這次疫情，許多人的正常思維是感到危機(jī)四伏。但越是危機(jī)中，越該運(yùn)用逆向思維，你就可以比常人能從危機(jī)中更加敏銳地嗅出巨大商機(jī)。

危機(jī)中也有機(jī)會(huì)加速擴(kuò)張業(yè)務(wù)。這次疫情中，我們看到了許多逆勢(shì)擴(kuò)張的行業(yè)，比如醫(yī)療，電商，生鮮電商，許多線上辦公的軟件，線上教育，無人物流，無人收貨等行業(yè)。

危機(jī)也許是開拓新客群的機(jī)會(huì)。我想舉個(gè)例子，這次疫情，大家可能會(huì)覺得餐飲行業(yè)受到的打擊最大。因?yàn)榇蠹铱赡芎荛L一段時(shí)間都會(huì)減少線下餐飲的消費(fèi)?？墒侨绻麖哪嫦蛩季S去思考，疫情中，企業(yè)，特別是中大型企業(yè)，將產(chǎn)生一個(gè)巨大剛需，就是為企業(yè)供餐。為什么這么說呢？出于隔離的考慮，企業(yè)和員工都會(huì)希望能夠盡可能減少不必要的外出就餐，因?yàn)檫@樣會(huì)增加感染的風(fēng)險(xiǎn)。而如果企業(yè)中有一個(gè)員工感染，這家企業(yè)就必須全員隔離。在這樣的特殊背景之下，幾乎所有企業(yè)都會(huì)有一個(gè)剛性潛在需求，就是要集體供餐。而且不僅僅是一餐，而是一日三餐。不但如此，這個(gè)時(shí)候，你還可以和企業(yè)簽訂長期合同。我想，幾乎不會(huì)有什么企業(yè)會(huì)拒絕的。

危機(jī)也會(huì)敦促我們?nèi)ニ伎迹绾瓮ㄟ^創(chuàng)新來抓住新的商機(jī)。創(chuàng)新，永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的最大引擎。這次疫情，同樣帶來了許多創(chuàng)新的商機(jī)。比如說，如果你是一家做機(jī)器人的公司，而快遞送餐員已經(jīng)不敢進(jìn)醫(yī)院了，那么給醫(yī)院做送餐機(jī)器人是不是一個(gè)很大的商機(jī)？又比如說無人餐飲，無人機(jī)配送，這些是不是也會(huì)迎來春天？未來服務(wù)員和派送員可能將大幅減少。另外，疫情可能帶來巨大的在線銷售，在線辦公和在線教育需求，你又是否能夠及時(shí)抓住這些機(jī)會(huì)？

同樣的，危機(jī)也是你低成本打品牌和低成本獲得優(yōu)秀人才、低成本做組織的調(diào)整和優(yōu)化的良機(jī)。

我更想重點(diǎn)談的是，危機(jī)中往往醞釀著巨大的商業(yè)模式升級(jí)的機(jī)會(huì)。

舉一個(gè)例子，當(dāng)年阿里在2003年SARS危機(jī)的時(shí)候，還只是一家以售賣阿里巴巴國際站為核心的To B公司。但馬云敏銳地察覺到網(wǎng)絡(luò)零售將成為人們的剛需，適時(shí)推出了淘寶，并一舉通過一個(gè)非典戰(zhàn)役逆襲當(dāng)時(shí)如日中天的ebay,完美地完成了由To B到To C的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

無獨(dú)有偶，京東的發(fā)展史也和阿里非常類似。當(dāng)年非典疫情的時(shí)候，京東的業(yè)務(wù)都在線下，有12家京東商場(chǎng)。非典的到來，線下幾乎完全沒有了生意。于是劉強(qiáng)東轉(zhuǎn)移到QQ群和BBS賣貨，并上線了京東商城，最后發(fā)展為今天的京東帝國。

商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)而言，是安身立命之本。它決定了一家企業(yè)生意能否成功和能做多大。但許多企業(yè)家往往很容易忽略對(duì)其商業(yè)模式的思考，當(dāng)發(fā)展到一定階段遇到瓶頸的時(shí)候，大多原因都是因?yàn)樯虡I(yè)模式出了問題。

我2014年出來創(chuàng)業(yè)，成立了一家To C的公司，并獲得百萬美金天使投資，但后來發(fā)現(xiàn)自己做的方向錯(cuò)了，2015年，整個(gè)中國的To C市場(chǎng)，基本已經(jīng)沒有什么機(jī)會(huì)。

