聽了太多偽專家的話，說了一會兒“減少中間商的差價”、有一段時間說“去經(jīng)銷商化”，此起彼伏。

任何一種成功的商業(yè)模式，都必須在產(chǎn)業(yè)鏈中有明確的角色分工，才能最大限度地發(fā)揮其價值，否則，只會是階段性產(chǎn)品。

簡單來說，廠商的核心價值在于“營”，重點是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價值在于“銷售”，重點是做好倉儲、物流、促銷等與銷售相關的工作。

特別是對于專注于線下布局的快速消費品公司來說，品牌方只有團結好經(jīng)銷商，才能充分發(fā)揮品牌和商品的最大力量，這對中小企業(yè)非常重要。

目前保留經(jīng)銷商的綜合狀況

上半年，我走訪了八個省，走訪了幾十個經(jīng)銷商，總結了七個宏觀事實：

1. 經(jīng)銷商數(shù)量：

經(jīng)過三年的疫情，快速消費品行業(yè)的經(jīng)銷商數(shù)量不斷減少，甚至今年的經(jīng)銷商數(shù)量也遠未恢復到2019年的市場，部分地區(qū)經(jīng)銷商和社會批發(fā)商的總數(shù)急劇下降超過50%。

2. 制造商的話語權：

品牌方的話語權正在逐漸下降，一些新的經(jīng)銷商可能具備渠道控制能力；或者有良好的產(chǎn)品結構；或者已經(jīng)站在區(qū)域類別的老板位置，有資格“說不”大廠。

3. 制造商依賴關系：

歸屬關系也在慢慢改變。在此之前，經(jīng)銷商強烈依賴品牌方(所有經(jīng)銷商的推廣和訂單都是廠家拿出來的，經(jīng)銷商負責拿錢拿貨或者送貨。經(jīng)銷商已經(jīng)成為經(jīng)銷商和融資商，失去了渠道運營能力)?，F(xiàn)在經(jīng)銷商有了獨立的運營能力。相反，很多大品牌業(yè)務通過渠道覆蓋模式的變化，退出渠道運營，逐漸開始依賴經(jīng)銷商。

4. 電商崛起：

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動技術的不斷發(fā)展，電子商務已經(jīng)成為經(jīng)銷商不可忽視的渠道。一些經(jīng)銷商為了滿足消費者的在線購物需求，積極拓展在線銷售渠道，建立自己的電子商務平臺或合作網(wǎng)絡平臺。

5. 數(shù)據(jù)驅動決策：

通過收集和分析大數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商可以更好地了解市場趨勢、消費者需求和競爭對手的情況，進而做出更準確的決策。數(shù)據(jù)驅動的決策可以幫助經(jīng)銷商在產(chǎn)品選擇、營銷、營銷策略等方面獲得競爭優(yōu)勢，很多經(jīng)銷商已經(jīng)開始布局自己的數(shù)字化能力。

6. 提高供應鏈管理：

一些經(jīng)銷商開始不斷優(yōu)化供應鏈管理，以提高效率和降低成本。包括提高物流和庫存管理效率，選擇智能技術進行預測和規(guī)劃，加強與供應商和零售商的合作和協(xié)調。

7. 精細化市場分割：

隨著市場競爭的加劇，一些經(jīng)銷商有實力更精細地劃分市場，并制定有針對性的營銷和銷售策略，包括根據(jù)不同地區(qū)、消費者和渠道的特點進行定制的產(chǎn)品推廣和銷售活動。

