目前，隨著中國(guó)第一代企業(yè)家逐漸進(jìn)入退休階段，第二代也開(kāi)始了自己的接班過(guò)程。但是“退休”并不是一件容易的事情。尤其是對(duì)于一代創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，他們不僅需要面對(duì)內(nèi)在自我調(diào)解的過(guò)程，還可能有一種“英雄遲暮”的感覺(jué)。

在接手的過(guò)程中，他們可能會(huì)和第二代產(chǎn)生很多矛盾。那么有哪些分歧呢？如何解決這些分歧？家庭新理念特別摘錄了《繼承:一種關(guān)系及其秘密動(dòng)力》一書(shū)中關(guān)于創(chuàng)業(yè)者為什么“永不停息”的內(nèi)容。這部分詳細(xì)回答了上述問(wèn)題，文章略有刪除，供大家參考。

第一，企業(yè)家退而不休的心態(tài)演變過(guò)程
 

退休后，第一代企業(yè)家面臨的首要挑戰(zhàn)是與內(nèi)在自我調(diào)解。這種多年來(lái)被忽視和遺忘的自然人格，看起來(lái)會(huì)非常模糊和陌生。

此外，第一代企業(yè)家經(jīng)歷了許多磨難，職業(yè)人格牢牢占據(jù)了他們大部分的精神空間。雖然這個(gè)過(guò)程的艱辛超出了普通人的承受能力，但最終的收入和隨之而來(lái)的高峰體驗(yàn)也是世界上不可替代的存在。

放棄這種高峰體驗(yàn)，然后進(jìn)入日常生活，會(huì)給第一代創(chuàng)業(yè)者一種巨大的失重感。即使第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)完成了交班，仍然會(huì)出現(xiàn)各種試探性的干預(yù)行為。

一旦兩代人發(fā)生沖突，將迅速推動(dòng)第一代企業(yè)家重返權(quán)力中心，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這就像探囊取物一樣容易，從而使以前所有的交接系統(tǒng)都沒(méi)有效果。

所以，作為二代，要深刻認(rèn)識(shí)到父母退而不休、在權(quán)力中心反復(fù)徘徊是中國(guó)家族企業(yè)中常見(jiàn)的典型現(xiàn)象。

當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家把努力工作的國(guó)家交給另一個(gè)人來(lái)照顧和發(fā)展時(shí)，會(huì)同時(shí)發(fā)生兩個(gè)事實(shí):顯而易見(jiàn)的權(quán)威轉(zhuǎn)讓，即核心資源調(diào)度權(quán)的轉(zhuǎn)移；隱性來(lái)說(shuō)，第一代企業(yè)家自己被迫開(kāi)始從征服到探索，這樣他們才能真正和自己在一起。

兩者都是極具挑戰(zhàn)性的。

第二，英雄人格的復(fù)蘇

仔細(xì)分析后，雖然第一代企業(yè)家試圖大聲說(shuō)他們相信繼任者，但他們心中仍然會(huì)有一些不確定的聲音，他們依戀的事業(yè)也會(huì)被拋棄，這本身就增加了一層反向驅(qū)動(dòng)力。

正如剛剛戒掉煙酒癮的人，只要有一點(diǎn)間隙，自我控制稍微不在線，舊的按鈕就會(huì)再次啟動(dòng)。

按鈕啟動(dòng)后，會(huì)有相關(guān)的動(dòng)作，比如聽(tīng)一些會(huì)議，和“老臣”見(jiàn)面，轉(zhuǎn)企業(yè)。起初，他們都想聞聞戰(zhàn)場(chǎng)上的味道。后來(lái)，他們?cè)絹?lái)越依賴，問(wèn)的問(wèn)題越來(lái)越詳細(xì)，下面的人必須回答。

不需要太長(zhǎng)時(shí)間，他們會(huì)立即找到干預(yù)的機(jī)會(huì)，無(wú)論是對(duì)“新君”的戰(zhàn)略決策，重要的人事任免，還是供應(yīng)商制度的調(diào)整。

