“

從巨人大廈的崩塌，到腦白金的復(fù)蘇，再到《征途》的崛起，史玉柱歷經(jīng)沉浮，讓他成為了在好多人心目中，對(duì)于創(chuàng)業(yè)最有發(fā)言權(quán)的一個(gè)人。

”

低谷時(shí)及時(shí)總結(jié)規(guī)章制度

 

要善于在低谷的時(shí)候及時(shí)地做些總結(jié)，尤其是制定一套規(guī)章制度。因?yàn)楫?dāng)你復(fù)蘇后，你制定的規(guī)章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時(shí)候去制定規(guī)章制度是最合理的。

 

像巨人和健特現(xiàn)在用的這一套管理制度，實(shí)際都是在1998年年初制定的一套制度?，F(xiàn)在都沒(méi)變，可能語(yǔ)句上變了，比以前厚了，但是指導(dǎo)思想沒(méi)變。

 

你失敗時(shí)的那些教訓(xùn)，它是刻骨銘心的。在制定新的規(guī)章制度的時(shí)候，你去回避了它就行。

 

比如巨人在高峰時(shí)有3個(gè)億的爛賬，其中有2億是因?yàn)楣芾聿簧贫鵂€的，有1億是因?yàn)橐馔獾摹?/span>

 

為什么會(huì)爛？因?yàn)樨浛钍琴d銷(xiāo)的，所以在低谷的時(shí)候巨人就制定，哪怕做得再小，所有的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，你不做就不做，但我就是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。

 

開(kāi)始的時(shí)候很難，大家都說(shuō)做不到，但是咬咬牙撐過(guò)來(lái)了，最后也就做到了。

 

這樣一旦進(jìn)入良性循環(huán)，大家知道你這個(gè)企業(yè)就是這個(gè)行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認(rèn)可了，也就做到了。

謹(jǐn)慎“多元化”

 

我用“犯錯(cuò)”形容巨人倒了那段經(jīng)歷，錯(cuò)的肇始點(diǎn)便是公司主打“多元化”戰(zhàn)略。

 

我曾向湖畔學(xué)員分享對(duì)企業(yè)多元化看法，要不要多元化，得看企業(yè)有多大的能力，每多一元，對(duì)企業(yè)而言是增加風(fēng)險(xiǎn)。

 

企業(yè)講生態(tài)是對(duì)的，以馬云為例，當(dāng)整盤(pán)水要溢出時(shí)，要考慮水往哪流的問(wèn)題。但創(chuàng)業(yè)時(shí)講生態(tài)是不對(duì)的，你搞一堆空盆，一個(gè)空盆和十個(gè)空盆連在一起有啥區(qū)別。

 

反思我自己，一個(gè)企業(yè)一旦遇到困難，這時(shí)候不應(yīng)該是靠別人幫忙，要靠自己爬起來(lái)。

 

我最困難的時(shí)候，真的不想活了，也不是說(shuō)就一定想死。我那時(shí)候喜歡西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，這是一種享受，如果死了，正好，這比自殺要光彩很多。

 

一個(gè)人的能力是有限的，在最低谷的時(shí)候，反思相對(duì)要深刻很多，成功的時(shí)候總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)往往是扭曲的。

只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞

苦勞分兩種：第一種，員工確實(shí)埋頭苦干，嘴巴不會(huì)說(shuō)，但沒(méi)有完成任務(wù)；第二種，員工沒(méi)有實(shí)際工作能力，任務(wù)完成不了，全靠嘴皮子功夫，強(qiáng)調(diào)過(guò)程如何辛苦，付出如何巨大，以此來(lái)逃避懲罰。

 

作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識(shí)別，雖然“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到無(wú)法識(shí)別，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正的區(qū)分。

 

苦勞，對(duì)公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)，對(duì)提高員工的收入沒(méi)有任何幫助，對(duì)提高消費(fèi)者的體驗(yàn)沒(méi)有任何幫助，只會(huì)為公司留下一批沒(méi)有真憑實(shí)干的員工。

 

所以，公司痛定思痛，決定只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，至少不給只會(huì)耍嘴皮的員工在公司生存下去的機(jī)會(huì)。

 

事后證明，腦白金時(shí)期的中層干部業(yè)務(wù)水平確實(shí)高于珠海巨人時(shí)期的業(yè)務(wù)水平，貢獻(xiàn)也要更為突出。

