zhàn)”。

這場熱門事件以閱讀量超10億、老板出來道歉而告終，然而熱搜雖終有退卻時，但茶顏悅色的元氣和士氣卻在此時跌到了谷底。在小紅書上，茶顏悅色員工留下一句：“別靠近茶顏，會變得不幸”。

命運的軌跡是什么樣的？或許人眼看不見，但我們可以去感受它，如果命運有模型，它或許不會是一個氣球，命運不可能是圓滿的。命運的樣子，倒有些像一袋花生，而命運之下的我們就是那些吃花生的人，花生富有風(fēng)味，但如果持續(xù)吃下去，沒準(zhǔn)備好的人總會吃到那顆壞了的花生。

茶顏悅色到底遇到了什么問題？

每個人都會吃到那顆壞了的花生，但每個人的態(tài)度各有不同。

茶顏悅色的管理者批評員工：“工作不努力還想拿高工資……為什么不夠，那是因為天天蹦迪，高消費怎么夠？有難助你，你不心存感激，現(xiàn)在又不是不給你發(fā)錢”。

面對員工群的矛盾，老板和高管們本應(yīng)該盡到安撫和平息的責(zé)任，卻不料直接上來煽風(fēng)點火，對于員工的不滿，老板們稱公司虧了2000多萬，就好像虧損是員工導(dǎo)致的，但員工卻沒有絲毫感恩，對此，高管還直接@員工讓趕緊離職。

人生就如同一場鬧劇，歌舞升平之時，處處都是高手，而只有當(dāng)子彈飛來時、只有當(dāng)潮水褪去后、只有在燈火闌珊處，我們才能看到到底誰在解決問題、誰在裸泳、誰又慌亂一團(tuán)。

在這場鬧劇下，茶顏悅色爆發(fā)出來的危機(jī)不是食品安全，而是組織問題；茶顏悅色面對的最大危機(jī)不是產(chǎn)品不好喝，而是人心散了。這一系列問題的背后，或許正是因為管理者的無能。

據(jù)員工爆料，茶顏悅色需要員工背口播話術(shù)，并有不定期抽查，動輒罰抄扣錢，同時還有深夜無薪開會，甚至門店員工每天走路不到一定的步數(shù)還要求周末去爬山打卡。面對員工的質(zhì)疑，老板直接讓員工離職。

即使發(fā)展到了數(shù)百家門店，但茶顏悅色似乎還停留在初期階段，對于人的價值僅僅是做到了招聘和解聘的初規(guī)劃級別。組織行為學(xué)早期對現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行調(diào)研后得出了系列結(jié)果，其中包括：一個不會培養(yǎng)人的企業(yè)，基本不具有成長性。

但如果老板對培養(yǎng)人缺乏能力，那企業(yè)就無法發(fā)展了嗎？并非如此，無論是小企業(yè)還是大企業(yè)，對于人的培養(yǎng)和人的價值實現(xiàn)，它都需要一定的技術(shù)，要么老板自己會，要么交由專職的人力資源管理。

茶顏悅色是由人的價值發(fā)揮而發(fā)展起來的企業(yè)，品牌的經(jīng)濟(jì)來源是服務(wù)員一杯一杯的奶茶賣出來的，門店需要服務(wù)員，因為有每個服務(wù)員的持續(xù)運行和持續(xù)進(jìn)步，企業(yè)才能青云直上，由此可見，企業(yè)的發(fā)展實際是員工價值的發(fā)展，如果不能走到這一步，再大的組織也不過是烏合之眾。

從組織行為學(xué)來看，員工的問題其實是企業(yè)的問題。比如說不會招人、招不到人、招到錯誤的人、不會解聘人、不會培養(yǎng)人、不會激勵人。從事件來看，茶顏悅色在組織建設(shè)的角度確實還未達(dá)到初窺門徑的地步。而對于此次罵戰(zhàn)事件的處理，我們還可以看出茶顏悅色在公關(guān)能力方面也有所欠缺，但總體來看，這其實也是組織問題，公司沒有相關(guān)的管理人才和公關(guān)人才。

因為組織能力的缺失，茶顏悅色到底失去了什么？

因組織問題，茶顏悅色在發(fā)展路上有哪些得失？

從2013年到2019年、從創(chuàng)立到做成網(wǎng)紅品牌，這段時間可以說是茶顏悅色發(fā)展上的大好周期，無論是資本態(tài)度還是消費者的追隨，這處處無不讓茶顏悅色品牌方感覺自己備受恩寵。

