演講原標(biāo)題：《疫情倒逼的商業(yè)模式創(chuàng)新》

以下為演講內(nèi)容，有刪節(jié)。

2003年之前阿里巴巴是直銷(xiāo)的模式，2003年的非典倒逼阿里巴巴有了店銷(xiāo)呼叫中心的業(yè)務(wù)模式，2003年的非典倒逼出了淘寶、京東等電子商務(wù)公司。

每次疫情都會(huì)迫不得已倒逼出新的創(chuàng)新模式，這次也不例外，疫情越嚴(yán)重，倒逼的速度就越快。

機(jī)遇

我經(jīng)常說(shuō)疫情可能并不會(huì)改變很多事物的本質(zhì)，它是一切的加速器，讓好的企業(yè)變得更好，讓有些夕陽(yáng)行業(yè)日落速度更快，同一個(gè)行業(yè)中戰(zhàn)斗力差的企業(yè)，也會(huì)被疫情逼得邊緣化。

這次疫情倒逼行業(yè)進(jìn)步，體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

第一是教育在線。

家里有孩子的都有參與其中。公立機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、線下都按下了暫停鍵，教育搬到了線上。我們?cè)缇驼J(rèn)為教育在線是勢(shì)在必行的趨勢(shì)，這次疫情加速了教育的在線化。

第二是企業(yè)在線。

幾乎所有企業(yè)都用過(guò)視頻會(huì)議，這次疫情更是加速了企業(yè)的在線化。

像今日頭條、阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾萬(wàn)名員工到目前為止還在家辦公，美國(guó)的Facebook、谷歌宣布一直到今年年底十幾萬(wàn)員工全部在家辦公。但卻沒(méi)有對(duì)他們這樣的公司造成任何的影響，因?yàn)檫@些公司率先做好了企業(yè)在線化的準(zhǔn)備。

企業(yè)在線除了視頻會(huì)議以外，還需要什么？

幾萬(wàn)人在家光靠視頻會(huì)議是沒(méi)有辦法完成的，這就要看整個(gè)銷(xiāo)售流程、采購(gòu)流程、工程技術(shù)IT開(kāi)發(fā)流程、客戶服務(wù)管理流程等一切流程能不能也實(shí)現(xiàn)在線化。

而這些功能的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)新興的企業(yè)服務(wù)和企業(yè)軟件公司。

我們可以想象一下，100、1000乃至10000個(gè)工程師在家上班的場(chǎng)景，如果沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)協(xié)同軟件，他們也能夠很好地共同開(kāi)發(fā)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，共同為一個(gè)APP、小程序升級(jí)，但如果不見(jiàn)面不開(kāi)會(huì)，不做現(xiàn)場(chǎng)協(xié)同，不對(duì)文檔進(jìn)行集中化管理，他們應(yīng)該是做不到的。

被疫情倒逼出來(lái)的商機(jī)、被加速的企業(yè)在線，也叫TO B的軟件和服務(wù)。

疫情除了對(duì)TO B的朝陽(yáng)趨勢(shì)進(jìn)行了加速以外，對(duì)TO C端，也就是對(duì)消費(fèi)者也產(chǎn)生了很多意想不到的影響。

疫情期間作為消費(fèi)者的所有人都能明確感受到，我們的很多習(xí)慣被迫要做出改變。

比如，我家里80多歲的老母親，學(xué)會(huì)用手機(jī)買(mǎi)菜。因?yàn)槿ゲ涣瞬耸袌?chǎng)，連她都被改變到會(huì)用社區(qū)團(tuán)購(gòu)買(mǎi)菜。我相信體會(huì)到在線買(mǎi)菜的方便性，疫情過(guò)后她就不會(huì)再回到原來(lái)菜市場(chǎng)或僅僅是去超市買(mǎi)菜了。

