這種現(xiàn)象在工作場所很常見：

每次發(fā)生什么事情，領導都會習慣性地把員工A叫到辦公室，告訴他任務，不管他是否負責，不要問他是否愿意做，能不能做，能不能做。A被召喚的次數(shù)明顯比其他員工高很多。

它是一種經(jīng)常被管理者安排工作的思維模式，即“能多勞”。

所以有的員工覺得自己吃了大虧，滿腹牢騷:“怎么什么都叫我？這不是我的責任。”然而，一些員工“樂在其中”，甚至主動給自己戴上能工作的人更多的帽子，認為這是他們“呈現(xiàn)”的機會。

無論哪種方式，當團隊和組織長期陷入“有能力的人多工作”的困境時，無論是對團隊還是對個人，都難免會帶來一些不良影響。對此，管理者應該如何減輕“有能力的人”的負擔，讓團隊重新平衡？

第一，“能者多勞”對團隊和組織有負面影響。

“有能力的人多工作”被管理者視為工作分配的“效率邏輯”。他們習慣性地把大大小小的事情分配給“有能力的人”。他們越有能力，就越有能力。使用越方便，使用越方便。這種情況可能會給組織帶來以下困難。

1. 測試資源界限

考驗工作職責。領導習慣性地給“有能力的人”分配任務，但沒有給他們相應的權限。有些工作不是“有能力的人”的工作職責范圍，導致“有能力的人”無權負責；但是，真正需要對這件事負責的員工有權卻沒有責任，讓“有能力的人”在協(xié)調(diào)關系、配置資源上掙扎，員工不配合，過程不熟悉，技能不熟練，效率低下。

這種工作安排，自然而然地將組織或團隊中的部門、組織、員工的責任關系分開，影響組織的健康和協(xié)調(diào)發(fā)展。

對績效管理的考驗?！坝胁湃A的人”解決了問題，沒有及時、相應的獎勵來補償和緩解“有才華的人”的疲勞。因為越是代表別人，“外事”就變成了“內(nèi)事”。

自己的工作被推遲或無法完成，工作結果無法與個人績效指標掛鉤。如果得不到應有的績效結果，就很難保持“有能力的人”的工作熱情。

我們都可以理解，崗位JD包含“完成領導安排”，但這個項目的權重一般不超過10%。如果“有能力的人”大部分時間都在完成領導安排的任務，這個權重系數(shù)就無法體現(xiàn)實際貢獻，讓“有能力的人”感到不公平，協(xié)同業(yè)績堪憂。“有能力的人多工作”削弱了績效管理帶來的激勵，不利于激發(fā)組織的良好高效發(fā)展。

2. 破壞團隊平衡

分工不均導致團隊效率下降?！坝心芰Φ娜恕苯邮芨嗟墓ぷ?，工作內(nèi)容超過認知邊界，不能做好時間管理，拖延組織進度。

另一部分本可以接受更多工作的人被閑置了，他們的主動性和潛力處于“沉睡”狀態(tài)。他們脫離了組織的邊緣，缺乏歸屬感，降低了主動性。如果人們閑置，他們也享受工資和福利。如果他們占用勞動力成本，組織將失去一些增加財富價值的機會。組織整體效率降低。

“有能力的人多工作”導致對個別“有能力的人”過于依賴，容易導致組織抗風險能力減弱?，F(xiàn)代組織的規(guī)模和復雜性決定了組織者需要建立協(xié)同機制。即使“有能力的人”耗盡了所有的努力，也很難覆蓋整體發(fā)展?！坝心芰Φ娜说睦Ь场睍纬伞岸贪迦蹑湣?，不利于產(chǎn)生整體競爭力。