2015年去到第二家公司，一家B輪的做To B產(chǎn)品公司，幫他們做COO，去的時(shí)候那家公司快死了，然后幫他們調(diào)整了戰(zhàn)略，融了B+輪的錢。

2017年自己出來，和幾個(gè)小伙伴一起創(chuàng)業(yè)做第三家公司。經(jīng)歷了前兩次的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷，踩了無數(shù)坑，踩完這些坑之后我就開始思考，如何把前兩次創(chuàng)業(yè)的所踩坑進(jìn)行總結(jié)，通過逆向思考這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成一套獨(dú)特的打造成功商業(yè)模式的方法論。

后來，我把這套打造成功商業(yè)模式的方法論，應(yīng)用在了我的第三個(gè)項(xiàng)目上——加推，獲得了巨大的成功。在2017到2019年的資本寒冬中，加推在兩年內(nèi)完成了兩次融資。2018年，A輪融資獲得全球頂級(jí)資本紅衫、IDG、京東、京東數(shù)科、光信資本、前海母基金1.68億人民幣投資，2019年，獲得仁智資本近億元A+輪融資。

本質(zhì)上，創(chuàng)業(yè)公司主要做兩件事情就可以了，一是做對(duì)的事，二是選對(duì)的人。

做對(duì)的事情，這句話說起來很輕松，但到底怎么做，卻需要感悟和總結(jié)。我通過三段寶貴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，對(duì)于做正確的事情總結(jié)出5條核心建議，或我覺得用鐵律形容更加適合。

1.市場(chǎng)定位：是否解決一個(gè)社會(huì)矛盾或一個(gè)群體的痛點(diǎn)；

2.技術(shù)含量：是否應(yīng)用了主流的、高效的技術(shù)手段；

3.定價(jià)策略：是否具備讓客戶不可抗拒的超高性價(jià)比；

4.盈利能力：是否具備清晰的，多元化的盈利模式；

5.營銷能力：營銷和產(chǎn)品同樣重要，品牌力也是產(chǎn)品力。

為了幫助大家更好的理解，我會(huì)以結(jié)合大量行業(yè)案例以及我自身的案例為大家剖析如何實(shí)踐這五條商業(yè)模式鐵律。

鐵律1 市場(chǎng)定位：是否解決一個(gè)社會(huì)矛盾或一個(gè)群體的痛點(diǎn)

你所做的產(chǎn)品是否解決了一個(gè)社會(huì)矛盾或某個(gè)群體的痛點(diǎn)？這條鐵律至關(guān)重要。因?yàn)樗鼪Q定了你的生意是不是滿足用戶的真需求和是否能做多大。

這個(gè)問題還代表了產(chǎn)品的市場(chǎng)和定位。定位是決定產(chǎn)品生死的首要大事。很多產(chǎn)品死亡的根本原因就是自始至終沒有找到自己的定位。企業(yè)也是一樣，也需要通過產(chǎn)品找到屬于自己的定位，才能把長期發(fā)展方向定下來。要找到定位，就要深度思考鐵律一。

鐵律一有兩個(gè)核心點(diǎn)：一個(gè)是社會(huì)痛點(diǎn)，一個(gè)是群體痛點(diǎn)。一個(gè)大的、有想象力的生意，一定給人極大的想象空間。也就是它解決的是社會(huì)的一個(gè)大問題，或者社會(huì)一個(gè)群體的問題。這種生意，由于想象空間很大，因此會(huì)有很高的天花板，也更容易獲得資本市場(chǎng)的認(rèn)可。這個(gè)點(diǎn)決定了公司值多少錢。很多創(chuàng)始人去融資都是拍腦袋去融的，他們只是自己覺得公司很有前景，所以就要融1千萬、2千萬，從投資人的角度來講這是非常幼稚的。一家公司值多少錢是有邏輯可循的，最直接的邏輯就是是公司的市場(chǎng)有多大。而公司市場(chǎng)有多大就取決于公司產(chǎn)品到底解決了一個(gè)多大的社會(huì)問題，這個(gè)社會(huì)問題涉及的群體有多大，群體的可付費(fèi)能力有多強(qiáng)。

比如瑞幸咖啡，為什么成立不到3年就成功上市，市值400多億？其實(shí)，它解決的是中國咖啡用戶希望喝物美價(jià)廉咖啡的問題。這個(gè)群體有多大呢？大概有幾千萬。而中國目前的人均咖啡量不到4杯，對(duì)比歐美人均咖啡量的17杯，這里就誕生了大量想象空間。