兩個(gè)能力

這種轉(zhuǎn)變對(duì)新消費(fèi)、新零售提出了什么挑戰(zhàn)呢？

兩個(gè)能力：在線能力和到家能力。

之前要等消費(fèi)者到店消費(fèi)，現(xiàn)在消費(fèi)者不能到店，企業(yè)能不能產(chǎn)生一種送服務(wù)到家的能力。消費(fèi)者離店后，企業(yè)能不能繼續(xù)和他保持溝通、互動(dòng)，這就是在線能力。

新消費(fèi)、新零售最重要的兩件事：在線能力和到家能力。

很多餐飲企業(yè)，以前已經(jīng)具備了在線能力，客戶都是電子會(huì)員，疫情當(dāng)中迅速培養(yǎng)起了自己的到家能力。

比如有家店，原來(lái)的業(yè)務(wù)是高端擼串，但疫情期間做出了烤肉飯、烤香腸飯，迅速通過(guò)到家服務(wù)彌補(bǔ)了到店的損失。這家企業(yè)在餐飲行業(yè)還沒(méi)有完全恢復(fù)的時(shí)候，早在3月中旬就實(shí)現(xiàn)了同比營(yíng)收更高的狀態(tài)，這是具備在線能力、到家能力的企業(yè)體現(xiàn)出來(lái)的與眾不同。

還有一些服裝店，所有門(mén)店到今天都談不上恢復(fù)，但卻早在一兩個(gè)月以前就利用曾經(jīng)培養(yǎng)好的在線能力，針對(duì)上千萬(wàn)級(jí)的電子會(huì)員，推出了體驗(yàn)盒子，不用到店試衣服，把衣服送到消費(fèi)者家里，迅速?gòu)浹a(bǔ)了線下銷(xiāo)售不足。

這是傳統(tǒng)行業(yè)的衣和食如何通過(guò)在線和到家對(duì)抗疫情產(chǎn)生了新的模式。

三個(gè)不變

那新興行業(yè)怎么樣呢？

新消費(fèi)和老消費(fèi)，三件事沒(méi)有變化，人、貨、場(chǎng)。

首先是人，最被看好的消費(fèi)群體是90、95后。以往是年輕人跟著上一代消費(fèi)，現(xiàn)在卻是年輕人影響上一代。

70、80后追求性價(jià)比，好用很重要，但90、95后卻是好玩大于好用、悅己大于悅?cè)?，產(chǎn)品只做到好用已經(jīng)不夠了，如果產(chǎn)品不夠好玩，是沒(méi)有傳播性的，這就要求企業(yè)對(duì)新人群要有新的了解。

其次是貨，要關(guān)注相對(duì)快消、相對(duì)耐用的。經(jīng)濟(jì)多少會(huì)受到不同程度的影響，耐用品，特別是絕對(duì)耐用品有一定的投資風(fēng)險(xiǎn)。

快消或者絕對(duì)快消，就是每天都要用的水、油、牛奶，也有一定的壓力。因?yàn)槊刻於夹枰M(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)叫日活產(chǎn)品，對(duì)價(jià)格會(huì)比較敏感。而這個(gè)行業(yè)也有巨頭，目前形勢(shì)下資源會(huì)向頭部企業(yè)集中。

中小企業(yè)要想顛覆這個(gè)行業(yè)，還是要適當(dāng)繞著行業(yè)巨頭走，就留下了相對(duì)耐用、相對(duì)快消的行業(yè)。

相對(duì)快消通常是一個(gè)周活或者月活產(chǎn)品，每周消費(fèi)、每月消費(fèi)，咖啡、奶茶都屬于周活。另外相對(duì)耐用，產(chǎn)品使用周期在幾個(gè)月到一年，客單價(jià)可能在幾百元，口袋里錢(qián)即使不是很多，幾十元的相對(duì)快消品還是會(huì)消費(fèi)的，幾百元的相對(duì)耐用品也還是會(huì)消費(fèi)的。

