1會員店放緩

就像走在街上，有人在給你做宣傳‘游泳健身’，或者美發(fā)店賣‘骨折’充值套餐。不管是買食材還是排隊結(jié)賬，店員都會過來推銷會員卡。廣州顧客Nikki在社交媒體上記錄了她最近參觀盒馬的感受。

這不僅僅發(fā)生在廣州。

《靈獸》發(fā)現(xiàn)北京等其他城市的盒馬店也有類似情況。幾乎每個店員都會佩戴一張卡片引導顧客開通X會員，卡片上附有店員專屬二維碼。

據(jù)相關(guān)人員介紹，銷售會員卡是店員的主要工作，周末和工作日會有不同的KPI指標。所以有的店員會在一公里外的區(qū)域開始宣傳“免費贈送一年”刷卡活動，更多店員會詳細講解如何通過辦理會員卡獲得優(yōu)惠券，以及購買特定商品的權(quán)利。

從2022年開始，會員制超市的競爭越來越激烈。

年底，山姆會員商店在南寧、無錫、北京等地新店增至43家；2020年，盒馬X俱樂部和麥德龍俱樂部開出了第一家店目前門店數(shù)量分別增至8家和23家；Costco、家樂福會員商店、永輝倉儲商店、fudi等也在積極擴張。

隨著會員店的逐漸擴大，在過去，“開業(yè)4小時，因顧客太多關(guān)門”的局面已經(jīng)消失。相反，爭奪客戶成了這場商業(yè)競爭的一個縮影。

根據(jù)盒馬的公開數(shù)據(jù)，2022年，盒馬X會員店增加超過247%，客戶數(shù)量同比增長30左右%

據(jù)負責人介紹，盒馬 在北京和上海的7家門店已進入長期穩(wěn)定盈利階段。但這并不意味著盒馬會忽視在北上廣等一線城市的探索“新中產(chǎn)收割機”的機會。

北京有很多消費者。前幾天被盒馬會的店員說服升級為鉆石會員。從每周八八折到每天八八折，需要額外支付近500元的差價。但是升級后發(fā)現(xiàn)這個優(yōu)惠僅限于線下門店，網(wǎng)購還是原價。

客戶使用盒馬的需求，就是網(wǎng)購的便利。線下機會少，距離也會耽誤時間。目前，如果他們購買鉆石，他們必須去商店購物。 去菜市場更便宜。如果他們不下線，他們更不愿意。升級花費，但你可以說我不喜歡。楊洋告訴《靈獸》，當她想要退款時，維權(quán)結(jié)果幾乎無效，客服用了一些贈品作為補償。

上述盒馬X會員店的工作人員透露，每個店的員工都有吸引新會員的目標，這是不可能面對的“裁員”的風險。同時還提到盒馬X會員權(quán)益調(diào)整，折扣水平下降。比如30元免運費優(yōu)惠，現(xiàn)在一天只能用一次。

面對競爭壓力，盒馬等會員制超市并非一家獨大，業(yè)績壓力也困擾著其他參與者。

在最近的高辛零售M會員店新聞發(fā)布會上，CEO林小海明確表示，M會員店未來三年沒有盈利計劃，第一年也沒有給團隊制定盈利目標，而是專注于兩個關(guān)鍵指標:會員數(shù)和更新率。

相比之下，家樂福宣布，“未來三年將擴大100家會員店，鼓勵顧客在15分鐘內(nèi)找到店鋪”但似乎不僅其他競爭對手落后，會員店總數(shù)不但沒有增加，反而在下降。今年4月，家樂福會員店連續(xù)關(guān)閉兩家門店，只剩下兩家。

2023財年第三季度，會員商店“鼻祖”好事多 美國的表現(xiàn)也未能達到預期。在報告所述期間，總收入為536.48億美元，去年同期為525億美元.96億美元，增長1.9%但低于市場預期的546.6億美元。而去年同期為13起.與53億美元相比，該公司 的凈利潤為13.2億美元，下降3.8%