再回到加推上，很多人都看不明白，為何一家成立不到一年的公司，在經(jīng)濟(jì)寒冬，首次融資就拿到全球頂級(jí)資本的過億融資？這其實(shí)與我們所解決的社會(huì)問題和群體問題是息息相關(guān)的。下面就和大家一起來看看我們當(dāng)時(shí)希望解決的問題。

銷售就是企業(yè)的剛需，而我們希望解決就是中國企業(yè)銷售難的問題。這個(gè)群體有多大呢？中國有近4000萬家企業(yè)，近1.5億的銷售員群體。

加推解決的社會(huì)矛盾和群體痛點(diǎn)

我們的估值想象空間在哪？我們可以對(duì)標(biāo)兩家成功的中國To B巨頭，一家是阿里，一家是百度。這兩家公司都很年輕，成立時(shí)間都在20年左右。

首先來看阿里，它解決的是中國幾千萬家企業(yè)做生意的問題，而做生意幾乎是每個(gè)企業(yè)的剛需，所以阿里的市值非常高，有極大的想象空間，所以他的市值高達(dá)40000多億。而百度解決的是中國企業(yè)做廣告的問題。百度的市值是3000多億，也很龐大。但為什么百度市值和阿里差距有10倍以上呢？其實(shí)，回到第一個(gè)鐵律，我們可以清楚看到，做廣告并不是每個(gè)企業(yè)的剛需，可能每百家企業(yè)才有一家才有做廣告的需求，因此百度比起阿里受眾群體要小很多，這一點(diǎn)反映在市值上就出現(xiàn)了3000多億和40000多億的差別。

這里給大家一個(gè)建議，在做項(xiàng)目的時(shí)候，千萬不要去臆想需求和群體。要直面這個(gè)問題。問清楚自己后再?zèng)Q定是否去做。在某種意義上說，我建議企業(yè)家朋友們花至少70%以上的時(shí)間去思考清楚這個(gè)問題。謀定而后動(dòng)，而不是頭腦一熱就沖進(jìn)去做了。

鐵律2 技術(shù)含量：是否應(yīng)用了主流的、高效的技術(shù)手段

如果你的商業(yè)模式滿足了第一條鐵律，那么恭喜你，你找到了定位！好的開始是成功的一半，但是成功的另外一半還有很多功課要做。第二點(diǎn)來了，你的這個(gè)項(xiàng)目里面，是否應(yīng)用了更加高效的技術(shù)手段？

這個(gè)問題決定了你的產(chǎn)品是否具備先進(jìn)性，是否是引領(lǐng)市場(chǎng)的。技術(shù)可以構(gòu)建與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的核心壁壘。

雖然技術(shù)如此重要，但我們不能盲目迷信技術(shù)。有很多看起來很高大上很冷門的技術(shù)其實(shí)并不具備商業(yè)價(jià)值。真正有商業(yè)價(jià)值的技術(shù)，首先要是主流的先進(jìn)技術(shù)。如何定義主流的先進(jìn)技術(shù)呢？主流技術(shù)就是廣泛被大眾接受的先進(jìn)技術(shù)。產(chǎn)品是否運(yùn)用了主流的先進(jìn)技術(shù)可以通過如下核心問題來判斷：

· 該技術(shù)是否是主流技術(shù)；

· 該技術(shù)是否為大眾消費(fèi)者所熟知；

· 該技術(shù)是否有足夠的人才基礎(chǔ)。

舉個(gè)反例，幫大家理解非主流或冷門的先進(jìn)技術(shù)。大家應(yīng)該都聽說過谷歌眼鏡。谷歌眼鏡用的技術(shù)不論從硬件還是軟件在當(dāng)時(shí)都是非常超前的。但是，正是因?yàn)楣雀柩坨R的技術(shù)太過超前，所以帶來了幾個(gè)致命問題：

· 技術(shù)不成熟，很難商業(yè)化量產(chǎn)；

· 大眾消費(fèi)者需要很長時(shí)間去接受，商業(yè)化周期太長；

· 新技術(shù)意味著昂貴的研發(fā)成本以及稀缺的研發(fā)人員。

所以，在2017年谷歌宣布放棄了谷歌眼鏡項(xiàng)目。

再舉個(gè)例子。我們都知道面膜，若現(xiàn)在有玻尿酸和蛋白肽兩款面膜供消費(fèi)者選擇，雖然蛋白肽的面膜效果可能會(huì)比玻尿酸好，但是絕大多數(shù)消費(fèi)者都會(huì)買玻尿酸的面膜。為什么？因?yàn)橄M(fèi)者不知道也不理解什么是蛋白肽。