開(kāi)掉經(jīng)常盯著別人田地的人

當(dāng)初公司各部門(mén)之間的協(xié)同能力很差，各部門(mén)經(jīng)理之間不夠團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。在這一點(diǎn)上，我個(gè)人比較欣賞日本人和德國(guó)人，這兩個(gè)國(guó)家的人在協(xié)同性方面的能力非常突出，這也是他們文化的優(yōu)勢(shì)之一。但是在中國(guó)普遍個(gè)人能力優(yōu)秀，協(xié)同能力卻不夠好。

 

比如，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門(mén)的情況，有人遲到了、那個(gè)沒(méi)有做到等等，精力被消耗到這種沒(méi)有意義的事情上，就會(huì)疏于對(duì)自己部門(mén)的管理。

 

就是我常說(shuō)的那句土話(huà)：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會(huì)荒廢。

 

這種狀況持續(xù)下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個(gè)項(xiàng)目需要三個(gè)部門(mén)協(xié)同完成，但是部門(mén)之間不和睦，部門(mén)經(jīng)理明爭(zhēng)暗斗，那么這個(gè)項(xiàng)目就難以成功。

  說(shuō)到就要做到

巨人最輝煌時(shí)，下屬提交下一考核期目標(biāo)時(shí)，總會(huì)互相攀比，不顧實(shí)際，數(shù)據(jù)虛高不下，卻根本無(wú)法完成，使公司受損失。

 

做腦白金時(shí)我吸取教訓(xùn)，定下這條：說(shuō)到做到，做不到不要說(shuō)。

 

中國(guó)不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話(huà)，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說(shuō)大話(huà)，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(zhǎng)了必然會(huì)是這樣。

 

這一條我是跟柳傳志學(xué)的。一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來(lái)，作為口號(hào)來(lái)提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯時(shí)，報(bào)下月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)，他會(huì)慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但你報(bào)了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對(duì)上，上對(duì)下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。

 

此外，事情一旦定下來(lái)，就嚴(yán)格執(zhí)行，有獎(jiǎng)有罰。當(dāng)時(shí)有個(gè)計(jì)劃某個(gè)節(jié)點(diǎn)有所延遲，幾個(gè)負(fù)責(zé)的高管一個(gè)被罰了三萬(wàn)，一個(gè)被罰了四萬(wàn)，直接把罰款交到財(cái)務(wù)的手中。

 

戰(zhàn)略談多了容易變成空談，員工也會(huì)喪失動(dòng)手能力。一家公司應(yīng)該樹(shù)立這樣一種文化氛圍，就是誰(shuí)的執(zhí)行力強(qiáng)誰(shuí)的地位就高，而不是誰(shuí)出了好點(diǎn)子誰(shuí)就厲害。

有了好的決策之后，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)，打敗仗的幾率就會(huì)很高。如果團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，甚至?xí)m正、彌補(bǔ)決策中的一些缺陷。這種執(zhí)行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的習(xí)慣和老板一把手的灌輸。

 

嚴(yán)己寬人是個(gè)很好的文化。你應(yīng)該先想自己的問(wèn)題，如果你對(duì)自己要求不嚴(yán)，就沒(méi)資格批評(píng)別人。

杜絕浪費(fèi)和拍馬屁

當(dāng)時(shí)，巨人號(hào)稱(chēng)中國(guó)第二大民營(yíng)企業(yè)，公司壯大以后制度卻跟不上，浪費(fèi)之風(fēng)大行其道，從小浪費(fèi)到大浪費(fèi)，從干部浪費(fèi)到基層員工浪費(fèi)，最后導(dǎo)致公司的運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)成倍增加。

 

比如，當(dāng)時(shí)珠海沒(méi)有機(jī)場(chǎng)，在沒(méi)有緊急情況，一個(gè)員工他選擇直接打車(chē)去白云機(jī)場(chǎng)，其他員工就紛紛效仿，能打車(chē)去誰(shuí)又會(huì)選擇坐班車(chē)呢？

 

在這種過(guò)程中，受傷害最大的是那些扎扎實(shí)實(shí)做事、老老實(shí)實(shí)為公司節(jié)約成本搞研發(fā)的工作人員。

 

雖提倡節(jié)約可能對(duì)公司成本影響不大，比如打印紙雙面使用，一年也只能省下幾百元錢(qián)，但對(duì)于風(fēng)氣養(yǎng)成卻影響深遠(yuǎn)。

 

在珠海巨人期間，我個(gè)人由于年輕的時(shí)候特別喜歡聽(tīng)下屬的對(duì)我說(shuō)好話(huà)，就是拍馬屁，后來(lái)進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。過(guò)度的吹捧讓本來(lái)就已經(jīng)自信過(guò)頭的我更加膨脹，那個(gè)時(shí)候本身就覺(jué)得自己厲害，別人在一“捧”就更云里霧里了。所以，拍馬屁，百害無(wú)一利。