他們會(huì)直接開(kāi)始和核心人士約會(huì)。雖然那些人會(huì)隱藏，但他們只是激發(fā)了班主的強(qiáng)勢(shì)性格。他們會(huì)說(shuō):“說(shuō)，勇敢地說(shuō)！這是對(duì)我們企業(yè)的責(zé)任，也是對(duì)接班人的責(zé)任。不要有任何抵觸情緒。”

從簡(jiǎn)單的聊天到觸及現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，被訊問(wèn)的人越徘徊，就越會(huì)觸發(fā)第一代企業(yè)家的英雄人格。當(dāng)他們心中聽(tīng)到風(fēng)的聲音時(shí)，火焰就會(huì)直線上升，真相很快就會(huì)被完全揭露出來(lái)。

接下來(lái)的動(dòng)作就是召見(jiàn)繼任者，第一輪也像其他員工一樣，以禮貌和關(guān)懷為主。

他們通常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)方今天是家庭成員，他們只是來(lái)談?wù)?。最近?tīng)到很多噪音，不想問(wèn)。我相信繼任者一定有他或她這樣做的理由。

初次交流時(shí)，彼此一般都是沉默不語(yǔ)，也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的下一步行動(dòng)。

但是大企業(yè)的業(yè)務(wù)太多了，就像一代人負(fù)責(zé)的時(shí)候，干部不開(kāi)心，領(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)，銷售數(shù)據(jù)下降，一個(gè)經(jīng)銷商叛變，這在實(shí)際操作中是很常見(jiàn)的。不管誰(shuí)坐在主位上，每天都要面對(duì)和處理無(wú)數(shù)類似的問(wèn)題。

當(dāng)然，交班人也明白這個(gè)道理，但是當(dāng)人們處于特殊的心理階段，加上前面分析的一系列底層邏輯，當(dāng)交班人的職業(yè)人格慢慢開(kāi)始的時(shí)候，他們的行為就會(huì)失去約束和意識(shí)，邊界感就會(huì)越來(lái)越弱，對(duì)大局的關(guān)心也會(huì)越來(lái)越冷漠。

接著公司又發(fā)生了變化，這次談話變得嚴(yán)肅起來(lái)。

“這件事上次說(shuō)了，怎么又發(fā)生了？這需要多長(zhǎng)時(shí)間？”于是，班主們開(kāi)始詢問(wèn)細(xì)節(jié)。雖然他們之前反復(fù)抑制和抑制，但他們強(qiáng)烈警告自己不要用教導(dǎo)的語(yǔ)氣說(shuō)話。

但是幾分鐘后，一切都變了，在掌權(quán)之前，交班人對(duì)待繼任者的態(tài)度越來(lái)越像，直到最后成為近乎直接的命令。

第二代急于做出貢獻(xiàn)。當(dāng)他們認(rèn)為能證明自己價(jià)值的決定被干預(yù)時(shí)，他們會(huì)積累憤怒。此外，在家庭關(guān)系中，他們想長(zhǎng)期伸展，但沒(méi)有得到任何東西。這只是通過(guò)呼吸，他們的口鼻被遮住了，所以吵架是不可避免的。

一般來(lái)說(shuō)，班主任至少表面上比第二代更理性，并建議第二代不要興奮?！澳憧?，你怎么能在這么大的工作中如此沖動(dòng)？雖然我退休了，但你還是可以參考我的經(jīng)歷?！?/p>

這個(gè)時(shí)候二代說(shuō)不出話來(lái)，心里說(shuō)不出話來(lái)。當(dāng)繼任者有這種負(fù)面情緒時(shí)，他們回到公司后會(huì)采取更嚴(yán)厲的殺戮方式。