很多創(chuàng)業(yè)公司總是想要去追求一些不一樣的東西，但最終都會(huì)為此付出巨大的代價(jià)。一項(xiàng)技術(shù)的創(chuàng)新，絕對(duì)不會(huì)是由一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司完成的，這必然是一個(gè)趨勢(shì)，是由一個(gè)時(shí)代來完成的。玻尿酸被廣泛認(rèn)可，絕對(duì)不是一家創(chuàng)業(yè)公司教育市場(chǎng)的結(jié)果，而是由幾百幾千家公司一起努力得到的結(jié)果，所以玻尿酸成為主流技術(shù)?？傊痪湓挘?span style="margin:0px;padding:0px;border:0px;font-style:inherit;font-variant:inherit;font-weight:600;font-stretch:inherit;font-size:inherit;line-height:inherit;vertical-align:baseline;-webkit-font-smoothing:antialiased;word-break:break-word;box-sizing:border-box;font-family:;" "="">主流技術(shù)是一定非常貼近消費(fèi)者的技術(shù)。

創(chuàng)業(yè)公司一定會(huì)涉及到技術(shù)人才招聘的問題。還是以面膜為例，去招聘蛋白肽工程師的成本絕對(duì)會(huì)比招玻尿酸的要高。也就是說，所用的技術(shù)越小眾，就意味著符合條件的技術(shù)人才就越稀缺，組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成本就越高。

另外一方面來講，從投資的角度來說，如果你做一個(gè)很小眾的技術(shù)，投資者大多數(shù)情況下是看不懂的，看不懂他就不敢投。其實(shí)投資者往往投資的不是產(chǎn)品而是趨勢(shì)。所以你讓他去投一個(gè)很小眾的技術(shù)，他內(nèi)部的投資決策成本也會(huì)非常高。

投資人本質(zhì)上也屬于股民，但是他們是屬于非常專業(yè)的股民，他們?cè)谧鲆粋€(gè)投資決策的時(shí)候，熱點(diǎn)會(huì)讓他們安全。做冷門投資的機(jī)構(gòu)還是少數(shù)，而且這需要很強(qiáng)的耐心。

技術(shù)符合了主流的先進(jìn)技術(shù)還不夠，還需要符合高效技術(shù)的特征。技術(shù)是否高效有兩個(gè)核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?。如果技術(shù)不能標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?，只能在很小的領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用，那么商業(yè)價(jià)值將極其有限。其實(shí)這兩點(diǎn)是互相依存的關(guān)系，因?yàn)橹挥薪鉀Q了標(biāo)準(zhǔn)化的問題，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)和應(yīng)用。比如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就具備標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；奶攸c(diǎn)。

舉個(gè)例子，瑞幸咖啡，就是應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推出了APP，消費(fèi)者不用來到門店，就可以在APP上輕松預(yù)定購買咖啡。而瑞幸咖啡之所以可以在短短不到兩年的時(shí)間在國內(nèi)規(guī)?；_店超過3000家，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是其中原因之一。這就是通過標(biāo)準(zhǔn)化的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化的銷售。

在這次疫情中，我們可以看到許多利用技術(shù)快速規(guī)?；绕鸬男袠I(yè)，比如生鮮電商，直播賣貨，線上教育，無人售貨，各種線上辦公和線上銷售工具等。線上化已經(jīng)成為不可逃避的必然趨勢(shì)，各行各業(yè)利用技術(shù)加快線上銷售，線上協(xié)同，已經(jīng)勢(shì)在必行。

鐵律3 定價(jià)策略：是否具備讓客戶不可抗拒的超高性價(jià)比

前兩條鐵律滿足之后，說明你的產(chǎn)品已經(jīng)到了可以商業(yè)化的階段，意味著你的產(chǎn)品可以賣給消費(fèi)者了。

當(dāng)你的產(chǎn)品的商業(yè)模式得到驗(yàn)證，你很快會(huì)遇到第三個(gè)問題：就是會(huì)出現(xiàn)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們會(huì)使用和你一樣的模式，去和你競(jìng)爭(zhēng)同一塊蛋糕。如果你遇到這種情況，那么我要恭喜你，因?yàn)檫@就說明你的這個(gè)模式確實(shí)是賺錢的。如果你所做的產(chǎn)品沒有出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者，那就說明你的企業(yè)距離關(guān)門不遠(yuǎn)了