演講原標(biāo)題：《疫情倒逼的商業(yè)模式創(chuàng)新》

以下為演講內(nèi)容，有刪節(jié)。

2003年之前阿里巴巴是直銷的模式，2003年的非典倒逼阿里巴巴有了店銷呼叫中心的業(yè)務(wù)模式，2003年的非典倒逼出了淘寶、京東等電子商務(wù)公司。

每次疫情都會迫不得已倒逼出新的創(chuàng)新模式，這次也不例外，疫情越嚴(yán)重，倒逼的速度就越快。

機遇

我經(jīng)常說疫情可能并不會改變很多事物的本質(zhì)，它是一切的加速器，讓好的企業(yè)變得更好，讓有些夕陽行業(yè)日落速度更快，同一個行業(yè)中戰(zhàn)斗力差的企業(yè)，也會被疫情逼得邊緣化。

這次疫情倒逼行業(yè)進步，體現(xiàn)在兩個方面。

第一是教育在線。

家里有孩子的都有參與其中。公立機構(gòu)、培訓(xùn)機構(gòu)、線下都按下了暫停鍵，教育搬到了線上。我們早就認為教育在線是勢在必行的趨勢，這次疫情加速了教育的在線化。

第二是企業(yè)在線。

幾乎所有企業(yè)都用過視頻會議，這次疫情更是加速了企業(yè)的在線化。

像今日頭條、阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾萬名員工到目前為止還在家辦公，美國的Facebook、谷歌宣布一直到今年年底十幾萬員工全部在家辦公。但卻沒有對他們這樣的公司造成任何的影響，因為這些公司率先做好了企業(yè)在線化的準(zhǔn)備。

企業(yè)在線除了視頻會議以外，還需要什么？

幾萬人在家光靠視頻會議是沒有辦法完成的，這就要看整個銷售流程、采購流程、工程技術(shù)IT開發(fā)流程、客戶服務(wù)管理流程等一切流程能不能也實現(xiàn)在線化。

而這些功能的實現(xiàn)，離不開新興的企業(yè)服務(wù)和企業(yè)軟件公司。

我們可以想象一下，100、1000乃至10000個工程師在家上班的場景，如果沒有一個系統(tǒng)協(xié)同軟件，他們也能夠很好地共同開發(fā)一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，共同為一個APP、小程序升級，但如果不見面不開會，不做現(xiàn)場協(xié)同，不對文檔進行集中化管理，他們應(yīng)該是做不到的。

被疫情倒逼出來的商機、被加速的企業(yè)在線，也叫TO B的軟件和服務(wù)。

疫情除了對TO B的朝陽趨勢進行了加速以外，對TO C端，也就是對消費者也產(chǎn)生了很多意想不到的影響。

疫情期間作為消費者的所有人都能明確感受到，我們的很多習(xí)慣被迫要做出改變。

比如，我家里80多歲的老母親，學(xué)會用手機買菜。因為去不了菜市場，連她都被改變到會用社區(qū)團購買菜。我相信體會到在線買菜的方便性，疫情過后她就不會再回到原來菜市場或僅僅是去超市買菜了。

兩個能力

這種轉(zhuǎn)變對新消費、新零售提出了什么挑戰(zhàn)呢？

兩個能力：在線能力和到家能力。

之前要等消費者到店消費，現(xiàn)在消費者不能到店，企業(yè)能不能產(chǎn)生一種送服務(wù)到家的能力。消費者離店后，企業(yè)能不能繼續(xù)和他保持溝通、互動，這就是在線能力。

新消費、新零售最重要的兩件事：在線能力和到家能力。

很多餐飲企業(yè)，以前已經(jīng)具備了在線能力，客戶都是電子會員，疫情當(dāng)中迅速培養(yǎng)起了自己的到家能力。

比如有家店，原來的業(yè)務(wù)是高端擼串，但疫情期間做出了烤肉飯、烤香腸飯，迅速通過到家服務(wù)彌補了到店的損失。這家企業(yè)在餐飲行業(yè)還沒有完全恢復(fù)的時候，早在3月中旬就實現(xiàn)了同比營收更高的狀態(tài)，這是具備在線能力、到家能力的企業(yè)體現(xiàn)出來的與眾不同。

還有一些服裝店，所有門店到今天都談不上恢復(fù)，但卻早在一兩個月以前就利用曾經(jīng)培養(yǎng)好的在線能力，針對上千萬級的電子會員，推出了體驗盒子，不用到店試衣服，把衣服送到消費者家里，迅速彌補了線下銷售不足。