上述這6年的時間，茶顏悅色獨居在長沙開出了100多家門店，它與同個周期創(chuàng)立的喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、SEVEN BUS等品牌的發(fā)展路徑都不一樣，當(dāng)大家都在全國化發(fā)展時，茶顏悅色認(rèn)為自己不具備走出去的能力，甚至面對山寨品牌也認(rèn)為自己還沒有足夠的錢去維權(quán)，正是因為這樣的“安分”和“楚楚可憐”，茶顏悅色成了消費者想要保護(hù)的優(yōu)質(zhì)品牌，由于外地喝不到，它甚至成了長沙旅游的一張茶飲名片。

“保護(hù)”是95后和00后這類新生代對于優(yōu)質(zhì)事物的一種獨占心理，比如我們?nèi)ヒ恍├溟TAPP或者一些新APP下都會發(fā)現(xiàn)一些“差評”，這些用戶給一星差評的原因是不想讓自己喜歡的東西大眾化、平凡化?！氨槐Ｗo(hù)”可以說是茶顏悅色的差異路線所得。

然而，在得到的同時，茶顏悅色失去了什么？

SEVEN BUS創(chuàng)立于2015年，它于2019年走出福建，目前已發(fā)展為一個全國化品牌、入駐近30個城市，它不是大張旗鼓、集中化進(jìn)入，而是靠單店存活率。

奈雪的茶成立于2014年，比茶顏悅色發(fā)展還晚，但它如今已是一家上市企業(yè)。而這些發(fā)展所得都是品牌方在2020年之前通過市場化大膽布局出來的。

如果說走出去一定會死，那為什么會有如此多的全國化品牌，而且我們還能發(fā)現(xiàn)，疫情是一個時間點，疫情之前沒有修好內(nèi)功，那么疫情之后自然慌亂一團(tuán)。

茶顏悅色想要快發(fā)展嗎？它當(dāng)然想，要不然也不會在2020年瞬間開出了幾百家店；茶顏悅色有能力快速發(fā)展么？如果能，它也不會在2021年有三次的關(guān)店行為，但茶顏悅色不是穩(wěn)健發(fā)展，它是想快速發(fā)展、直接在新城市復(fù)制長沙的成功，可見茶顏悅色是純粹的經(jīng)驗主義。

而這一切的背后，其實都體現(xiàn)了茶顏悅色最大的問題：組織無力、缺乏人才，更無法發(fā)揮人的能動性。

疫情帶來了試金石效應(yīng)，誰內(nèi)功深厚，誰之前并未努力，基本一目了然。

結(jié)語

可能你會注意到，筷玩思維今天這篇文章對于茶顏悅色的產(chǎn)品并沒有太多的分析文字，這不僅僅是茶顏悅色本身產(chǎn)品力確實不錯，更是因為對于一家開了數(shù)百家店的品牌來說，它的發(fā)展也過了大談產(chǎn)品的階段。更重要的是，茶顏悅色自始至終都不單是因為奶茶好喝而發(fā)展起來的。茶顏悅色和喜茶等一樣，它們都到了品牌力的發(fā)展階段，而要讓品牌力最大化，它是需要靠組織、靠人才來破局的。

茶顏悅色的呂良讀的是廣播大學(xué)，在粉絲經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)紅打法方面頗有心得，但對于人、組織、企業(yè)、文化方面的發(fā)展與管理則顯得缺乏經(jīng)驗及能力(即使茶顏悅色有濃厚的文化標(biāo)簽，但這不代表它有好的文化力)。

對于茶顏悅色來說，它未來的核心不在于要不要走出湖南，更不在于一年要開多少家店，招聘好的人力資源管理、戰(zhàn)略發(fā)展管理等相關(guān)人才或許才是當(dāng)務(wù)之急。

如何打破人腦認(rèn)知的邊界、如何打破企業(yè)發(fā)展的邊界？無它，讓人才進(jìn)來，再發(fā)揮人才的組織價值。在商海暢游，不僅需要會水，更需要有好的教練和關(guān)鍵時刻的救生衣，而人才正是這些事物的必備工具。

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