為了證明自己真正掌握了局勢(shì)，他(她)想要找出原始信息的宣傳者，但結(jié)果只能是組織內(nèi)耗的又一次。

面對(duì)緊張的氣體，企業(yè)經(jīng)理的動(dòng)作變形，繼任者的氣息要么犀利，要么放松，心里總是處于動(dòng)蕩狀態(tài)?；氐郊遥依锏臍夥找沧兞?。周末和父母朋友一起吃飯的時(shí)候，在場(chǎng)的人可以明顯感覺(jué)到氣氛不對(duì)。

當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家的話太多表現(xiàn)出擔(dān)憂時(shí)，第二代會(huì)感到尷尬，但他們不能在外人面前表現(xiàn)出來(lái)。他們需要壓抑自己的情緒，承認(rèn)上一代的話是合理的。

在沒(méi)有外人在場(chǎng)的時(shí)候，大家也越來(lái)越有禮貌，以至于后來(lái)二代會(huì)盡量找理由躲著父母，與交班人見(jiàn)面的頻率也越來(lái)越少。

現(xiàn)實(shí)生活中，這種關(guān)系的動(dòng)態(tài)是一個(gè)慢慢考慮和發(fā)酵的過(guò)程。

這樣的回避會(huì)使交班人生氣。按理說(shuō)，他們應(yīng)該反省一下，但英雄人格卻一直長(zhǎng)在他們身上，以致成為一種本能。第二代越逃越強(qiáng)，交班人的救贖觀念越強(qiáng)烈，以至于最終還是要再次下山，掌管公司的實(shí)權(quán)。

第三，不可動(dòng)搖的權(quán)力中心

這里還要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于第一代企業(yè)家重返權(quán)力中心的能力，第二代根本無(wú)法招架。

比如第一代創(chuàng)業(yè)者可以暫時(shí)成立一個(gè)委員會(huì)，直接架空第二代。說(shuō)辭無(wú)非是“公司再這樣下去會(huì)有致命問(wèn)題，我回來(lái)幫孩子帶一段時(shí)間”。總之，第一代創(chuàng)業(yè)者不缺方式，因?yàn)樗麄儗?duì)這個(gè)企業(yè)太熟悉了。

中間可能會(huì)發(fā)生一些意想不到的事件，很難預(yù)測(cè)是什么。他們可能會(huì)借此機(jī)會(huì)再次將企業(yè)控制權(quán)交給第二代。這種重復(fù)最重要的影響是打壓第二代剛剛建立的新權(quán)威和內(nèi)心的自信，家庭關(guān)系的動(dòng)力也會(huì)波動(dòng)。

交班人反復(fù)回到前臺(tái)兩三次后，二代會(huì)放棄成為繼任者的想法，承認(rèn)自己真的沒(méi)有能力，最好是交班人的副手。

第二代的另一種處理方式是完全離開(kāi)公司，或者更糟糕的是，出于不滿，他們開(kāi)始培養(yǎng)自己的人，這使得企業(yè)陷入了嚴(yán)重的內(nèi)斗和千瘡百孔。頻繁的爭(zhēng)吵導(dǎo)致班主任的健康逐漸惡化，核心干部離開(kāi)了公司。

最終，更大的概率是第一代企業(yè)家堅(jiān)持控制自己的權(quán)力。即使孩子離開(kāi)公司，企業(yè)遭受重大損失，他們也愿意付出這個(gè)代價(jià)。因?yàn)楣臼撬麄冏钕矚g的孩子，他們?cè)谄渲型度氲呐ψ疃唷?/p>

另一個(gè)真正的存在是，第一代企業(yè)家名義上已經(jīng)退到了幕后，但他們已經(jīng)與繼任者達(dá)成了共識(shí)。事實(shí)上，他們?nèi)匀话缪葜诵臋?quán)威的角色，這不能稱之為完整的輪班，但在中國(guó)家族企業(yè)傳承的現(xiàn)實(shí)中更為常見(jiàn)。