假如過分依賴“能者”的發(fā)揮，一旦“能者”被調(diào)走、損壞、受到限制，團隊就會轉(zhuǎn)得不快，轉(zhuǎn)得不好，甚至癱瘓。

“有能力的人多工作”容易導致“槍打第一只鳥”，破壞組織和諧。一些“有能力的人”習慣性地被領導安排任務，認為自己受到領導的重視，性格張揚，工作高調(diào)。很容易被貼上“領導身邊的紅人”的標簽?；凇皡擦株P系”，其他員工會擠兌打壓“有能力的人”，拒絕合作，背后捅刀子，搭便車等。

巴納德的“組織平衡理論”提到，當組織向每個成員個人提供或分配的誘因與個人貢獻相同或超過時，組織將保持穩(wěn)定。個人合作意愿是組織建立的基本條件。當不能形成和諧的合作關系時，組織就會不平衡，目標就很難實現(xiàn)。

第二，“能者多勞”對能者和閑人的負面影響

領導以“我給你成長的機會”為由，無節(jié)制地安排各種工作。隨著次數(shù)的增加，不可避免地會對“有才華的人”和其他員工造成傷害。

在日劇《我們不能成為野獸》中，女主角深海晶在一家IT公司擔任助理工作多年。在老板的秘書和銷售部主管相繼離職后，她承擔了很多明顯不屬于自己的工作:

寫報告，主持新聞發(fā)布會，培訓員工，端茶倒水，幫同事收拾爛攤子，向客戶道歉...哪里有坑，晚上11點還在辦公室加班，每天都收到老板的連環(huán)殺人電話。工作讓她身心俱疲，連見男朋友的媽媽都因為工作晚了一個小時。

1. “有能力的人多工作”是精英自我PUA，承諾太多。

比如劇中的深海晶，“多工作”超過一定限度會對“有能力的人”本身造成很多傷害?！坝心芰Φ娜恕笨梢远喙ぷ鳎荒茏兂伞斑^度勞累”。

“有能力的人”不知道如何拒絕領導和他人，或者專注于“處處表現(xiàn)”和自我PUA，所以很容易無意識地“做好每一件事”，但他們的實際能力和精力可能無法應對，這對工作和有能力的人來說可能不是一件好事。而且，過于繁重的工作會榨取“有能力的人”的學習時間，導致他們沒有時間進一步提高自己的能力。

我們可能會說，“有能力的人更努力，有能力的人更努力”可以補償“有能力的人”的疲勞和努力。然而，人們的需求是多樣的，在不同的階段或同一時期會有各種各樣的需求。即使領導承諾升職加薪，也未必能滿足“有能力的人”，效果會隨著獎勵頻率的增加而減弱，這是邊際效應的結果。

另外，經(jīng)濟學上有一個詞叫做“資源詛咒”，主要是說對于一些國家和地區(qū)來說，擁有豐富的生態(tài)資源似乎是一件好事，但最終可能導致國家和地區(qū)長期不發(fā)達甚至衰落。

一般情況下，“能者”的能力很強，應該有比較好的發(fā)展，但在某些情況下卻恰恰相反。

“有才華的人”分配的工作可能不是“有才華的人”擅長和發(fā)展的方向，也可能不愿意去做，也可能是角色超載，減少了員工對工作環(huán)境的控制，犯了錯誤，然后感染了抵觸情緒，做工作時態(tài)度消極。這導致“有才華的人”在“多工作”中沒有發(fā)展和鞏固更多的技能，甚至逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭?nèi)心熱情和主動性的普通員工。

2. “有能力的人多工作”降低了“悠閑員工”的信心和滿意度

與“有才華的人”相比，其他員工自然淪為無事可做的“休閑群體”，這讓他們和組織都陷入了資質(zhì)過剩的尷尬境地。

當“有才華的人”幫助悠閑的員工多次解決問題時，這種情況是合理化的。悠閑的員工覺得“領導喜歡能力強的人”，自信心嚴重受到打擊，害怕躲避事情，很難從工作中獲得勝任感和成就感。