相對于過去每個月新開幾家店的過程，會員店的進度似乎“放緩”相比之下，家樂福宣布未來三年將擴大100家會員店，讓顧客在15分鐘內(nèi)就能找到店鋪。然而，現(xiàn)在看來，其他競爭對手不僅落后，會員店的總數(shù)也沒有增加，反而有所下降。今年4月，家樂福會員店連續(xù)關(guān)閉兩家店，僅剩下兩家。

2023財年第三季度，會員店的“鼻祖”Costco的業(yè)績未能達到預期。報告期內(nèi)，總收入為536.48億美元，比去年同期的525.96億美元增長了1.9%，但低于市場預期的546.6億美元。企業(yè)凈利潤為13.02億美元，與去年同期的13.53億美元相比下降了3.8%。

與過去每個月開設(shè)幾家新店的進程相比，會員店的進展似乎正在“放緩”。

2會員商店“飽和”

會員店一度被一些傳統(tǒng)超市視為再一次“崛起”進入意味著機會的新希望。尤其是對于業(yè)績下滑、對于增長乏力的超市來說，無疑是一種生存和改變的方式。

很多參與者單純的認為，只要看準目標家庭，付費會員體系就能建立起來。一家店活躍起來之后，只需要以特色設(shè)備為核心，復制這種方式，就可以在全國遍地開花。

但事實并非如此。

北京一家會員店的經(jīng)營者告訴《野獸》:“今年會員復購明顯下降。前一年的活動和促銷力度都很大，成功吸引了大量的嘗鮮者。當這些會員到期時，回購利率大幅下降，市場競爭加劇。

顧客開始堅持會員商店的形式“理性”態(tài)度，這也是會員店增長開始放緩的主要原因。

無論從人口普查數(shù)據(jù)還是對消費趨勢的洞察，國內(nèi)家庭結(jié)構(gòu)的變化和年輕人的變化 美國的生活和消費習慣使得會員店逐漸復雜化。目前，消費群體更傾向于“理性實用主義”倡導善于精打細算理性消費量力而行的能力。

因此，在過去，會員商店采用“少種大包裝”的策略。雖然可以增加品類溢價，減少采購談判、交易、物流等環(huán)節(jié)的復雜和成本，但現(xiàn)在會員店的大包裝策略已經(jīng)逐漸成為消費者的困擾。

另外，根據(jù)相關(guān)測算，像山姆這樣的付費會員店需要20元-30萬會員支持一家店。目前國內(nèi)只有50個城市可以支持會員超市，總需求只有60-80個左右。

因此，市場的局限性是會員市場面臨的主要風險。

如果以城市人口計算，以北京為例，其人口在2000萬左右。根據(jù)中產(chǎn)階級的收入、完婚人口、家庭消費等指標，真正能成為會員的目標群體并不多，商店顧客。數(shù)據(jù)顯示，一個Costco需要20-30萬會員維持運營。

由此可見，如果在北京這樣的城市設(shè)立5家會員店，很可能會導致市場的過度飽和。這意味著短期內(nèi)市場規(guī)模很難大幅提升。

對于這樣的問題，參與者開始沉淪、進入市中心等策略延伸會員制店鋪“使命”fudi宣布將于2023年成立-15家會員商店，并采取了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，推出了fudi超市優(yōu)先，允許非會員在店內(nèi)購物；盒馬X會員店直接進入居民區(qū)。

在這些行為背后，開發(fā)了更多的細分空間，試圖以更低的成本更低的門檻經(jīng)營會員店。

這確實是一種接近消費者的方式，但是《野獸》的瀏覽從大眾點評網(wǎng)等用戶對位于市中心的會員店進行評論發(fā)現(xiàn)，好評集中在交通便利上、方便、店鋪在品類豐富程度上和標準店鋪沒有太大區(qū)別，尤其是網(wǎng)絡(luò)名人商品還是很受歡迎的。