幾年前，我不敢想這些事實。三年來，疫情一直在洗牌經(jīng)銷商，他們都是在“銷售”方面取得獨特成就的公司。他們通過不斷的學習和迭代確定了今天的江湖地位。

彼得德魯克說，動蕩時代最大的危險不在于動蕩本身，而在于仍然用過去的思想做事。

所以我想說的是：快速消費品品牌還能依靠“慣性”與經(jīng)銷商合作嗎？水下魚少了，還用那張開網(wǎng)捕魚，還會有那么多收獲嗎？

制造商關系的發(fā)展過程

快速消費品的廠商關系一直在發(fā)生變化，隨著品類和規(guī)模的不同，也有很大的差異。從品牌的角度來看，我總結了以下常見的廠商關系。

1. 放任式關系

1995年左右，物質供不應求，經(jīng)銷商自己做。公司只提供產(chǎn)品和對接人員(對接人員的職責主要是支付、交付和溝通費用)。依靠人口紅利做生意。在材料相對匱乏的時代，只要廠家能夠生產(chǎn)，產(chǎn)品質量沒有問題，自然流通就足以滿足中小企業(yè)的網(wǎng)點覆蓋需求。

放任關系是中國快速消費品行業(yè)發(fā)展的萌芽期。這個時候品牌方本身沒有管理能力，還處于探索階段。經(jīng)銷商也在做差價生意。幸運的是，人口紅利正在促進行業(yè)的發(fā)展。

2. 管理式關系

2000年左右，競爭加劇，終端為王，渠道模式以終端為主，品牌方經(jīng)營為主，經(jīng)銷商配送商為主。

產(chǎn)品豐富導致競爭激烈，粗糙的分配方式缺點逐漸顯現(xiàn)。品牌方開始升級渠道，深度分銷方式登上歷史舞臺，渠道重心下移，將競爭放在終端網(wǎng)點。當時口號是“決勝終端”?？焖傧M品頭部品牌開始布局深度分銷商業(yè)模式。為了提高自己的業(yè)務能效，大量的業(yè)務經(jīng)營者在沒有區(qū)別的情況下進行人群戰(zhàn)。

2005年左右，隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和人口紅利的不斷增加，市場產(chǎn)品需求缺口呈現(xiàn)擴大趨勢，許多快速消費品公司如雨后春筍般涌現(xiàn)。

與此同時，更多的人開始關注低門檻的快速消費品業(yè)務，代理商也被娃哈哈、康師傅等公司領導教育。渠道鏈很快就開通了。新品牌方需要建立本地經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡，降低企業(yè)成本，給經(jīng)銷商更多的責任和權利，開始退居幕后搞“物流管理服務”。

2010年左右，隨著人口紅利的消失，增量市場進入股市，品牌方的增量不再像以前那樣容易，利潤壓力接踵而至。其次，隨著勞動法的規(guī)范、物價的上漲等人工成本的突然上升，人海戰(zhàn)顯然會讓很多品牌吃不消。

所以有些品牌方設計好廠家的權利，開始向經(jīng)銷商放權，這里最基本的要求就是經(jīng)銷商具有較高的經(jīng)營效率。

2015年上下，經(jīng)銷商老板與基層業(yè)務合伙，品牌方陪同。經(jīng)銷商和基層業(yè)務員從勞務關系轉變?yōu)楹匣镪P系。

長期以來，管理關系主導著快速消費品行業(yè)的發(fā)展。我們經(jīng)常聽到一個詞叫“經(jīng)銷商管理能力”，一個沒有經(jīng)銷商管理能力的人是無法在廠商生存的。無論品牌方的覆蓋方式如何變化，品牌方的管理地位都沒有動搖。

3. 合伙式關系

這類廠家的合伙關系一直存在，但快消品行業(yè)的應用較少(白酒除外)，主要有以下三種典型的合伙關系。

a、共同打造營銷公司，廠商共同組建營銷公司，共同打造雙贏平臺。

通過這種方式，促進制造商和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共享和利益共享方面基本重疊，理念和凝聚力聚集在一起，真正體現(xiàn)了制造商的高度整合。

雙方思 想要統(tǒng)一，有共同的目標，有共同的行為，更容易實施深度合作，更容易共同提高管理水平、運營水平、盈利能力等。，從而徹底解決和防止市場運營中的困惑和問題，如竄貨、倒貨等。

b、OEM營銷方式，經(jīng)銷商購買廠家的品牌使用權進行OEM生產(chǎn)。

廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地設立分支機構，改變經(jīng)銷商的單一自我定位，改變單一經(jīng)銷商的產(chǎn)品。為了銷售“我們”的產(chǎn)品，他們抱團“打國家”，然后同時承擔風險和利益，從而達到雙贏的良好效果。