所以，交班和繼承是兩個(gè)概念。交班是一個(gè)瞬間，一個(gè)動(dòng)作，就是我宣布把一切都交給你。繼承是一個(gè)工程，過(guò)程相當(dāng)漫長(zhǎng)。

第四，企業(yè)家退而不休的解決方案

它分為兩個(gè)層次：企業(yè)和家庭。

在公司部分，需要盡快建立基于“繼承是一個(gè)過(guò)程”理解的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，這意味著兩代人的退和進(jìn)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

這個(gè)權(quán)威轉(zhuǎn)讓的過(guò)程也是兩代人磨合和推動(dòng)情緒的機(jī)會(huì)。此外，當(dāng)富裕的一代回歸家庭時(shí)，他們肯定會(huì)給家庭關(guān)系的動(dòng)力帶來(lái)巨大的變化。為了充分利用這一權(quán)威，他們還需要在家庭內(nèi)部建立一個(gè)完善的治理結(jié)構(gòu)。

通過(guò)有意識(shí)的建設(shè)，個(gè)人榮譽(yù)將轉(zhuǎn)化為公共價(jià)值，從而創(chuàng)造家庭和諧與幸福，財(cái)富價(jià)值也將轉(zhuǎn)化為家庭情感價(jià)值。

在公司方面，第一代企業(yè)家和第二代企業(yè)家需要在第三方專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助下，提前建立企業(yè)治理架構(gòu)。

結(jié)構(gòu)必須基于“繼承是一個(gè)過(guò)程”的認(rèn)知前提，即從管理權(quán)到控制權(quán)，再到所有權(quán)的逐步轉(zhuǎn)讓。每一步至少需要三到五年，因?yàn)檫@是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。雖然看起來(lái)很慢，但實(shí)際上是一個(gè)高效安全的選擇。

創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)緩慢退出的過(guò)程，心理上就會(huì)有更長(zhǎng)的穩(wěn)定期，同時(shí)也給雙方留下了糾錯(cuò)和磨合的空間。

第二代可以在每一個(gè)權(quán)威過(guò)渡期盡自己最大的努力，充分發(fā)揮自己的才能和潛力，同時(shí)暴露自己的不足和弱點(diǎn)，適度修復(fù)。

另外，在這一過(guò)程中，二代人需要更加客觀地認(rèn)識(shí)自己，始終尊重第一代企業(yè)家，并對(duì)企業(yè)的真實(shí)邏輯建立深刻的認(rèn)識(shí)。

第二代的一些優(yōu)勢(shì)是超越創(chuàng)造財(cái)富的一代。這不僅僅是嘴上說(shuō)的，而是通過(guò)承擔(dān)企業(yè)的實(shí)際責(zé)任，在漫長(zhǎng)的傳承周期中逐漸顯現(xiàn)出來(lái)的。

比如接管公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，其實(shí)就是二代不斷接近總決策者的位置，控制公司的組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，他們需要學(xué)會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)和困難，管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系，不斷建設(shè)企業(yè)文化，明確核心資源之間的相互關(guān)系，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)機(jī)和市場(chǎng)環(huán)境中有效應(yīng)用，等等。只有在這一切之后，管理權(quán)才能轉(zhuǎn)移。

二代人要注意，從觀察到實(shí)際掌權(quán)，還有很大的差距，這就像研究挑擔(dān)子和擔(dān)子的確放在肩上一樣。

經(jīng)營(yíng)管理的負(fù)擔(dān)放在第二代肩上后，第一代創(chuàng)業(yè)者回歸控制權(quán)，開(kāi)始在股東大會(huì)等重大業(yè)務(wù)并購(gòu)、業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型、股權(quán)變更等方面做出一些重大的戰(zhàn)略決策。

第二代向股東大會(huì)報(bào)告了具體的運(yùn)營(yíng)情況，尤其是與上一代董事會(huì)主席的對(duì)話。事實(shí)上，他們正在與第一代企業(yè)家進(jìn)行權(quán)威對(duì)話，他們應(yīng)該逐步學(xué)會(huì)平衡股東大會(huì)和管理層之間的關(guān)系。