除了一些缺貨的商品，小店的服務(wù)不如大店。停車場的停車位太少，很難找到停車位。開店進場需要一個小時，結(jié)賬買單需要1.5個小時。

這表明用戶 對市中心商店的贊美仍然來自于“母體”供應(yīng)鏈和商品優(yōu)勢，“扣分項目”還重點介紹了中心門店的不足和變化。

3自身因素

會員店放緩的背后不僅有宏觀因素。

目前會員制商店不是主流業(yè)態(tài)，本土超市還處于探索會員制模式的階段，沒有成功轉(zhuǎn)型。一位知情人告訴《野獸》。探究這些背后的現(xiàn)實問題，需要從會員店的運營模式入手、商品供應(yīng)策略、房地產(chǎn)等角度。
首先，操作模式是一個關(guān)鍵的區(qū)別。

會員店的經(jīng)營模式與傳統(tǒng)大賣場明顯不同，其核心邏輯在于庫存周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)鏈管理、商品選擇和目標群體定位。這種獨特的運營模式需要為供應(yīng)鏈提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，擴大會員價值，并始終保持這種優(yōu)勢。
但這些都是本土會員店需要時間去摸索和學習的地方，也有很多挑戰(zhàn)和不確定性。

盒馬布局會員店的時候，好幾次說山姆和好市多是學習對象?？v觀國內(nèi)很多會員店的參與者，更多的是停留在“模仿”以上，模仿大包裝的土豆、網(wǎng)絡(luò)名人烤雞等。，并將“向我學習，像我一樣死去”貫徹到底。

但是，家樂福會員店事件后，學習好市多、山姆店的年輕一代似乎也有所警覺。他們不應(yīng)該只是模仿和標桿“熱鬧”而是要開始注重深耕商品和服務(wù)的門道，放慢開店的進程。

會員制的核心是建立用戶忠誠度，會員店通過豐富的商品類型和獨立品牌給會員帶來更好的購物體驗。會員制背景下，顧客 ——會員卡的選擇門檻已經(jīng)成為決定成功的重要因素之一，不僅是開店的速度和數(shù)量，還有深厚的供應(yīng)鏈能力。

所以相對于搶著開店，參與者顯然要等到供應(yīng)鏈運行穩(wěn)定后，再有計劃地與消費者互動。這種策略更穩(wěn)定，更有利于長期發(fā)展，而不是盲目擴張。

會員店發(fā)展的另一個重要因素是房產(chǎn)資源。在眾多的會員店中，一棟獨立的建筑通常需要1萬多平米到2萬平米尋找合適的地點是一項具有挑戰(zhàn)性的工作，這無疑限制了新店的開店率。

因此，在中國市場，會員商店面臨的一個棘手問題是合適的物業(yè)供應(yīng)有限。會員店對物業(yè)的需求包括大銷售面積和大停車場。但是，在一線和超一線城市，這種低成本、現(xiàn)成物業(yè)的供應(yīng)通常不足，這意味著許多地方需要重建。

從目前的會員店來看，大部分公司為了滿足會員店的運營模式，對現(xiàn)有門店進行了優(yōu)化，新的商業(yè)地產(chǎn)需求并沒有真正爆發(fā)。探索新的商業(yè)模式需要很多時間，比如觀察商業(yè)模式是否可以復制。

另外，新會員店的建立也要考慮人力資源。在零售行業(yè)，老員工通常用它來開新店，這被認為是最靠譜的方式。企業(yè)通常會鼓勵一些有經(jīng)驗的老員工開設(shè)新店，也會花時間培訓大量新員工。

據(jù)盒馬北京X會員店店長介紹，每新開一家店，新員工的培訓期至少要2個-3個月。

因此，無論是房地產(chǎn)資源、無論是商業(yè)模式的探索，還是人力資源的分配，都對會員店的快速建立提出了挑戰(zhàn)，這也解釋了為什么會員店的發(fā)展步伐相對緩慢，而本土會員店的放緩可以想得更深，走得更久。

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