這是傳統(tǒng)行業(yè)的衣和食如何通過在線和到家對抗疫情產(chǎn)生了新的模式。

三個不變

那新興行業(yè)怎么樣呢？

新消費和老消費，三件事沒有變化，人、貨、場。

首先是人，最被看好的消費群體是90、95后。以往是年輕人跟著上一代消費，現(xiàn)在卻是年輕人影響上一代。

70、80后追求性價比，好用很重要，但90、95后卻是好玩大于好用、悅己大于悅?cè)?，產(chǎn)品只做到好用已經(jīng)不夠了，如果產(chǎn)品不夠好玩，是沒有傳播性的，這就要求企業(yè)對新人群要有新的了解。

其次是貨，要關(guān)注相對快消、相對耐用的。經(jīng)濟多少會受到不同程度的影響，耐用品，特別是絕對耐用品有一定的投資風(fēng)險。

快消或者絕對快消，就是每天都要用的水、油、牛奶，也有一定的壓力。因為每天都需要消費，互聯(lián)網(wǎng)叫日活產(chǎn)品，對價格會比較敏感。而這個行業(yè)也有巨頭，目前形勢下資源會向頭部企業(yè)集中。

中小企業(yè)要想顛覆這個行業(yè)，還是要適當(dāng)繞著行業(yè)巨頭走，就留下了相對耐用、相對快消的行業(yè)。

相對快消通常是一個周活或者月活產(chǎn)品，每周消費、每月消費，咖啡、奶茶都屬于周活。另外相對耐用，產(chǎn)品使用周期在幾個月到一年，客單價可能在幾百元，口袋里錢即使不是很多，幾十元的相對快消品還是會消費的，幾百元的相對耐用品也還是會消費的。

中間很關(guān)鍵的是，有沒有可能產(chǎn)生產(chǎn)品中耗材和器材的聯(lián)動。比如電動牙刷企業(yè)，牙刷桿是相對耐用品，但是刷頭每兩個月要替換，這樣的產(chǎn)品組合，耗材被器材帶動的，也是非常受關(guān)注的行業(yè)。

最后是場，也就是全渠道，本質(zhì)上場要具備在線能力和到家能力。

場確實對線下場景很重要，建議高頻低客單價產(chǎn)品，店要足夠小。低頻高客單價產(chǎn)品或者服務(wù)，店要足夠大。換而言之，夾在中間中型店是這次疫情被加速淘汰的一個領(lǐng)域。

當(dāng)你的業(yè)態(tài)人貨場都做對的時候，一定是被疫情催生出來好的商機。

小食類小店就是高頻低客單價生意，店要足夠小；婚禮，就是典型的低頻高客單價生意。

疫情期間大規(guī)模婚禮活動被暫停，但上海有些地區(qū)1—4月份訂單都沒有被取消，只是往后推遲了。這就可以看到什么是真正的剛需，美食可以少吃一頓，但婚不能不結(jié)。

理性分析哪些需求剛性存在，哪些需求會得到刺激性地提升，是疫情期間投資的重要參考。

疫情是加速器，讓好的變得更好，讓差的變得更差，讓資源向優(yōu)秀的行業(yè)、模式、企業(yè)家傾斜。

疫情的時候要看一看哪些模式會倒逼出創(chuàng)新來，用新的標(biāo)準(zhǔn)來判斷一下各種新的投資機會、創(chuàng)業(yè)機會和合作商機。

增長和效率雙驅(qū)動

總結(jié)一下，我們高度看好任何能為企業(yè)在線提供軟件和服務(wù)的公司，本質(zhì)上企業(yè)在線就是趨勢，疫情只是加速了它的到來。

另外，很多TO C的新消費領(lǐng)域的發(fā)展，也是基于人、貨、場的變化。首先也要明確針對的首要人群是不是90、95后。其次，它的貨屬不屬于相對快消和相對耐用。最后，它的場，無論是大場還是小場是不是具備了對客戶的在線能力和到家能力，以這些標(biāo)準(zhǔn)來判斷是否有長遠潛力。

無論TO B還是TO C，以前追增長，現(xiàn)在除了增長以外，還要自問有沒有足夠高的效率。

現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨疫情，手里有同樣多的資金的時候，一定是效率高的公司活得更久一點。

我曾經(jīng)說過沒有效率的增長不是慢性自殺，是加速自殺。

疫情之前，很多公司是靠資本催生出來的，用極低的效率完成所謂的增長。國家經(jīng)濟的進一步改進和調(diào)整，也是要從完全的增長驅(qū)動改為增長和效率雙輪驅(qū)動，企業(yè)也一樣。

希望大家在疫情期間多一點思考和判斷，疫情無情，但對所有國家、行業(yè)、企業(yè)來說都是一次公正的考驗，既是企業(yè)的試金石，也是磨刀石、加速器。

上次非典疫情能夠孕育出千億美元的阿里巴巴這樣的公司，這次我相信一定也會是一次大洗牌，也會是一次讓優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)家脫穎而出的難得的危中之機。