這個(gè)時(shí)候的學(xué)習(xí)是從報(bào)告者的角度去感受和訓(xùn)練，給自己留下了糾錯(cuò)的空間。同時(shí)，第一代企業(yè)家的權(quán)威不是突然放手，而是通過(guò)股東大會(huì)保持適當(dāng)?shù)目刂聘小?/p>

二代運(yùn)營(yíng)能力確認(rèn)后，兩代人仍需持續(xù)溝通。由于市場(chǎng)、政策、行業(yè)變量等外部因素的影響，決定了現(xiàn)狀。這些都應(yīng)該作為一個(gè)重要的參數(shù)來(lái)考慮。過(guò)程是三年還是五年，沒(méi)有固定的數(shù)字。

第一代企業(yè)家已經(jīng)成為企業(yè)的所有者，第二代接管了控制權(quán)，但上一代仍然是公司的大股東，可以調(diào)整董事會(huì)的人員結(jié)構(gòu)，在公司干預(yù)方面仍然具有權(quán)威性。

這時(shí)，二代人已經(jīng)感受到了自我發(fā)展和一些價(jià)值實(shí)現(xiàn)。這個(gè)過(guò)程還是要經(jīng)歷第一個(gè)循環(huán)，就是學(xué)習(xí)、觀察、實(shí)踐，從陌生到熟悉，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，最后進(jìn)入第三步，擁有企業(yè)所有權(quán)，肩負(fù)起公司的一切責(zé)任。

與此同時(shí)，一種客觀現(xiàn)象正在發(fā)生。當(dāng)雙方年齡都在增長(zhǎng)的時(shí)候，第二代的權(quán)威感會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。相反，第一代企業(yè)家的體力和精力都在慢慢下降。

這個(gè)時(shí)候，如果雙方都保持著平和的心態(tài)，一切都會(huì)順利進(jìn)行。

雖然風(fēng)險(xiǎn)和突破會(huì)在這個(gè)過(guò)程中不斷出現(xiàn)，但進(jìn)退不再生硬，一切都會(huì)以柔和有序的方式進(jìn)行。最后股份會(huì)轉(zhuǎn)移到第二代，第一代創(chuàng)業(yè)者可以完全退出公司線。

它是一個(gè)緩慢的轉(zhuǎn)型過(guò)程，主要管理的是第一代企業(yè)家的控制欲，減少其猝不及防的難以忍受。

這個(gè)在線漸進(jìn)的權(quán)威轉(zhuǎn)讓過(guò)程看似理性，實(shí)則是兩代人推動(dòng)情緒的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨合，雙方的信任感都在提高，他們可以更好地理解對(duì)方。

五、權(quán)和威

上述只是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，即控制權(quán)和調(diào)度權(quán)的轉(zhuǎn)移。這里還有一種威望，它是以個(gè)人威望為表現(xiàn)的精神力量。

聲望通常是由第一代企業(yè)家這幾年建立起來(lái)的，把企業(yè)從小到大，在行業(yè)內(nèi)受到高度尊重之后才逐步建立起來(lái)。

此時(shí)二代可以邀請(qǐng)第三方介入，隨著權(quán)力移交的進(jìn)程，積極設(shè)計(jì)各種方式，讓第一代企業(yè)家持續(xù)享有聲望。

比如，當(dāng)交班人不再經(jīng)常來(lái)公司時(shí)，他們可以用自己的名字來(lái)命名建筑或企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，并以某種精神代表的方式繼續(xù)對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。

這個(gè)時(shí)候，交班的人會(huì)有一種被記住和尊重的感覺(jué)，這對(duì)于他們退出權(quán)力中心的惆悵是一種很好的安慰。同時(shí)，第一代企業(yè)家可以在公司全體員工參加的慶祝活動(dòng)中繼續(xù)扮演精神之光的形象。