中間很關(guān)鍵的是，有沒(méi)有可能產(chǎn)生產(chǎn)品中耗材和器材的聯(lián)動(dòng)。比如電動(dòng)牙刷企業(yè)，牙刷桿是相對(duì)耐用品，但是刷頭每?jī)蓚€(gè)月要替換，這樣的產(chǎn)品組合，耗材被器材帶動(dòng)的，也是非常受關(guān)注的行業(yè)。

最后是場(chǎng)，也就是全渠道，本質(zhì)上場(chǎng)要具備在線能力和到家能力。

場(chǎng)確實(shí)對(duì)線下場(chǎng)景很重要，建議高頻低客單價(jià)產(chǎn)品，店要足夠小。低頻高客單價(jià)產(chǎn)品或者服務(wù)，店要足夠大。換而言之，夾在中間中型店是這次疫情被加速淘汰的一個(gè)領(lǐng)域。

當(dāng)你的業(yè)態(tài)人貨場(chǎng)都做對(duì)的時(shí)候，一定是被疫情催生出來(lái)好的商機(jī)。

小食類(lèi)小店就是高頻低客單價(jià)生意，店要足夠小；婚禮，就是典型的低頻高客單價(jià)生意。

疫情期間大規(guī)?；槎Y活動(dòng)被暫停，但上海有些地區(qū)1—4月份訂單都沒(méi)有被取消，只是往后推遲了。這就可以看到什么是真正的剛需，美食可以少吃一頓，但婚不能不結(jié)。

理性分析哪些需求剛性存在，哪些需求會(huì)得到刺激性地提升，是疫情期間投資的重要參考。

疫情是加速器，讓好的變得更好，讓差的變得更差，讓資源向優(yōu)秀的行業(yè)、模式、企業(yè)家傾斜。

疫情的時(shí)候要看一看哪些模式會(huì)倒逼出創(chuàng)新來(lái)，用新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷一下各種新的投資機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和合作商機(jī)。

增長(zhǎng)和效率雙驅(qū)動(dòng)

總結(jié)一下，我們高度看好任何能為企業(yè)在線提供軟件和服務(wù)的公司，本質(zhì)上企業(yè)在線就是趨勢(shì)，疫情只是加速了它的到來(lái)。

另外，很多TO C的新消費(fèi)領(lǐng)域的發(fā)展，也是基于人、貨、場(chǎng)的變化。首先也要明確針對(duì)的首要人群是不是90、95后。其次，它的貨屬不屬于相對(duì)快消和相對(duì)耐用。最后，它的場(chǎng)，無(wú)論是大場(chǎng)還是小場(chǎng)是不是具備了對(duì)客戶的在線能力和到家能力，以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷是否有長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力。

無(wú)論TO B還是TO C，以前追增長(zhǎng)，現(xiàn)在除了增長(zhǎng)以外，還要自問(wèn)有沒(méi)有足夠高的效率。

現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨疫情，手里有同樣多的資金的時(shí)候，一定是效率高的公司活得更久一點(diǎn)。

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)沒(méi)有效率的增長(zhǎng)不是慢性自殺，是加速自殺。

疫情之前，很多公司是靠資本催生出來(lái)的，用極低的效率完成所謂的增長(zhǎng)。國(guó)家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步改進(jìn)和調(diào)整，也是要從完全的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)改為增長(zhǎng)和效率雙輪驅(qū)動(dòng)，企業(yè)也一樣。

希望大家在疫情期間多一點(diǎn)思考和判斷，疫情無(wú)情，但對(duì)所有國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次公正的考驗(yàn)，既是企業(yè)的試金石，也是磨刀石、加速器。

上次非典疫情能夠孕育出千億美元的阿里巴巴這樣的公司，這次我相信一定也會(huì)是一次大洗牌，也會(huì)是一次讓優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)家脫穎而出的難得的危中之機(jī)。