 

我現(xiàn)在對(duì)于愛(ài)拍馬屁的人深?lèi)和唇^，因?yàn)閹c(diǎn)：一個(gè)有本事、心理健康的人，都不會(huì)去拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁；心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。

 

當(dāng)年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時(shí)候，公司文化上有一個(gè)規(guī)定，禁止上級(jí)在場(chǎng)的情況下，兩人及兩人以上的場(chǎng)合，公開(kāi)說(shuō)上級(jí)好話(huà)，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。

 

其實(shí)，員工的忠誠(chéng)度不在嘴上，而在行動(dòng)上，當(dāng)面說(shuō)好話(huà)最多的人也是背后說(shuō)壞話(huà)最多的人。

 

實(shí)施以后最初階段，大家一時(shí)無(wú)法適應(yīng)……

 

最狠的一次例子是：全國(guó)會(huì)議上某分公司經(jīng)理說(shuō)了我好話(huà)，罰500，最后一共罰了5000元，但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行，這個(gè)風(fēng)氣很快就會(huì)得到了扭轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在公司基本上杜絕了這個(gè)現(xiàn)象，也造成了我個(gè)人很少當(dāng)面表?yè)P(yáng)人，總是背后表?yè)P(yáng)的習(xí)慣。

 

因?yàn)槲×司奕说慕逃?xùn)，所以第二次創(chuàng)業(yè)會(huì)主動(dòng)避免重蹈覆轍，因此公司質(zhì)量也會(huì)有所提升。但提高是無(wú)止境的，所以未來(lái)要更加努力。

堅(jiān)信“狼文化”

1989年我在珠海創(chuàng)業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺(jué)得華為走到今天這么牛，有兩個(gè)核心：一是創(chuàng)始人的決策牛；二就是華為的狼文化，這么多年一直堅(jiān)持下來(lái)。

 

“成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數(shù)都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。”

 

那如何讓員工具有“狼文化”？

 

方法一：進(jìn)行思想改造。我們不當(dāng)“老兔子”，要當(dāng)“頭狼”。我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門(mén)開(kāi)大，招攬狼性人才。

 

方法二：促進(jìn)人才良性流動(dòng)。比如手游研發(fā)要輕，如果團(tuán)隊(duì)超過(guò)7人，很難做成。7人以上的團(tuán)隊(duì)效率也低，喜歡相互推。

 

方法三：將利益與成績(jī)掛鉤。做不出貢獻(xiàn)的，給一股都是浪費(fèi)。還要趕走“老白兔”，把這部分股票再發(fā)到別的“狼”身上。把“兔窩”變“狼群”，核心是把每頭“狼”的利益與公司密切相關(guān)，這才能激發(fā)狼性。

 

方法四：開(kāi)始強(qiáng)制執(zhí)行末位淘汰制度。每個(gè)季度搞一次，直到團(tuán)隊(duì)聞到狼味為止。

 

我跟馬云探討過(guò)幾次兔子與壞人，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：兔子還是惡劣的壞人對(duì)公司危害大？最終，我被馬云說(shuō)服，兔子危害更大?！巴米尤司壓?，討大家喜歡，但不出業(yè)績(jī)；兔子最?lèi)?ài)繁殖，不停地繁殖，找同類(lèi)，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占崗位、資源和機(jī)會(huì)?！?/span>

要小心獨(dú)裁：我不要空降兵

我用人的一個(gè)原則是“堅(jiān)決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。

 

認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。

 

管理最大瓶頸在于干部培養(yǎng)，要找服你、對(duì)公司有感情、同時(shí)掌握管理知識(shí)的人才，最快時(shí)間需三年。我還是喜歡自己培養(yǎng)人，從不用空降兵，所以團(tuán)隊(duì)很少搞內(nèi)耗。

如果哪個(gè)員工不適合就換崗，有個(gè)副總，上上下下過(guò)五次，從副總到部門(mén)經(jīng)理，再到副總，我看他還挺開(kāi)心，換崗很常見(jiàn)，大家也不覺(jué)得丟面。

 

在中國(guó)，以親情文化和家長(zhǎng)式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長(zhǎng)式或長(zhǎng)官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。

在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時(shí)，我曾表示過(guò)，原來(lái)公司董事會(huì)是個(gè)空殼，決策就是由自己一人說(shuō)了算，認(rèn)識(shí)到了決策權(quán)過(guò)度集中危險(xiǎn)很大后，獨(dú)裁專(zhuān)斷我是不會(huì)了，現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會(huì)充分尊重手下人的意見(jiàn)。

(完）

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