通過現(xiàn)場代工生產(chǎn)，可以有效“捆綁”廠商雙方，提高市場反應速度，提高運營效率，促進市場靈活運行，完善市場反饋機制，使市場持續(xù)快速發(fā)展。

c、廠商1 一種方式，制造商派駐業(yè)務代表在經(jīng)銷商主導市場設立辦事處，即制造商服務處 經(jīng)銷商。

服務部門直接做市場，開發(fā)維護市場，推廣品牌，教育消費者等。，而經(jīng)銷商主要起到合作作用。制造商不僅是上通發(fā)布的市場使者，也是支持經(jīng)銷商開拓市場、維護市場的交易者。

廠商1 一種方法的本質是將廠商的營銷系統(tǒng)與經(jīng)銷商的網(wǎng)絡系統(tǒng)連接起來，產(chǎn)生1 1>2系統(tǒng)競爭力。制造商合作構建系統(tǒng)營銷方式擴大了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的控制和健康發(fā)展。

制造商合伙關系是快消品行業(yè)發(fā)展的必然條件。 ，一方面，經(jīng)銷商的運營能力已經(jīng)達到了一個全新的高度，以前做不到的事情現(xiàn)在可以單獨做。如果經(jīng)銷商有自己的觀點，他們就不會服從命令。

另一方面，經(jīng)銷商老板的人群也在發(fā)生變化。最近和幾個90后經(jīng)銷商老板聊天。他們在創(chuàng)新方面思維更加活躍，創(chuàng)新能力和意愿更強。原有的控制模式顯然是不可約束的。

制造商合伙制度要做到形神匯聚。

制造商的合作關系是快速消費品行業(yè)發(fā)展的必然，那么如何建立這種模式呢？有什么樣的抓手？我總結了三點供大家參考。

1. 企業(yè)文化必須廠商貫通，團伙依靠熱情，團隊依靠流程制度，組織依靠文化。 快速消費品制造商要想發(fā)揮合伙制度的威力，必須具有相同的企業(yè)文化。

比如很多品牌都想向農(nóng)夫山泉、今麥郎等公司學習，甚至花很多錢聘請這些公司的高管，最后發(fā)現(xiàn)自己學到的東西都回不去了。很大的原因是他們都在學習“藝術”的水平，但是很難理解“道”的水平，而這個“道”就是企業(yè)文化。

“道”不貫通，“術”不能實施，所以廠商合伙必須以道為基礎。

2. 過程體系的承接 ，有句話說得好，文化是制度的核心，制度承載著文化的落地。制造商合伙制度的落地必須有相關的流程體系來支撐，否則，即使是最好的企業(yè)文化也只能“掛在墻上不注意”。

3. 迭代合伙制度 ，前段時間了解到，麥郎開始放棄“四合一”，開始布局“四分離”。的確，任何方法都有其匹配期，合伙機制也是如此。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，市場競爭格局的變化，以及屬于類別行業(yè)的發(fā)展階段，合伙機制必須迭代，否則被淘汰只是時間問題。

最后的話

本文從調查調度中看到的經(jīng)銷商的發(fā)展情況，到廠家聯(lián)系的迭代過程概述，最后是廠家合伙制度聯(lián)系的起點介紹，只是想告訴快速消費品公司一個事實:

簡單的管理經(jīng)銷商模式已漸行漸遠，如果品牌方想要長遠發(fā)展，就必須建立一套合伙機制，同榮同辱。，尤其是核心經(jīng)銷商的加入，更是品牌方發(fā)展的基石，也是降低內(nèi)耗、一致對外、提升品牌核心競爭力的唯一途徑。

本文來自微信微信官方賬號“新經(jīng)銷”（ID:New-distribution），作者：海游高級研究員，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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