對(duì)于第二代來(lái)說(shuō)，權(quán)力的行使并沒(méi)有受到干預(yù)，但卻讓創(chuàng)造財(cái)富的一代感到尊重，讓父母的精神得以延續(xù)。這才是傳統(tǒng)真正開(kāi)始的時(shí)刻。

第二代越是積極建設(shè)這一部分，就越容易得到創(chuàng)造財(cái)富的一代的祝福。正是這種祝福和信任，才會(huì)讓第二代避免恐懼，減少創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)家無(wú)休止地退縮，反復(fù)干預(yù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的概率。

準(zhǔn)備回到家人身邊

在家庭的這條線上，當(dāng)創(chuàng)造財(cái)富的一代開(kāi)始從管理的第一線逐漸撤離時(shí)，就意味著他們會(huì)花更多的時(shí)間和精力和家人在一起，這就需要制定一些路徑，讓他們有條不紊地前進(jìn)。

家庭內(nèi)部應(yīng)成立家庭治理委員會(huì)，思考和討論家庭關(guān)系的平衡，盡可能尊重和照顧每個(gè)家庭成員的利益和經(jīng)歷。這時(shí)，第一代企業(yè)家仍然是家庭的第一權(quán)威。

創(chuàng)造財(cái)富的一代回歸家庭肯定會(huì)給家庭關(guān)系的動(dòng)力帶來(lái)很大的變化，他們對(duì)情感的渴望也會(huì)突然增加，這將對(duì)家庭成員提出更高的要求。

因?yàn)榧彝コ蓡T的情感表現(xiàn)容易產(chǎn)生矛盾，很多孩子的家庭甚至可能引發(fā)公司利益格局的波動(dòng)。因此，治理機(jī)制的建設(shè)需要系統(tǒng)化，而不是依靠一個(gè)動(dòng)作。

在實(shí)踐中，家庭治理委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)不一定是繼任者，但繼任者實(shí)際上是第一責(zé)任人。因?yàn)樗?她)掌握了公司財(cái)富生產(chǎn)機(jī)的法杖，大家自然對(duì)她(她)有所期待。

第二代是推動(dòng)者，但不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的影響力。相反，他們應(yīng)該把權(quán)威給上一代，這樣家庭的話語(yǔ)權(quán)就有了一個(gè)逐步轉(zhuǎn)移的過(guò)程。如果第二代真正成為家族和企業(yè)的雙重權(quán)威，就可以延續(xù)第一代企業(yè)家創(chuàng)造的傳統(tǒng)，進(jìn)入新時(shí)代。

這里的核心邏輯是基于“傳承是一個(gè)過(guò)程”的認(rèn)知前提，運(yùn)行系統(tǒng)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)將在企業(yè)和家庭中進(jìn)行。

此外，創(chuàng)造財(cái)富的第一代企業(yè)家如果是男性，家族第一代女性在其中也常常扮演著非常重要的角色。

雖然不能一概而論，因?yàn)槊總€(gè)家庭的情況都是復(fù)雜不同的，但這里有一個(gè)規(guī)則，那就是繼任者必須盡最大努力讓母親得到極大的尊重和情感支持。

因?yàn)樗诩彝ブ幸恢卑缪葜匾D苦的角色，無(wú)論她是什么樣的女人，她都需要巨大的情感寄托。如果她想要，她的情緒會(huì)變得緊迫，她的動(dòng)作會(huì)被夸大。此外，隨著年齡的增長(zhǎng)，人們會(huì)變得脆弱，心理補(bǔ)償會(huì)加劇。

若得到充分滿足，母力被激活后，她們就會(huì)起到家族粘合劑的作用。

他們的狀態(tài)很好，第一代企業(yè)家的狀態(tài)也會(huì)很好，他們的平靜本身就是釋放第一代企業(yè)家焦慮的重要手段。

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本文來(lái)自微信微信官方賬號(hào):家辦新智點(diǎn) （ID：foinsight），作家：張中鋒

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