由于心理學上的“鏡像效應”，這意味著每個人都會潛移默化地審視別人對自己的態(tài)度，從而產(chǎn)生自我意識的印象。比如《我們不能成為野獸》中營業(yè)部的上野，因為受到打擊，帶著自己負責的PIT企業(yè)合同逃回家，陷入了不想離職又不想繼續(xù)下去的兩難境地。思想認知“不懂”“不行”束縛了他們的能力，進而奪走了許多員工的個人發(fā)展熱情和積極行為。

當領導習慣于把工作分配給“有才華的人”時，悠閑的員工意識到自己的合法權限被奪走，任務被減少，公平感知被破壞。因此，員工會埋下不被信任的種子，會有意識地調(diào)整和改變自己的行為和態(tài)度，比如減少工作投入，擺脫困難，釣魚，降低工作績效，甚至辭職。

怎樣才能減輕“能者”的負擔，讓“能者多勞”變“愿者多勞”

“有能力的人更努力”現(xiàn)象使工作職責和資源配置移位，會導致個人和組織的高消耗。管理者期望“有能力的人更努力”，目標的實現(xiàn)不可避免地會陷入短缺的困境。關鍵是如何突破“有能力的人更努力”的困境，減輕“有能力的人”的負擔。

1. 構建員工職業(yè)規(guī)劃管理模式，讓“能多勞”變“愿多勞”

公司構建員工職業(yè)規(guī)劃管理模式，培養(yǎng)管理者有意識地指導員工進行自我評價，根據(jù)企業(yè)目標有針對性地進行職業(yè)設計、規(guī)劃、評價和反饋，建立員工職業(yè)規(guī)劃。

這樣，在保證人才健康發(fā)展的基礎上，警惕和約束管理者無目的的分配思維。也讓員工有了明確的發(fā)展趨勢，愿意結合自己的職業(yè)規(guī)劃磨煉自己的優(yōu)勢，真正做到“勞動者多才多藝”。

2. 工作安排采用領取、競爭的方式，激活人才競爭

根據(jù)行為理論，人類積極參與環(huán)境改變環(huán)境，而不是只對環(huán)境采取行動。在任務分配過程中，領導一方面劃分“多勞”類別，安排“有能力的人”參與協(xié)同增值率較高的任務，防止任務交叉重疊。

另一方面，要兼顧員工的情緒感受，自下而上組織員工主動認領和競爭任務，保證不同能力、不同特點的人的參與，讓員工有事可做，感受到公平。

這樣，20%的“有才華的人”不僅可以在實現(xiàn)目標的過程中獲得更多的支持和更大的成長；也可以讓80%的員工更期待進入20%的行列，不斷提高產(chǎn)出投入比，形成激活人才內(nèi)部競爭的趨勢。

3. 定崗定責評價，明確“多勞”的界限和勞有所值。

加強人員崗位匹配，確保員工實際承擔的崗位職責和主要工作得到明確界定。讓管理者和員工明確界限感，分配哪些工作應該做，哪些工作不應該做。確?！坝心芰Φ娜恕痹诨ハ鄮椭倪^程中，能做什么就做什么，但不能做什么，少一點認真。

完善工作績效評估，充分考慮軟績效要求和剛性績效指標。激發(fā)和維護員工的工作動機，激發(fā)他們的工作熱情，體現(xiàn)“能多工作的人”的鼓勵效果。

總而言之，管理者和員工都應該清楚地看到自己是否陷入了“能人多勞”的困境。

領導習慣用自己信任的員工做事，你會發(fā)現(xiàn)自己是“能者多勞”的疲憊角色?！澳苷叨鄤凇边@句話，看似捧著你，其實是一種隱藏的PUA。被稱為“能者多勞”的人，通常背鍋最多。

長期以來，團隊受到“有能力的人多工作”的思維模式的影響，不僅消磨了“有能力的人”的積極性，還滋生了一些缺乏能力的員工的惰性，打擊了他們的自信心。組織平衡必然會被打破，效率會降低。

要突破困境，需要從“精銳思維”走向“系統(tǒng)思維”。合格的管理者必須能夠明確界定員工的范圍、責任和評價。

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