據(jù)說企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個領(lǐng)先的項目。很多人認(rèn)為只要老板重視，就能做好數(shù)字化。其實這只是一句調(diào)整情緒的話，甚至有“拉大旗作虎皮”。、懷疑“拿著雞毛當(dāng)箭”。今天聊這個話題的原因是前不久在廣州和一個老朋友聊天，不小心提到了這樣一個案例:對方老板非常重視公司簽約的一個數(shù)字項目，老板每次開會都會發(fā)號施令。但是過了一段時間，發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)展不盡如人意，于是老板生氣了，對她說:大家都要我支持，我都支持，大家都要我配合，我全力配合。為什么效果還是那么差？后來老友和老板坐下來心平氣和地分析，竟然是路徑和方法錯了！

老板重視數(shù)字化，但事必親的人很少，老板事必親管數(shù)字化，但真正懂?dāng)?shù)字化的人并不多。

很多CIO數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目建設(shè)失敗，總是喜歡把老板拿出來當(dāng)“擋箭牌”，所以我們看到了經(jīng)典的高頻術(shù)語:數(shù)字化轉(zhuǎn)型是最高領(lǐng)導(dǎo)項目，數(shù)字化項目失敗是因為老板沒有充分重視！

難道老板不重視嗎？

假如老板真的不重視估計連立項審批都過不去！

那么為什么會失敗呢？

是CIO的能力問題還是方法問題？還是別的問題？

先說一個案例:某公司一個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人想通過數(shù)字系統(tǒng)實現(xiàn)目前業(yè)務(wù)的管理升級，對業(yè)務(wù)的痛點、需求和實現(xiàn)價值有很大的想法。他還支持老板的報告。在此期間，他聯(lián)系了制造商進(jìn)行溝通演示和計劃報告，但項目總是很難啟動。為什么呢？原因是公司管理層不支持，認(rèn)為這是為了給基層員工增加負(fù)擔(dān)，而且公司之前也引入了類似功能的系統(tǒng)，屬于重復(fù)建設(shè)！

在這種情況下，我們不難看出，雖然老板重視數(shù)字化建設(shè)，明確表示支持，但畢竟老板的精力是有限的，很難在每一個細(xì)節(jié)上監(jiān)督每一項工作。所以在一些執(zhí)行力差的公司，管理者會違規(guī)，容易造成工作執(zhí)行困難，落地困難。因此，本案中提到的數(shù)字項目立項困難并不是個案。老板重視數(shù)字化，但不代表管理層重視，業(yè)務(wù)部門重視，甚至出現(xiàn)“與自己無關(guān)”的情況，這是大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)協(xié)調(diào)能力差的直觀體現(xiàn)。所以這個時候是考驗項目經(jīng)理或者CIO能力的時候了。在大多數(shù)情況下，老板從來不缺乏對數(shù)字項目建設(shè)的重視，缺少的是落地實施的方法和策略。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)中，老板的態(tài)度是一面旗幟，但方向、路徑、實現(xiàn)方式依賴于數(shù)字化項目負(fù)責(zé)人或首席信息官的個人能力。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)中，請不要過分要求老板親自掩蓋工作能力的缺失。

對于大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)來說，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個領(lǐng)先的項目，這是很難實現(xiàn)的，因為從認(rèn)知的角度來看，目前大多數(shù)企業(yè)仍然以工具化的思維進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，工具化的應(yīng)用提高了局部效率，這對于一些企業(yè)來說已經(jīng)足夠了。如果從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么企業(yè)必然會受到傷害，需要的不僅僅是一把手的氣魄。更加需要的是一把手對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深刻認(rèn)識。唯有一位領(lǐng)導(dǎo)深刻理解數(shù)字化對企業(yè)未來的重要意義，才能帶領(lǐng)整個團隊用數(shù)字化做企業(yè)明天的工作。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視數(shù)字化建設(shè)，甚至親自參與整個過程。但是，如果他們沒有足夠的認(rèn)知和判斷力，很容易被一些所謂的專家學(xué)者忽悠，偏離軌道。目前市場上有一些大廠商喜歡用一些新穎的概念、無法落地的管理理論、未形成的商品來忽悠公司管理層，以避開信息部門。比如某大廠所謂的專家說公司一定要建中臺，那么高層領(lǐng)導(dǎo)可能會從公司的具體情況中引入中臺項目，而中臺剛開始建的時候，B專家可能會說中臺落后了，阿里已經(jīng)拆了中臺，企業(yè)要搞大數(shù)據(jù)屏幕，建數(shù)據(jù)指揮中心，所以高層領(lǐng)導(dǎo)很有可能會放棄中臺項目搞所謂的大數(shù)據(jù)屏幕。最后幾年，數(shù)字化做了一個破墻。看起來什么與“大”接觸的項目都做了，但是都沒有做好。因此，有時領(lǐng)導(dǎo)過于重視數(shù)字化并不是一件好事。在沒有深刻認(rèn)知的前提下，很容易被忽悠。他們盲目追大，盲目追潮流，追潮流。最后，信息部門厭倦了應(yīng)對，業(yè)務(wù)部門被折騰，一片混亂。不難看出，一把手重視數(shù)字化并不意味著公司會做好數(shù)字化。

這個時候，問題來了。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)中，一把手既不能放任不管，也不能強烈干預(yù)。那么一把手應(yīng)該怎么做呢？

老徐覺得：

1. 最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略制定者，將數(shù)字化提升到公司的戰(zhàn)略高度，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；明確公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)中:有什么，缺什么，做什么，怎么做，怎么驗證；

2. 最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是組織轉(zhuǎn)型者，打破傳統(tǒng)組織規(guī)則，重新定義數(shù)字化融合組織；

3. 最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是資源協(xié)調(diào)者，不僅要協(xié)調(diào)數(shù)字化建設(shè)所需的資金支持，還要協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)各種問題；

4. 最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)效果評估者，價值驗證者；

5. 最高領(lǐng)導(dǎo)者必須是數(shù)字系統(tǒng)的忠實應(yīng)用者；

綜上所述，最高領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵和靈魂人物。不需要詳細(xì)說明數(shù)字化，但關(guān)鍵是最高領(lǐng)導(dǎo)者重視數(shù)字化并不意味著企業(yè)會做好數(shù)字化，不僅需要戰(zhàn)略高度，還需要明確的方向和路徑。關(guān)鍵是方法要正確。

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